國有企業引入EVA激勵及應用注意事項

徐慧 XU Hui

（中國電子科技集團公司第十四研究所，南京 210039）

（China Electronics Technology Group Corporation No.14 Research Institute，Nanjing 210039，China）

國有企業引入EVA激勵及應用注意事項

徐慧 XU Hui

（中國電子科技集團公司第十四研究所，南京 210039）

（China Electronics Technology Group Corporation No.14 Research Institute，Nanjing 210039，China）

隨著我國經濟改革的逐步深化，現代企業制度已經成為常見的經濟組織形式。如何對企業經營層進行有效激勵，進而促進股東價值最大化，是一個非常具有挑戰性的課題。目前，國有企業的激勵機制存在種種局限性，很難保障經營層的行為完全以股東利益為導向。本文旨在探討將在國際上廣泛應用的EVA激勵機制引入國有企業，對經營層起到約束和鞭策作用，提升國有企業競爭力，促進全面健康發展。

國有企業；EVA；激勵機制；注意事項

0 引言

隨著現代企業制度的逐步深入，國有企業所有權和經營權相互分離，公司治理結構建立在委托代理的契約關系上，管理者成為企業所有者的代理人，他們追逐的價值目標是個人利益最大化而不再是企業價值最大化。由于雙方利益不一致且信息不對稱，這種矛盾越發嚴重。特別是國有企業特殊的產權形式導致國有企業本身尤其是其控股子公司出現了嚴重的所有者缺位和內部人控制現象。因此，如何有效激勵企業管理層、實現企業價值最大化成為企業必須面對的重要問題。本文擬從我國企業經營層考核激勵有效性的不足，引入以EVA為核心的經營激勵計劃，并提出企業在實施EVA考核中應該注意的問題。

1 企業經營層考核激勵的現狀

經營層激勵是現代企業管理中最重要和最基本的職能，是公司治理的核心環節，也是公司未來發展的戰略規劃之一，與企業目標的實現息息相關。從某種程度上說，激勵機制運用的恰當與否是決定一個企業興衰的重要因素。

①大多數公司都是圍繞收入、利潤等財務指標等展開考評體系，其弊端是與股東價值脫鉤，不能充分地反映企業的長期目標和所有者利益。經營層可能不去考慮資金長期使用成本，而通過過度投資對利潤和銷售收入短線增長有利的領域，造成資產大量閑置，甚至操控會計利潤。

②大多數公司的業績評價體系以預期業績目標作為核心內容。在年初由董事會與經營層簽訂年度經營目標責任書，年終董事會根據目標完成情況對經營層進行績效考核和薪酬兌現。這種績效制度在企業業績超過某一范圍后，經營層將不能獲得額外的獎勵，也就不會對經營層再起到激勵作用。

③大多數公司的獎金根據目標業績來確定，而目標業績是公司董事會與經營層溝通協商的結果。由于經營層和股東的信息不對稱，經營層占有信息上的優勢，更加了解企業的發展狀況，其提出的業績目標也更加靈活且更有利于自己。股東對企業的了解不如經營層，目標的制訂也受到影響。股東與經營層不同的立場導致雙方溝通難度也隨之增加，極大地提升了企業的管理成本。

④大多數公司的業績評價體系只是依照年度經營成果進行考核，而對企業經營、投資等行為卻無法進行約束、評價。例如：隨著世界經濟的深度合作，企業間并購行為越來越頻繁。特別是大型國企的并購重組，打造了一個個“跨界巨無霸”，但部分企業出現了資產質量下降、負債規模擴大、研發費用縮減、核心競爭力減弱的現象。企業負責人卻得益于企業版圖擴張和所控資源膨脹，無暇顧及并購利益。投資行為不受約束，投資成敗與否不與其考核績效掛鉤，只會增加企業的經營風險，更不用說為企業創造價值。

從上述情況可以看出，企業需要一種能有效地將經營層激勵與其為企業創造的價值密切聯系，同時兼顧經營層價值和股東權益的激勵機制，EVA滿足了以上要求。

2 建立以EVA為核心的激勵機制

企業選擇以EVA為衡量標準，建立以EVA為核心的激勵機制，已成為國際上廣泛應用的做法。主要表現在，EVA從股東角度重新定義了企業利潤。通過會計調整，稅后凈經營利潤建立在真實且符合公司長遠利益的基礎之上，能準確地披露企業的經營利潤。再者，EVA考慮了投入的所有資本的成本。在扣除全部資本的機會成本后，EVA直接體現股東權益的回報。只有當EVA為正值，即在投入資本的收益超過投入資本的全部成本時，經營者才能為企業所有者創造價值。否則企業價值將減少。引入EVA考核機制后，將促使經營者綜合考慮收益與風險，在投入資本和資產利用方面更為高效，從而為所有者帶來超額價值。以EVA為核心的激勵機制主要有以下2種表現形式：

2.1 建立EVA獎勵基金。基于EVA建立的獎勵基金將經營層薪酬與公司效益直接掛鉤，經營層薪酬直接根據當年和前一年度的EVA值來計算，公式如下：

經營層薪酬=M1×(EVAt-EVAt-1)+M2×EVAt0

可以看出，經營層薪酬隨著EVA指標增加值的增加而增大。如此設計，將經營層利益和所有者利益掛鉤，極大地激發了經營層為股東創造超額價值的動力。

2.2 建立EVA獎金銀行。所謂獎金銀行，是指公司在銀行開立專門的獎金賬戶來處理獎金，達到延期發放的目的。該賬戶有兩種類型：一種是目標獎金用現金支付，超出部分的三分之一放入獎金銀行賬戶，若EVA出現負值則直接扣減賬戶余額，但是每年派發賬戶余額的三分之一。另一種是完全獎金銀行賬戶，全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，若EVA出現負值則同樣直接扣減賬戶余額。賬戶內剩余的獎金在經營層任期審計結束未發現違規問題后再兌現。

通過這種延期支付獎金的方式，有助于引導經營層積極關注企業長期價值，防止出現為了短期利益而置長期目標于不顧的企圖，達到對經營層中長期激勵的目的。

3 以EVA為核心的激勵機制的特點

3.1 引入以EVA為核心的激勵機制的重要意義在于將經營層獲得的報酬與EVA掛鉤，將經營層利益與股東利益捆綁在一起，使經營層和股東在行動和利益上保持一致，經營層能夠站在股東的角度經營管理企業，從而有助于二者關系的改善和公司治理結構的完善。在目前所有者缺位和內部人控制現象日益嚴重的情況下，這無疑是一劑良藥。

3.2 EVA激勵機制對經營層的薪酬不設上限，給經營層持續的激勵，最大程度地激勵著經營層去挖掘企業潛力，增加企業價值。以往的激勵制度，經營層在得知考核目標已經完成，通過正常途徑已無法實現個人利益增長的情況下，就會采取非正常手段謀取個人私利。其結果只能是損害股東利益，甚至使企業失去難得的發展機會。另一方面，企業價值下降，獎金賬戶的額度就會減少，意味著經營層能夠獲得的個人收入就會降低。如此緊密的聯系使得經營層時刻保持清晰的認識，在行為和思想上與股東保持一致，不斷追求創新和持續改進，并從股東利益出發，進行戰略定位和制定發展規劃。

3.3 EVA激勵機制不是通過股東與經營層談判達成一致后確定業績指標，而是根據確定的公式計算結果作為業績指標，并且依據公式自動計算、設定下一年度目標。此舉降低了股東與經營層的溝通成本，避免了雙方每年協商業績指標帶來的博弈問題。通過EVA來計算業績指標，相對客觀、公正，并有科學依據，在一定程度上杜絕了相互扯皮現象。當“為企業創造價值”的理念深入人心后，EVA考核成為自然，經營層為了共同的利益，將會自覺地努力提升業績，而不是與股東“討價還價”。

4 EVA激勵機制在實際應用中應注意的問題

4.1 雖然EVA是以業績為基礎的激勵機制的最佳衡量標準，但并非適合所有公司。不同行業、公司不同的發展階段、企業文化、管理層態度以及員工因素等都影響EVA的使用效果。例如：資產使用效率是EVA衡量的主要因素，對于制造業等需用大量有形資產（廠房，設備，生產線等）的工業企業來說，這些實物資產的量化可直接計算出投入資本的價值，使用EVA非常合適。而對部分服務型企業及高速成長的企業，資本價值難以衡量，EVA就不是很適用。

4.2 EVA計算的關鍵點在于如何合理確定資本成本率。資本成本率體現了投資者所要求的投入資本回報。在實際中，企業債務成本率比較明確，單一企業的資本成本率可依據國內外同類企業平均資本成本率確定，而對于多元化發展的大型企業集團來說就需要綜合考慮風險回報，以及控股企業發展階段、業務性質、行業特點等多種因素來決定使用不同的資本成本率。隨著企業規模、發展階段的不斷提升，以及資金成本的不斷變化，要適時調整資本成本率，以便更加客觀地評價企業價值創造能力。

4.3 EVA的計算需要調整相關會計科目，在實際操作中需要遵循重要性、可控性、可操作性和一貫性原則。這對公司的財務管理水平提出了較高的要求。公司財務人員應充分理解價值管理的內涵和意義，熟練掌握會計調整的原則和方法，使調整后的經濟利潤更真實地反映公司價值，更準確地引導經營層行為。例如引入EVA后，企業研發費用在資本化后按無形資產的處理方法在攤銷期限內逐年攤銷。經營層不能因為研發費用可攤銷，當期指標壓力減輕，就在個別新技術領域過度研發，不計成本。而應做好企業研發的長期規劃，全面考慮公司產品線的影響以及在整個產業鏈中發揮的作用，量力而行，防止企業過分投入人力、物力，喪失長期盈利能力。

4.4 會計信息的真實有效依然是EVA考核的前提。雖然EVA是由會計利潤整合而來的，若會計利潤已經被人為調整，在此基礎上進行的EVA考核也就失去了意義。現代企業中由于追逐自身利益而對會計信息進行人為過濾和調整的行為依然存在，因此，只有加強經營層的法律意識，提高企業信息的準確性和透明度，保障會計信息真實有效，才能充分發揮EVA在企業管理中的作用。

4.5 以EVA為核心的激勵機制與企業價值管理是相輔相成的。建立一個有效的價值管理系統可以實現企業價值的不斷提升，也使得EVA激勵機制能夠發揮應有的作用。將價值管理融入企業發展全過程，需要營造“為企業創造價值”的企業文化，可利用各種宣傳手段及相關培訓讓管理層提高意識，讓全部員工深入了解EVA價值創造的意義。在這種企業氛圍下，利益一致的股東及全體員工必將以EVA作為行為指導，用團隊精神挖掘企業潛能，最大限度地調動企業資源，努力提升企業價值。這種運行狀態對于企業投資者特別是國有企業可以達到事半功倍的效果。

5 結束語

EVA機制是目前國際上流行的能充分激勵經營層，同時約束其行為，保障股東權益的有效方式。然而，將其運用到我國國有企業，必須緊密結合企業特點，行業發展背景、企業生存環境及企業內部實際可操作范圍，國家政策導向等多方面因素，要靈活應用，不可生搬硬套。

[1]王煥寧.建立以價值管理為核心的經營層激勵計劃[J].中國人力資源開發，2003(10).

[2]王奕.淺析企業如何應對EVA考核機制[J].現代商業，2012(15).

[3]衛宇.EVA應用于國有企業經營者激勵問題研究[D].東北財經大學，2006.

State-owned Enterprises to Introduce EVA Incentive and Matters Needing Attention in Application

With gradual deepening of the reform of China's economy,modern enterprise system has become a common form of economic organization.How to effectively encourage the management level and promote the maximization of shareholder value is a very challenging task.At present,the incentive mechanism of state-owned enterprises has many limitations,so it is difficult to guarantee that the personnel's action is completely guided by shareholders.The purpose of this paper is to discuss introducing the internationally widely used EVA incentive mechanism into state-owned enterprises to constraint and spur the management level,so as to promote the competitiveness of the state-owned enterprises,and promote the healthy development in an all-round way.

state-owned enterprises；EVA；incentive mechanism；matters needing attention

徐慧（1978-），女，江蘇海安人，會計師，研究方向為股權投資及控股公司管理。

F276.1

A

1006-4311（2014）13-0149-02