打敗沃爾瑪

丁昀

2013年，全球傳統(tǒng)零售業(yè)普遍經(jīng)營慘淡。據(jù)外媒今年二月份的消息稱，歐洲大多數(shù)超市的市場份額都在不斷下滑，而德國折扣超市ALDI卻逆勢增幅達30%以上，并在2014年有望保持超過20%的增長，從去年的市場份額6.4%刷新到7.9%。

不僅在歐洲春風(fēng)得意，最近ALDI高調(diào)宣布未來五年將在美國投入30億美元，新增650家門店。ALDI如今已有70多年歷史，是德國最受歡迎的三大品牌之一，在全球范圍內(nèi)擁有近10000家分店，并且以平均每年開設(shè)80家新店的速度迅速擴張，它的足跡延伸到了世界更多地方，比如澳洲。

靠什么狙擊沃爾瑪

“ALDI”是“阿爾布萊希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”這兩個詞的頭字母組合，其釋義為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店。早期的人們會把ALDI歸結(jié)為廉價貨的專營場所，簡單地認為價格和質(zhì)量是劃等號的。但從1990年起，ALDI在保持廉價的前提下，不斷改善商品結(jié)構(gòu)，提升商品質(zhì)量，以“物美價廉”定位市場，改變了消費者認知。

ALDI并不像大多超市那樣僅僅靠降低幾種商品的價格來吸引顧客，而是所有銷售的商品價格都很低，且價格長期保持穩(wěn)定。

在德國境內(nèi)，ALDI星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)就有一家ALDI分店。定位人群選擇聚焦在20/80法則的80一端，ALDI的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。這樣的定位促使ALDI的大部分網(wǎng)點設(shè)在市中心居民區(qū)和城鎮(zhèn)邊緣，方便目標人群的光顧。

定位于“低價零售超市”，ALDI自然會讓人聯(lián)想到，是否會在與同樣定位“天天低價”的沃爾瑪比拼中敗下陣來。但事實證明，通過低價傾銷將無數(shù)競爭對手擠垮的沃爾瑪，在德國卻遭遇滑鐵盧，被ALDI遠遠甩開。沃爾瑪1997年進軍德國，深耕多年也僅搶占2%的市場份額，ALDI則獨霸19%， 2006年沃爾瑪不得不從德國撤出。值得一提的是，ALDI近年來在美國的分店反而從25家快速擴張到250家。

定位相同，實力規(guī)模甚至更強的沃爾瑪，在德國慘敗的根源是，其整體戰(zhàn)術(shù)是以產(chǎn)品為導(dǎo)向而不是以客戶為導(dǎo)向。沃爾瑪是產(chǎn)品思維，本質(zhì)是幫著供應(yīng)商根據(jù)消費者需求賣產(chǎn)品。而ALDI不同，它是消費者思維，它天然的定位不是針對所有人群，而是聚焦中低端消費者，所有的決策都是基于同一類消費者的數(shù)據(jù)，能更容易深層次地研究消費人群，依靠消費者滿意度來篩選供應(yīng)商和優(yōu)化流程。比如，新產(chǎn)品上線初期，會先特別針對中低端消費人群進行試驗，最后確定是否上架；新產(chǎn)品接受訂貨后，還會在部分商店進行至少3個月的試銷，若得不到顧客賞識，同樣會在ALDI商店內(nèi)消失；每段時間還會根據(jù)消費者需求變化進行產(chǎn)品調(diào)整。

聚焦目標人群，ALDI也不斷擴大目標人群的范圍。受近幾年歐洲經(jīng)濟危機的影響，越來越多的中高端消費者意識到了物美價廉的價值，ALDI敏銳地分析消費者人群變化后，將選址范圍調(diào)整，靈活地選擇富人區(qū)開拓。為顧及此類顧客群，ALDI適當?shù)卦黾恿艘恍┥r等成本較高的品類，但不變的是聚焦“物美價廉”的產(chǎn)品定位。

ALDI通過滿足經(jīng)濟衰退期的顧客和消費者們減少花費的需求，贏得了“物有所值”的美譽。ALDI實則暗含了零售行業(yè)的升級本質(zhì)，即以消費者為導(dǎo)向替代以產(chǎn)品為導(dǎo)向的思維方式，而走上這條路的根本是聚焦。

對消費人群的聚焦讓ALDI擁有極高的顧客滿意度。2013年底，在英國每年一度的超市滿意度調(diào)查中，ALDI憑借高性價比和每天低價策略成為最受歡迎的超市，打敗了從2007年起一直蟬聯(lián)冠軍的Waitrose超市，成為英國增長最快的超市。

零售行業(yè)升級的本質(zhì)是聚焦消費人群，因為聚焦消費人群才能專注去提升員工能力和打造專屬人群的購買體驗，進而為顧客源源不斷地提供驚喜的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是企業(yè)需要一直關(guān)注的軟實力的具體落點。ALDI用將近百年的事實，證明了聚焦消費人群能讓企業(yè)進入穩(wěn)步成長的良性循環(huán)。

極致低價實現(xiàn)路徑

如果從ALDI“不斷聚焦以此更好地滿足中低端人群”這一企業(yè)戰(zhàn)略展開梳理，會很清晰地發(fā)現(xiàn)ALDI的具體策略是：以低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以及低價給予超預(yù)期購買體驗。

對中低端消費者訴求的把握，ALDI盡可能在保障質(zhì)量的前提下，降低價格。而這背后就需要其有效地控制成本。ALDI“最低成本”主要體現(xiàn)在采購成本、店面運營成本和人員成本上。

產(chǎn)品和采購成本被精準地嚴格控制。

ALDI的經(jīng)營理念是一種商品不會給你許多選擇，一般選擇的是市場上銷售最快的品牌，或者自己定牌。與其提供多種多樣的商品，不如以最低價銷售消費者必需的少數(shù)優(yōu)質(zhì)商品，這是ALDI的策略。其商店內(nèi)只有1000多種商品，有限范圍內(nèi)的產(chǎn)品，使ALDI保持低價。且同一類商品只有3樣可供選擇，這間接增加了單品類采購的規(guī)模，增強了ALDI對上游供貨商的議價權(quán)。量大且單一的商品也大大降低了ALDI的物流成本。這讓ALDI有很強的采購優(yōu)勢（議價和物流）。

ALDI專注于食品類產(chǎn)品，80%以上的商品都是食品和飲料，其價格一般要比普通超市低30%～50%，商品包裝簡便實際。ALDI的商品95%左右都是自有品牌，擁有自有商品體系，一些知名品牌商品經(jīng)常在其店內(nèi)缺席。這是因為，ALDI認為顧客購買的是核心產(chǎn)品，所以ALDI的產(chǎn)品都是從供應(yīng)商那里購買的原始、散裝產(chǎn)品，然后貼上自己的標簽進行售賣，或委托給最信任的廠商生產(chǎn)，并將產(chǎn)品直接命名為ALDI，這就省去了任何品牌溢價。

ALDI通過精選商品種類，在全球范圍內(nèi)找尋合適的供應(yīng)商進行采購。這既保證了產(chǎn)品質(zhì)量又能使ALDI對產(chǎn)品自主定價。ALDI利用采購量龐大的優(yōu)勢和較長的采購協(xié)議期，大幅度降低采購成本，實現(xiàn)商品的讓利銷售，相比競爭者，更具價格優(yōu)勢。

在ALDI超市還提供一些個性化商品，比如受消費者喜愛的有機農(nóng)產(chǎn)品，來自于直接與供應(yīng)商談判，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低采購成本。

然而，在去年底的圣誕節(jié)，ALDI推出的促銷策略并不僅僅是以低價吸引眼球，而是把食品質(zhì)量作為宣傳重點，這離不開ALDI對供貨商的選擇標準——既看價格，更重質(zhì)量。在ALDI的產(chǎn)品策略上，奉行的是寧缺勿濫。

店面運營服務(wù)成本的科學(xué)管控。

ALDI以低成本為中心的“簡單至上”的運營體系，盡一切可能去降低成本。嚴格控制賣場的經(jīng)營面積，以便于在優(yōu)質(zhì)地段靈活選址。一般來說，店鋪營業(yè)面積平均在800平方米左右，通常比傳統(tǒng)超市規(guī)模更小。由于ALDI的選址較為偏僻，店面裝修樸素，連商品擺放的位置也大致相同，商品擺設(shè)都是放在原來的包裝盒中，或靠墻堆積，或放在簡易貨架上，這些降低了選址成本和賣場成本。此外，還有一個優(yōu)勢——開設(shè)分店極為簡單，速度極快。

ALDI幾乎不做廣告推廣，其推廣費用遠低于行業(yè)平均水平，所有的賣場，只有每周一頁宣傳單放在超市入口，介紹下周新上柜的貨品，由顧客自取瀏覽。同時因為每個品類只有3個品牌以下，這樣極大地減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進而降低了企業(yè)運營和管理費用。

在品類經(jīng)營上，ALDI基本不涉獵生鮮，也是因為生鮮品類的店面運營成本在小型店面內(nèi)難以控制。為了降低運營成本和宣傳成本，即使在今天，ALDI也并沒有上市的打算。

通過開發(fā)員工多種技能以此降低成本。

ALDI以員工能力提升為導(dǎo)向來提升工作效能，個人能力的增長使得一人兼多職，以此控制人力成本。

ALDI超市嚴格控制人員數(shù)量，一般只設(shè)兩三個收銀臺，營業(yè)人員僅為4～5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，是同類別超市的60%。同時ALDI充分挖掘了員工的潛能，通過高強度的有效培訓(xùn)和遠高于同行業(yè)的薪酬水平，使得包括店長在內(nèi)的每個人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，將人員總成本控制在行業(yè)較低水平。

為減少人員培訓(xùn)費用和時間，并有章可循，ALDI會分發(fā)給每個店面經(jīng)理一本大約60頁的店面管理實操手冊。在這本手冊里包括了ALDI所有的規(guī)則，甚至廁所瓷磚的大小和如何清潔這樣的細節(jié)都會詳細說明。

這些讓ALDI的低價策略得以順利實施，但低價并不意味著盈利能力弱。據(jù)德國食品報統(tǒng)計，ALDI每100歐元的營業(yè)額中含2.8歐元的利潤；而競爭對手們每100歐元營業(yè)額中只有0.8歐元利潤。2012年，ALDI在英國市場的利潤增長率超120%，這是英國本土競爭者望塵莫及的。

在提供超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)上，ALDI懂得尊重顧客內(nèi)心。與其他商店不同，ALDI從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。ALDI將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有中低端消費者節(jié)約和實惠的心理。

ALDI的收銀臺比較長，比國內(nèi)至少長4倍，設(shè)有傳送帶，顧客可以在離收銀臺還有很長一段距離時就將購買的商品放上去，以此節(jié)省排隊付款等候的時間。

此外，賣場的陳列細節(jié)和售后服務(wù)，都在極力滿足顧客獲得尊重的內(nèi)心訴求，可以增強顧客情感黏性。比如，ALDI的顧客可以隨時對不滿意的產(chǎn)品退換貨，而不用說出什么理由來。

ALDI以聚焦定位人群，采取低價策略以及良好的顧客體驗獲得了成功。轉(zhuǎn)型期的中國零售企業(yè)應(yīng)摒棄簡單粗放的跑馬圈地經(jīng)營慣性，放下一味追求高大上的土豪心理，學(xué)習(xí)德國ALDI折扣超市簡單樸實的經(jīng)營方式，以聚焦人群的消費習(xí)慣為導(dǎo)向進行店面、品類和服務(wù)的改造、提升，聚焦目標消費者行為，才能擁有更強的競爭力。

ALDI已經(jīng)將“優(yōu)質(zhì)低價”詮釋成一種企業(yè)氣場。在這個氣場下，員工會將此作為職業(yè)的信仰，顧客會把去ALDI當成一次精明之旅……在低價背后是基于消費者認知的價值觀體系的堅守，這種堅守支撐著“以最佳形式獲得顧客的認可和感動”的企業(yè)經(jīng)營理念。

[編輯 王卿]

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