四強會審京東

劉強東

倒三角結構支撐客戶

京東過去十年戰略體系是一個倒三角形的結構（如右上圖）。

首先，信息系統是最重要的支撐，它是整個公司的火車頭、是引領，我們所有的業務部門都是圍繞著信息系統開展工作的，信息系統引領我們的營銷和采購行為。

然后是物流系統。京東商城是中國電商中第一家投資物流系統的，但當時幾乎沒有—個人支持。2007年底，京東將整體投資的72%用于物流建設，至今已在全國建了80多座倉庫，在1143個區縣建了自己的配送隊伍。截止到2013年第四季度，京東商城92%的訂單是通過自己的物流系統送出去的，每天超過12萬個。

再來說財務系統。在研究了所有零售公司的財務系統后，我們設置了成本和效率作為考量的核心，橫向跟行業進行對比，檢驗我們的成本是否占優，縱向和我們自己比，看成本有沒有下降，整個公司的效率也是考量的核心。

整個倒三角形的體系說明了公司的核心價值觀——我們并不關注如何提升毛利率。當一個商品在市場賣一塊錢的時候，很多公司就考慮把它賣一塊二，但我們的思維恰恰相反，我們思考如何賣九毛錢但又比別人賺得更多。

在國內，我們的成本與線上、線下所有的零售企業相比，包括沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧，低了至少40%，這意味著我們的價格在比它們低40%的時候，賺的錢和它們一樣。

國內其他電商的庫存周轉率一般是55～65天，甚至90多天，而京東只有30天。這意味著我們在同樣條件下可以少30天的賬期，而能夠獲得跟競爭者一樣的現金流。

我認為將來在核心業務上，如果我們沒有提供獨有的價值，我們的發展一定會受限。相反如果我們把整個行業的成本大幅度降低，低到40%以下，而庫存提升一倍以上，把節約的成本與供應商和用戶進行分享，那么不用壓榨供應商也可以讓消費者得到更低的價格。

在成本效率之上，我們還有產品、價格和服務。消費者不關心什么系統、成本和效率，要的是正品行貨、價格便宜、服務要好，我們把它定義為客戶體驗層，所有倒三角戰略模型最后支撐的都是客戶。客戶在我們內部并不是狹義的定義為網上的消費者，供應商和賣家也是我們的客戶。

大數據：降低成本的核心邏輯

大數據分析在京東的發展中起到很大的作用。我們現在能夠預測每個SKU未來七天能賣多少，甚至精確到具體的城市，這項預測準確率高達92%以上，并且還在不斷優化。這有什么意義呢？這是降低成本提升效率的核心。由于我們準確預測到每個品種的銷售分布，所以可以提前把貨物分配到離消費者最近的倉庫，這就是為什么我們在全國有80多個倉庫，但是庫存周轉率只有30多天，這個就是大數據分析的重要性，它不僅可以降低成本，還能提高效率，減少貨物的搬運次數。

傳統的零售模式平均每個產品要搬運5.2次才能到消費者手中。京東追求的是只搬運兩次，一次是從工廠搬到我們的80多個倉庫，第二次是從倉庫搬到消費者家中。產品的每次搬運都會產生成本，搬運的次數越少意味著成本效率越高，這是我們另一個核心的商業邏輯。

小步包抄：押注供應鏈金融

2013年京東成立了金融集團，現在各種產品也在不斷推出。

我們推出的“京保貝”是把供應鏈金融化的一個產品，同類產品在美國已經很成熟。我們在銀行和大量中小企業間搭建橋梁，資金由銀行提供，我們是銀行的合作者。現在中小企業貸款采取的是抵押土地、設備，跟銀行簽一大堆合同，然后半年或一年還一次貸款。“京保貝”通過大數據的分析和京東在全國的物流體系，7×24小時支持對每個跟京東合作的企業放貸。利率比銀行高一到兩個點，但是綜合資金使用成本依然低于銀行，因為我們是按日結算利息，支持今天貸明天還。現在單月貸款額過10億元，每個月還以30%的速度在增長。預計到2015年，當平均貸款額達到幾千萬元的時候，當年的循環放貸額度將達到500億元甚至1000億元。

中小企業，特別是制造類企業有大量的產品，但銀行貸款不能以產品做抵押，因為銀行并不知道你的產品值多少錢，沒辦法變現，但我們可以，因為京東是個零售商，我們知道這些產品值多少錢、多長時間能夠賣出去，所以你不還款沒關系，我可以把產品賣出去，拿來還銀行的貸款，從理論上講壞賬率幾乎可以做到零。

前段時間面向消費者推出了“京東白條”，我們把它定義為應收賬款，和信用卡有很大區別。我們提供30天的無息期，利息比信用卡的利率低30%。這個產品推出后收效也非常好，現在我們的平臺只有50萬個用戶在進行測試，下一步要不斷地開放測試規模。