“救世主”

鄭磊

將設計總監看作“救世主”，關鍵在于對自我世界的了解。

“衣服突然不好賣了，你看我們換個設計總監行不行？”當最近一些服裝企業的老總和我談起這個話題時，總讓我啞口無言。To be，or not to be？That is thequestion！這不是我幽默，也不是顧左右而言他，這個問題就好似在問醫生：得了病，是治肝還是治腎呢？然而，當一個服裝企業的老板覺得他們的產品是因為缺乏好的設計而產生的銷售下降，或是覺得一個優秀的設計師能夠讓企業和品牌再次扭轉乾坤時，這個問題便會讓人覺得理所應當！

那么，一個優秀的設計總監會不會是一家企業或者一個經營品牌的“救世主”？答案是：是，也不是。因為從市場經營的角度來看，品牌可以分為：設計導向型品牌企業和市場導向型品牌企業兩類。

設計導向型品牌企業：它們注重產品的設計與研發，通過商品獨特的消費表現形式使企業吸引并保有固定的客戶群體。這類企業往往以設計師品牌居多，通過擁有不同個性與文化背景的設計師實現品牌的市場推廣。它們也注重商品的個性表達，根據設計師個人的喜好與設計習慣進行產品開發。所謂的奢侈品牌多以此類經營方式為主，通過聘請知名的設計師出任設計或藝術總監一職，來實現品牌商品對消費購買的引導。

因此，對于此種類型的企業而言，所出任的設計總監更加趨向于：

擁有較強的產品開發能力，包括產品基礎材質、紋案及結構的創新能力；在藝術表現力方面具有一定的天賦，能夠將藝術與商業充分融合；能夠實現品牌與個人風格的結合，將兩者建立成為相輔相成的共體；具有可控的市場展示能力與傳播渠道，可以讓商品快速滲透到客戶群；與企業成為共同體，并以設計總監的思想為經營指導方向；以設計總監為核心組成產品的研發與生產體系，以及品牌的營銷體系。

市場導向型品牌企業：它們注重消費市場的購買需求與流行文化，將商品的開發依托于市場現有的消費文化與時尚需求之中，通過貼近消費群體的購買需要而進行商品的設計。這類企業往往被稱為“大眾品牌或消費品牌”，它們通過設立更多的營銷網絡及銷售終端最終實現商品的量化銷售。我們所熟知的ZARA、H&M、ONLY、JACK&JONES等品牌就是這類企業的代表，設計師于它們而言更多是需要發揮產品改良和市場預判的能力。

因此，對于此種類型的企業而言，所需要的設計總監需要符合：

擁有更加趨向于市場化的經營眼光與市場未來的預測能力；更多的精力將會放置在現有同類品牌商品的分析與研究工作中；能夠對龐大而種類繁多的商品類型進行統籌規劃及人員配比；可以將品牌企業的整體產品生產與供應鏈條中的關聯企業的優勢進行融合；要避免個人喜好與思維影響品牌在市場既往的經營策略與消費者的購買習慣；對大眾消費市場的掌握能力及近期的流行元素擁有敏銳的觀察力；

如上所述，一家服裝企業在進行設計總監選聘時應先考慮自身企業是何種類型，不同類型的企業對于設計師所要發揮及應用的能力各不相同。前者更加趨向于以產品為核心的市場經營策略，對于設計總監個人的技術能力及市場號召力需要較高的體現；而后者則是以市場為核心的產品研發方式，需要設計總監在團隊管理能力及市場運營能力上具備豐富的經驗。因此，兩者之間不僅僅在順序上略有不同，同時在人力資源配置、崗位職能設定及終端營運方式等內容上也有所不同。

那么，無論是何種導向型的品牌企業，當一個設計總監入職之后，作為一個企業的負責人或最終的經營決策者，他應該以何種方式既能夠發揮出這個職位應體現的能力，同時也不會兇人設事而導致既往的策略產生偏差呢？此時，需要企業負責人能夠對職位的設定及職能的管控進行有效的劃分。例如，我們將品牌企業在產品營運相關管理體系分為內部與外部兩個組成結構。

產品營運內部體系包括：市場銷售各終端的商品經營信息及同銷售區域的競爭品牌商品銷售信息的匯總及反饋。這個反饋渠道是南負責終端管理的市場部門同產品的研發部門共同掌握及監控，它是一個雙向式通路：一方面需要終端將現有市場信息反饋給產品的研發部門，以期對未來商品研發提供基礎信息服務；同時，產品的研發部門需要將現有銷售商品的各類信息傳達到銷售終端，以方便銷售人員將產品開發過程中所應用的元素、賣點及特征向消費者傳達；

企業內部負責商品流轉的不同功能性職能單位，如商品生產部門、品質監控部門、物料采購部門及商品最終流轉的物流部門等。這些職能部門與設計總監所主管的研發部門既可以是線性的順序執行關系，同時也可以是在同一設計總監監控下的責任流轉關系。他們將會涉及到商品從最初的制圖開始到實物產出及終端上架的全過程，因此部門與部門間的協作關系、管理關系、流轉關系將會決定最終能否實現正常銷售，所以往往也正是這幾個部門之間會產生責任與工作推諉的現象。

在商品的研發部門之中同樣也會因為品牌企業所研發的商品種類眾多或產品系列的多層次分工而產生的人員職能的不同。針對于不同種類的設計人員，其所承擔和關注的商品往往會因為單—且唯一而在后續的商品組合之時產生不必要的浪費，這就需要設計總監在研發的初始階段既能夠根據不同的人員的設計能力、研發能力及組合能力進行合理化的組織與安排，能夠通過既往的操作經驗基礎及人員管理手段將產品與產品間、人員與人員間的工作關系、研發職責進行劃分，并在執行過程中掌握并監控其過程是否符合要求。

產品營運外部體系包括：不同生產環節的外部合作企業，包括產品生產上游的面料供應企業、輔料生產企業、特殊工藝的加工企業，以及生產下游的樣板制作與成品制作的企業等。掌握并了解它們的工作特點與優勢，并最終能夠將這些企業的配合工作點進行組合。這不僅需要深入了解合作企業內部的經營與管理體系，同時對于合作企業聯絡人的能力也需要設計總監進行考量。產品研發與生產作為環環相扣、循序漸進型的執行流程，其中某一環節所產生的偏差將會導致后續整體工作內容的延誤與失敗。

同時，在與外部協同式經營合作企業，包括商品的包裝制作企業、產品形象的策劃企業、終端空間展示的制作企業等，同它們的配合及有效調度則是對商品實物完成后能否實現初始預期的關鍵。它們將會依據設計總監最初的研發核心思想實現具體物品及感官的呈現工作，是否能夠有效溝通并充分傳達設計意圖將會是此類企業在執行過程中最為關鍵的內容。

在商品的研發初期，設計總監往往需要同較多的相關機構進行協作和信息溝通工作，包括去往異地（或國外）同部分產品設計機構、工藝研發機構、時尚預測機構及同類品牌進行交流。這類大量的信息匯總與分析工作，不僅需要設計總監擁有豐富的工作經驗，同時也需要設計總監自身擁有超群的視覺眼光，從而將這類經驗與能力進行團隊的傳播與傳授，最終實現團隊化的管理提升。

因此，對于服裝企業所聘請的“設計總監”，從職位的設置上就可以看出來，這既是單一設計部門的主管，也可以是與設計相關聯的多個部門的協同領導者。在具有優秀的個體技術能力的同時，他更需要在設計團隊組織及部門間工作協調方面擁有豐富的管理經驗與操作手段。因此，設計總監更多的是一個管理職位而不只是技術崗位，他同樣是服裝企業內部的一名團隊領導。在設計總監的選擇上既需要企業根據自身的實際需要進行選擇，同時在聘任之后也同樣需要進行合理及有效的職能設定，才能夠將“設計總監”的功能充分發揮。

所以，一家成熟的服裝企業并不會只是因為某一個設計總監的出現而成功，“救世主”的生成更需要企業決策者對他的有效塑造。