淺析企業的思想政治工作與企業文化建設

摘 要：企業文化可以說是組織行動背后看不見的，也無法觀察到的力量，這股能量推動組織成員采取行動，并賦與行動意義與共同方向。企業文化是一個非常重要的一種管理觀念，并引起許多學者的重視以及進行相當廣泛的研究，它代表公司內部成員的一些共識與信念。愈來愈多的企業均以體認到企業文化對于企業經營管理及組織運作之重要性。許多研究均發現企業文化所能凝聚之精神力量甚為可觀，若具有一套良好的企業文化可成為企業經營成功之關鍵要素。

關鍵詞：思想工作；載體；企業文化

一、前言

企業文化可以說是企業的靈魂，存在于企業中無形卻重要的一股力量。解釋企業文化認知的相關文獻已從探討潛在的價值觀，發展至探討企業文化的理論概念及想法。

企業文化不僅表達企業有不同的溫度，也表示企業有其傳統、價值、習慣常規和社會化過程；企業文化持續相當時間，并能影響企業內成員的態度與行為。企業文化指的不是戰略、組織、制度等，而是企業成員信仰的價值及行為模式，屬于肉眼無法看見的軟件面。可見得企業文化對組織思想工作的影響深遠。

二、企業文化的定義

企業文化是一套的價值、信念、行為模式，以建立其企業的核心體。企業文化是高階管理者們所共有的一套有關如何去管理自己與其他員工，并為處理事務的信念，而這些信念高階管理者通常看不到，但卻對他們的思想及行動有重大的影響。

企業文化不屬于固定不變的，而會隨著組織本身的變化而改變，在群體的演變過程會經由影響文化的一連串群體發展、維護及延續的階段，群體才會認知到共同的價值與規范。

企業文化是“群體在解決其外在適應與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假定，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給成員，當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。”同時，他將文化分成三個層次，即人造品與創造物、外顯的價值觀、基本假設。企業文化不是既定的組織、制度，而是成員的價值及行為模式；企業文化也就是公司風氣、企業型態、企業氣質、企業精神的總稱。

三、企業文化構成的要素及類型

1.企業文化構成要素

企業文化的要素包括：企業環境、價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡。而根據學者研究，認為企業文化的要素共有十種，包含個別進取性（企業個別成員所擁有的自由度、獨立性及互相信賴的程度）、風險容忍程度（企業成員被鼓勵去積極進取、創新及冒險的程度、指導性（企業給予企業成員清楚的目標及執行預期成果的程度）、整合性（企業內各單位被鼓勵相互協調的程度）、管理支持度（管理者提供明確溝通、援助及支持其下屬的程度）、控制（企業內規則及條例的數目及雇用來直接監督企業成員行為的監督人員數目）、認同度（企業成員認同其組織整體的程度）、酬償制度（企業酬償是根據成員執行成就的標準，或年資、偏好等不同標準）、沖突容忍度（企業允許成員公開表達沖突及公開批評的程度）、溝通模式（企業溝通受到官僚及權威限制的程度）。

2.企業文化構成的類型

一般研究者常為研究上的需要將企業文化分類，使企業文化的抽象程度降低。例如五大類型企業文化，是以組織發展導向的角度，以策略觀點將企業文化提出五大類型之企業文化，即穩定型文化（逃避風險，不接受任何改變）、被動型文化（接受最小的風險，幾乎不接受改變）、參與型文化（允許接受相當的風險，接受額外的改變）、探索型文化（考慮風險及利益之間的轉換，接受許多改變）、創造型文化（喜歡冒險，不停追求新奇及創新的改變）。而大部分的公司屬于以決策結果的“回饋速度”及公司活動的“風險程度”兩個構面所形成的四種企業文化類型。其不同文化類型表現的分式如，硬漢式文化（屬于個人主義者的世界，他們經常冒大風險孤注一擲，行動的成敗亦效果立見）、努力工作/盡情享樂式文化（此類文化是屬于玩樂與工作并重，同時鼓勵員工盡量采取低風險的活動以求成功）、以公司為賭注式文化（此類文化的決策通常需花極大的成本，結果則需費時數年才知分曉；即所冒風險極大，而所得的反應則十分遲緩）、注重過程序文化（此類文化著重安全，強調防衛和謹慎，做事有條不紊并重視細節）。

依企業組織的權責及面對環境的態度，可將企業文化區分為三大類：官僚型文化、創新型文化、支持型文化。而有學者認為企業文化是從企業本身的目標、管理系統、技術發展、及生產系統等需要而來，因此依實際的經營理念可劃分為三種企業文化：生產型文化（以大量生產為經營理念的文化意識）、專業型文化（以技術掛帥、專業至上的經營理念）。從組織變革的觀點，以價值觀及工作導向二個構面將企業文化分為四種類型，生產型文化（此類型的企業文化強調規則與程序制度，但也相當容易排斥變革）、品質型文化（此類的企業文化強調效果與問題解決，較易于接受變革）、創新型文化（此類的企業文化重視個人創意，較易啟發變革）、合作型文化（此類的企業文化強周透過團隊以達到效率，較易支持變革）。

四、總結

企業文化是一個抽象的概念，而學者對企業文化的定義也不盡相同；但為了使企業文化的概念更容易被掌握，學者試圖利用許多不同觀點進行切入，例如，以組織發展導向、組織策略、溝通互動程度、冒險程度、回饋速度等，因為學者會依不同研究目的與對象，選擇適當的分類分式。并以不同的構面及分類方式進行實證，以達到研究的目的。

建議：

（1）加強工作規章、流程的宣導與訓練提升變革適應能力，并增加留職承諾研究中發體系中的業務管理體系、職級中的助理員辦事員層級、留用人員、年資介于4至6年之員工、甚致留用的科課長層級的變革適應較低，因此建議個案公司若能針對業務管理體系之員工、助理員辦事員層級之員工，留用人員、年資介于4至6年之員工，加強變革相關工作規章訊息傳達、工作流程的教育訓練，以提升在變革后工作的適應能力，以提升工作能力。

因為助理員辦事員層級、年資4至6年之員工的留職承諾也相對較低，研究中也發現變革適應是留職承諾最主要的預測變項，因此若能提高員工的變革適應能力，也將有助于增加員工的留職意愿。

（2）加強公司整體目標的宣導與傳達，以增加相關變革措施之溝通協調，并提升價值承諾研究發現體系中的其他體系、非留用人員、年資1至3年之員工團隊支持的認知較不好，且其他體系、非留用人員、年資3年以內之員工的價值承諾較低，且在研究中也發現變革協調及團隊支持是價值承諾最重要的兩個預測變項，因此建議個案公司，若在針對其他體系、非留用人員、年資1至3年之員工，在推動變革措施時加強整體目標的倡導與訊息傳達，并且加強員工工作時彼此合作與協助的心態，可以提升員工的價值承諾，接受組織的目標及信念。

（3）加強溝通協調、員工工作的自主性、提升員工參與相關變革的活動、以提升員工對變革措施的支持，并提升努力承諾研究發現專員層級對變革的支持程度較小、較不認同變革所產生之效益，助理員辦事員層級認為公司沒有良好的訊息傳達及溝通管道，且對工作較無自主能力、較缺隨機應變的能力，針對體系進行研究發現，業務管理體系的對工作的自主能力明顯不如業務營銷體系，也較缺乏業務營銷體系缺乏應變能力；研究中發助理員、辦事員、專員層級，非留用人員，年資在6年以內之員工，對公司的努力程度較低，而變革支持、冒險心態、溝通協調對努力承諾有良好的預測效果。

因此若能針對助理員、辦事員、專員，業務管理體系，非留用人員，年資6年以內之員工，提升他們溝通協調的能力，并設法加強他們溝通協調的管道與方式，建立良好的溝通協調機制；提升員工工作的自主能力、接納員工對決策及變革的意見，進而提升員工參與的能力與機會，將可提升員工的努力承諾，可以為追求組織利益并投注高度努力的意愿。

參考文獻：

[1]王吉鵬著.企業文化熱點問題[M].中國發展出版社，2006

[2]朱成全主編.企業文化概論[M].東北財經大學出版社，2005