高校學生樂團演出贊助模式初探

【摘要】 近年來，高等院校紛紛建立各類學生樂團，僅在北京地區，就有近30所院校擁有自己的學生樂團。在高校樂團蓬勃發展、演出任務日趨繁重的背景下，相較專業表演團體，如何打開經費來源渠道，為學生樂團提供更多的實踐機會已經成為當下亟待解決的問題。文章以華夏樂團的演出贊助模式為切入點，闡述近年來該樂團所獲得的贊助形式、層次和規模，分析其遭遇的瓶頸，并就如何構建高校樂團贊助模式做出探討，希望能為相關院校的學生樂團提供參考。

【關鍵詞】 高校學生樂團；演出贊助；華夏樂團；模式

[中圖分類號]J69 [文獻標識碼]A

一、研究緣起

（一）高校音樂贊助的研究現狀

筆者通過CNKI的學術趨勢搜索功能，對1997年后發表的贊助相關文章進行搜索，查詢了相關領域被引文章及近一年相關領域熱門下載文章統計（見下圖），試圖以更直觀的方式呈現高校音樂贊助的研究現狀。通過數據，我們可以看出國內對各類贊助研究的熱潮始于2007年，對音樂贊助的關注明顯少于文化贊助，并且這類研究目前稍嫌零散，并未形成系統。涉及高校贊助的論文主要集中于體育賽事贊助，而高校音樂贊助的相關文章則鮮見于期刊論文，以至于無法生成統計圖表。相較于學生樂團的興盛，學術界對高校樂團演出運營、資金籌措方面的研究還很缺乏，文章對樂團贊助模式的探索能在一定程度上填補理論空白。

（二）華夏樂團獲贊助場次的比例

舉辦音樂會是提高樂團成員演奏水平、增強團員舞臺演奏能力及經驗的重要途徑；經過大量演出積攢的保留曲目也是一個樂團的寶貴財富。據統計，華夏樂團自2006年9月復團以來，大型演出項目有：2007年1-2月歐非6國巡演，2008年1月國內10個城市巡演，2009年10月臺北中山堂演出，2010年8月甘肅巡演、同年12月安徽4地巡演，2011年赴新加坡、馬來西亞演出，2013年澳大利亞巡演以及自2008年起每年固定的4場國家大劇院演出。其余在京的單場演出更是數不勝數，在此就不一一列舉了。以上提到的演出中，僅有2008年十城市巡演、2010年安徽四地巡演和國家大劇院簽約演出是由其他企事業單位贊助的，剩余演出均依靠上級主管部門撥款。經費來源單一和受行政撥款的限制，演出數量難免不足，所以有必要對樂團贊助進行深入研究，使樂團獲得更多演出機會。

二、華夏樂團贊助單位行為分析

（一）中介機構參與——中國移動贊助華夏樂團的途徑和投資方式研究

華夏民族樂團2008、2010年的十四場“龍騰虎躍——中國移動全球通新春巡回音樂會”是目前華夏樂團單次巡演城市最多的演出項目。廣州上揚文化傳播有限公司（以下簡稱“上揚公司”）作為贊助中介商在中國移動與華夏民族樂團中起到了重要的橋梁溝通作用，華夏樂團的演出合同也是與上揚公司簽署的。合同中規定違約金額為演出費用的20%，但若因不可抗力原因致使合同全部或部分不能履行的，雙方均不負法律責任，但應進行友好協商，妥善處理善后事宜。上揚公司還明確了糾紛的法院歸屬地由該公司所在地法院管轄。

在演出費用方面：以上兩年的巡回音樂會，中國移動支付華夏每場演出費用10萬元（含稅，不包括指揮），提供65名演職工作人員的往返交通（演出結束，負責全體演職人員終站返回北京的交通費用）、食宿（住宿標準四星級酒店，獨奏演員為單間。餐費標準為一百元/人/天），所有演出樂器及相關演出設備由中國移動負責運輸至每個演出城市的演出場地，并負責搬運、拆裝臺。運輸費用也由移動公司承擔。

在費用結算方面：2008年的合同寫道：“演出前五個工作日，中國移動向華夏支付演出費用的30%。演出結束后十個工作日內，付清演出費用的70%。華夏樂團需開具國家稅務機關提供的正式發票。”但2010年的合同在此項做出了細微的調整：“演出前五個工作日，中國移動向華夏支付演出費用不少于40%。演出結束后十五個工作日內，付清演出費用的60%。華夏必須在演出結束后五個工作日內（在移動公司支付合同尾款前）向其開具國家稅務機關的正式合同款額發票。”樂器運輸費：演出結束后五個工作日內，由移動向華夏樂團支付演出期間樂器運輸費。餐費：2008年只是簡單寫出演出前由移動公司向華夏支付演職人員餐費。2010年則作出了詳細規定，演出前由移動按既定標準以現金方式向華夏支付演職人員全程餐費的70%，由華夏指定負責人簽收，華夏樂團須在演出結束后十個工作日內提供在演出各地的餐飲發票，總額為甲方實際支付給乙方的餐費金額（中國移動在出發前核算出餐費總額與確定具體支付日期）。

（二）長期合作關系——國家大劇院與華夏樂團雙方的權利與義務

國家大劇院提供的贊助主要是邀請華夏樂團在其經營管理的演出場所進行演出，華夏固定的演出內容包括周末音樂會、春華秋實——藝術院校展演、民樂經典系列之華夏民族樂團音樂會。

演出報酬方面大劇院有兩種形式。一是按照每場演出X萬元（1）的標準，演出結束后10日內以支票支付所有費用。華夏收到演出款時即付正式發票。二是采取票務收入分成的方式。大劇院音樂廳可對外公開銷售的演出票共1800張（其中包括合唱席169張），雙方共同制定演出的票務政策及票檔劃分，演出票價由雙方共同商定。在票務方面，雙方享有每場20張合同票，其中A類票10張，B類票10張。演出票務銷售渠道僅限大劇院票務系統，大劇院有權對銷售演出門票的實際銷售所得提取10%銷售代理費用。雙方對凈票房收入的分配比例為大劇院獲得凈票房收入的60%，乙方獲得凈票房收入的40%。

在演出事宜安排方面需遵循大劇院的以下規定：演出時長每場不得少于100分鐘（含中場休息15分鐘），演出主要演職人員須按照雙方協商確定的演員表進行配置，主要藝術家為關乃忠、張維良、宋飛、王軍、王以東、曹德維、邱霽等。華夏樂團不得隨意臨時調整，如有調整，應得到院方的同意，否則應承擔相應的責任。

在宣傳方面，大劇院演出季整體宣傳之前，雙方均不得對本演出進行任何形式的宣傳。雙方共同承擔演出的宣傳工作，但口徑與方式須征得大劇院同意；華夏樂團在為演出印制的宣傳單頁、海報中需注明國家大劇院售票電話、網站。大劇院負責演出宣傳品的制作。

音像制品上，華夏同意大劇院對演出進行錄音、錄像、拍照，留存演出資料；大劇院不為此另行支付費用，但會向華夏提供錄音錄像資料一套作為內部留存；如果大劇院制作音像制品并銷售該音像制品及相關衍生產品，雙方會另行協商。

三、華夏樂團贊助活動瓶頸及發展建議

（一）贊助活動存在的問題

在與中國移動的合作中，我們不難發現華夏樂團缺乏專門的贊助經紀人才。在與中介機構上揚公司2008年至2010年的合同制定中，對方對華夏樂團的要求越來越嚴苛，而樂團幾乎沒有對其提出相應要求。同時，由于缺乏專門人才去維系贊助商關系，中國移動的企業贊助行為未能形成長期的贊助機制。移動公司作為國內一流企業，無論在品牌形象、經濟實力上都與華夏樂團非常匹配，失去這一贊助商對華夏樂團來說是非常可惜的。同中央音樂學院的樂團相比，華夏樂團每年在大劇院的演出場次仍然偏少，如何通過創造更多的品牌演出獲得更多出場機會也是華夏樂團面臨的挑戰。

（二）建議

現階段，高校學生樂團的演出贊助商多為臨時性短期贊助，贊助商的數量也相對不足，因此需要像拓展觀眾那樣去培育我們的贊助商。樂團可以從企業高層會議中的休閑活動入手，為高層領導安排形式多樣的中國傳統音樂欣賞和講解，普及相關知識。其實對于企業而言，也苦于難以找到好的演出項目進行贊助，華夏樂團的主管領導也應該放下身段，主動通過活動與企業家交朋友，把優秀并適合的古典音樂通過高端客戶服務的形式介紹給他們，讓其在潛移默化中喜歡上古典音樂，從而選擇采用贊助高雅音樂演出的方式與他們的目標客戶進行溝通。（2）談到這，筆者想到前不久中央民族樂團上演的《印象·國樂》劇目，就是該劇導演王潮歌在一次見面中向蒙牛總裁孫伊萍推薦的演出項目，最終《印象·國樂》成功獲得了蒙牛乳業集團的贊助。培養懂法律、能公關、通音樂的高素質音樂經紀人也是高校樂團贊助能否規范發展的重要因素。中國音樂學院等國內眾多藝術院校近年已紛紛建立藝術管理專業，高校樂團應該充分利用這一資源，提高贊助質量。

注釋：

（1）由于是合同保密條款，本文隱去具體數字不提。

（2）參見裴菲的碩士學位論文《我國高雅音樂市場贊助活動研究》，天津音樂學院2010年。

參考文獻：

[1]劉登玲，羅加環.失衡與制衡：文化事業中的文化贊助[J].呂梁教育學院學報，2009（1）.

[2]徐一文.上海演出市場藝術贊助模式初探——以中國上海國際藝術節為例[J].文化產業研究，第六輯.

[3]劉登玲，羅加環.文化贊助主客體利益訴求探悉[J].知識經濟，2008（4）.

作者簡介：江榕，中國音樂學院藝術管理系碩士研究生。