茵曼的互聯網萬米長跑

郭娟

多年前的一天，江西某服裝學院的綠茵場上，一場萬米長跑比賽正在進行，一個叫方建華的年輕學子站在起跑線上。他出身農家，個頭不高，相貌普通，身上也沒有讓人驕傲的8塊腹肌，起跑線上其他人的“硬件”都比他強，但是，當比賽進行到一半時，有人開始自動放棄，跑到四分之三時，方建華越跑越放松，因為，第二名已經離他很遠很遠。

那場比賽，方建華輕松奪冠。到今天，他對此事記憶猶新：“首先要有必勝的信念，其次才是跑的方法和身體的機能。”這個曾經賽場上的學子如今的身份是互聯網女裝品牌茵曼的創始人，“茵曼”則是那場長跑后萌生出來的愛情。

現在，作為一名成功企業家，方建華頭上的標簽很多，可他骨子里卻是一個萬米長跑冠軍，遇挑戰必勝的信念滲透到他后來的事業中，無論是在茵曼之前從事的服裝外貿代工事業，還是創辦茵曼品牌本身。方建華說：“做企業的根本是抓住行業本質，我的想法永遠很簡單，茵曼核心競爭力的打造永遠放在設計、供應鏈和開發上?！?/p>

前傳：從B端轉C端

一個人能經受多大的苦難，就能成就多大的事業。這句話在方建華的身上得到了印證。

早年間，因家境不富裕，方建華輟學去福建打工，當他帶著自己積攢的錢重返校園時，生活的磨礪讓他比別的同學更明晰自己的方向——畢業后定要去沿海闖一闖，要有自己的事業。

1997年，方建華大學畢業南下廣州，次年，便創辦了公司，用東挪西借的幾萬元錢給臺灣一家服裝企業做設計加工。當把設計好的服裝定版后，他選擇內地的一家工廠代工，由于缺乏經驗，后期沒有跟單，成品的領子竟比設計時大出幾公分。方建華選擇向臺灣這家企業說出了實情，最終的解決方法是客戶用低價代銷的方式接手了這批“不合格產品”，而這也意味著，他預先投入的錢幾乎打了水漂。不久，這家臺灣企業再次來到大陸尋找服裝工廠，方建華忐忑地參與了投標，在近20個競爭對手中，他是最后一個候選者，但憑借誠信、執著的信念再次贏得了臺灣客戶的訂單。

此后，方建華開始了代工事業，為了讓公司生存下來，他幾乎接手了各種風格的服裝，在他的內心深處總是向往著一種自己要做的服裝：舒適、有親膚感的。此時，童年關燈脫衣帶靜電“火花”的記憶也讓他要做一種親近自然的服裝，這些感受都為以后創辦棉麻風格的“茵曼”埋下伏筆。

2005年，方建華在廣州聽了馬云的一場招商演講后，便開通了阿里巴巴的誠信通，正式觸網。麻煩也隨之而來，他在大學教育階段并未接觸過電腦，上網談生意他首先攻克的打字這一關，他先找來一種寫字板，由于識別率不高，不得不放棄。作為一位土生土長的江西人，他普通話并不好，拼音輸入法也用不上，于是方建華只好學習五筆打字，從拗口的字根開始背誦，一步步開始談生意。

通過阿里巴巴國際站，方建華找到了許多優質客戶，包括Moncler、Richmond、Esprit、Forever21等，從僅有的幾個客戶一下子拓展到了國際服裝大牌，他初次嘗到電子商務的甜頭，也一度把企業做到幾百人規模，同時，電子商務讓方建華的視野擴展到歐美。而歐美服裝風格中有一種棉麻風，強調穿著舒適透氣、親近自然，這也是方建華內心真正想要做的服裝。當金融危機到來的前夜，他的第一個直觀感受是美元兌換人民幣不值錢了，接著他判斷，外貿市場快要萎縮了。此時的方建華也為企業尋找轉型的方式，“茵曼”便在這一背景下誕生。

與當時大多數傳統服裝企業家一樣，方建華也看不清電商的未來，起初，茵曼母公司甚至是線下線上同時進行，一邊在線上做“茵曼”零售品牌，一邊在經營線下的零售批發業務。但不久后，線上的優勢遠遠高于線下，方建華毅然決定砍掉線下，把精力完全放在線上發展。經過阿里巴巴的磨練，他對電商已然不陌生，這一次做茵曼，意味著方建華要把生意從外貿轉內貿，從B端轉C端。

正傳：傾聽需求

方建華說過，在B2B階段，看不見客戶，也不會去想品牌，但到了B2C階段，要面對面地了解消費者的需求，“從設計、板型、售后服務和流程整個過程都要去洞察消費者的需求去做改變，B2B是賣方市場，B2C是買方市場，根據消費者的需求做產品才會取得成功。”

最初，因為常年給歐美服裝品牌代工，茵曼的服裝標準采用的是歐碼，但很多消費者收到商品后常常反應衣服過大，方建華便把尺碼的標準改成與國內一致。

現在，為了了解消費者的需求，茵曼在旗艦店、官網上會掛出 “下單搶先看”，把即將推出的服裝款型上傳，方建華把這一階段叫做“測試”，根據點擊量、評價來判斷消費者對服裝的喜好。而對于一些資深的粉絲，則通過參與一淘的投票來提建議。茵曼在做生產決策時，消費者的意見反饋數據是重要的參考，由于基于消費者需求的下單，區別于傳統服裝企業的代理商下單，使得茵曼的庫存控制在10%，周轉達到四次。

多年管理工廠的經驗也讓方建華看到傳統工廠管理的硬傷：口口相傳，例如，一個車間里有“師傅”也有“徒弟”，“師傅”總是告訴“徒弟”這些衣服該怎么去設計，如何去生產，怎樣包裝……“這是一種比較落后的生產方式，要適應新商業環境的競爭，必須要借助IT手段，將模式系統流程化，將組織架構扁平化，以做到高效科學的決策。”

現在，在茵曼內部要申請一筆款項，經過部門經理、總監便完成審批，這在傳統企業里，要經過五、六級才能做到，而方建華則能在IT系統里看到這些錢的流向和用途?！皼Q策層制定好年度和月度KPI，讓手下員工知道月度和年度目標是什么，讓他們心中有數，有奮斗的目標?！狈浇ㄈA說。

2008年，茵曼剛入駐淘寶商城，當時電商流行低價包郵，大家都認為，女性上網人群在18～22歲，但茵曼的定位是25～35歲的文藝女青年，“那時大家都覺得我是瘋子，說天貓怎么會有人買肥大的棉麻衣服，老方這樣肯定做不起來，盡管我是1976年生的人。”方建華笑稱。

不可否認的是，在茵曼初入淘寶商城的頭兩年，一直在賠錢，但這些內情，只有財務經理和方建華本人知道，茵曼的其他管理人員問及方建華經營狀況時，他總是說“還好了，持平”。方建華說：“茵曼的棉麻風格一直是我內心喜愛，想要做的，盡管起步階段我們算是小眾品牌，但我們沒有隨波逐流，一直堅持下來?！钡搅?011年，茵曼開始扭虧為贏，伴隨著電商環境的成熟，消費的主流人群也在成長，茵曼因為長期堅守的風格和質量而贏得了一批忠實的“茵符”。

2013年雙11，茵曼的天貓單店一天銷售了1.2億元，中央電視臺《經濟半小時》還做了茵曼的專題報道，而就在同一年，業界也出現了唱衰“淘品牌”的聲音，當時許多與茵曼、韓都衣舍、裂帛一起成長的“淘品牌”曇花一現。對此，方建華總結認為：“我們做茵曼的時候已經有了許多基礎，供應鏈管理、企業管理、對服裝行業的深入了解的基礎以及資金實力?！币鹇鮿撝畷r，就有方建華斥巨資之類的評價，現在，這筆“巨資”最好的見證便是茵曼那個1300平方米的運營中心、投入500多萬建成網上原創品牌首家質檢實驗室、現代化寬敞的辦公環境、全海外進口設備的專業攝影棚、可與國內一線品牌媲美的產品研發中心、精準庫存數據ERP的現代化倉庫及品控中心……

在方建華看來，要做互聯網品牌，小就是大，大未必很大。線上是一個無邊界商業環境，面對全中國甚至全世界的消費群體，應專注于做一類風格的東西?！叭绻龅煤艽蟊姡蟊姷谋澈笫呛芏嗳烁愀偁?。同時，消費者現在也越來越個性，她們不再喜歡撞衫，穿太大眾的東西，追求自己的個性，這就是茵曼品牌定位的獨特性。”

后傳：1+1>2

方建華服裝事業的萬米長跑一直在進行。

2014年3月3日，茵曼的另一個高端品牌“生活在左”誕生，這是一個單價在千元以上的女裝品牌，在誕生前，曾在茵曼團隊進行過一番熱烈的討論。

在茵曼，有一群收入高、工作能力強的女性骨干，她們在工作中積極好強，在生活中愿意做主，“工作向右，生活在左”，“生活在左”便是這群和生活中都要很好做主的女性的訴求，方建華根據這一群人的特性做了“群像描繪”：跟茵曼一起成長起來的優質消費者的職位在上升，工資在上漲，她們對于生活的要求很高，希望自己的穿著是最好的材質、最好的設計，享受的是最好的快遞服務；同時，她們又是精明消費者，懂得服裝真正價值在產品面料及工藝方面的創新。

“生活在左”經過一個試運作階段，2013年叫做“茵曼唯品”系列，試銷一年便做到大概2000萬的銷售額，這更堅定了方建華在2014年將“生活在左”單獨發展的決心。

此外，2013年，茵曼家族里迎來了另一種文藝風格的品牌“初語”，這是方建華通過并購來完成的。初語邂逅茵曼，是一種文藝遇到另一種文藝：初語簡約、中性，茵曼重廓形，重細節上的特色；初語像運動文藝潮牌，茵曼則好比江南溫婉的女子，“她們是一種互補但又都是在棉麻生活圈里面，如果都一模一樣了，并購還有什么意義？”方建華反問。

并購后產生的效果是1+1>2，初語之前一直在淘寶做C店，但歸于茵曼母公司旗下后，轉到天貓，銷量從幾千萬的規模一下子上升到幾個億。方建華透露，收購初語之后，初語的創始人團隊還是獨立運作這個品牌，茵曼則給予管理模式、供應鏈、IT系統之類的支持。而之前，初語的褲裝拍攝一直聞名于業界，初語的創始人對于服裝風格的解讀和對服裝產品的執著也是方建華所欣賞的。

方建華說：“現在我最不怕的就是變化”，面對電商的發展從PC端到移動端的趨勢，茵曼也在積極布局，從公眾號到APP，甚至也跟著各大電商平臺的移動端一起布局，在整個2013年，移動端的銷量占到茵曼總銷量的30%，方建華說：“我的想法很簡單，當消費者在手機端找不到茵曼，她會尋找其他品牌代替?！?/p>

這位大學時代萬米長跑的冠軍，正帶領茵曼進行著一場有一場的萬米長跑。