萬科社區增量實戰

代永華

搶占路徑：

以區域購物中心、生活中心、社區商業三個產品形態，包圍和服務旗下362個社區、40萬住戶、約300萬的社區人口，社區商業為主要突破口，盤活社區的用戶和數據資源，結合金融、生活等多樣化服務，由積累客戶到客戶管理。

1709.48億元，這是萬科在2013年的銷售數字，再一次刷新了行業紀錄，2014年這個數字目標是2000億元。增量從哪里來？

2013年1月，萬科組建商用地產管理部，萬科副總裁毛大慶成為主要負責人。差不多一年時間，圣誕節的時候，第一個項目北京金隅萬科廣場開門營業。其實，過去三年間，萬科曾先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立了商用物業管理有限公司，算是在社區方面早有摸索。

今年，萬科將有一批社區商業和區域購物中心陸續開業，商業地產模式陡然加速，在某種程度上或將成為萬科最大的增量來源。

從試驗到實戰

現在有個共識，中國房地產市場已經進入“下半場”，告別暴利時代，趨于平緩運行。有研究數據顯示，2018年前后，中國房地產市場將很有可能從增量市場轉為存量市場，銷售面積將出現歷史性拐點，步入平緩和下滑期。而且，未來5年內，絕不排除房地產深度調整的可能性。當游戲規則發生了變化，房地產企業都必須重新檢視自己存在的方式和策略時，萬科自然對未來趨勢也心知肚明。

拿北京市2013年賣的地來看，三分之二都是非住宅，而北京萬科買的11塊地中，9塊都不是純住宅用地。用毛大慶的話說，“王石也知道必須因時而動，與時俱進。‘城市綜合配套服務商也是王石提出來的。”進一步講，“萬科不僅要做商業，商用地產更是萬科轉型成為服務型企業的一個很重要的通道或者抓手。”

按照萬科的最終設想，產品形態被劃分為定位于區域型購物中心的萬科廣場、集中型社區商業的生活中心，以及定位于社區商業街的鄰里家。其中，萬科廣場是大型區域購物中心，體量為10萬平方米級，比如金隅萬科生活廣場，試營業當天客流量就有6萬人；生活中心面積略小，約兩三萬平方米，也已經有項目在運行；鄰里家則為社區商業，比如北京新五街、杭州新街坊。

2013年開業的中糧萬科城在毛大慶眼中是一個標志性項目，雖然圍繞社區，但體量上更接近一個大型區域購物中心，有7000戶居民，約2萬人口入住。

就像我們嘲笑買櫝還珠一樣，對于房地產企業來說，最有價值的資產也不再是房子，而是居住在房子里的人。圍繞他們的需求做文章，才有更廣闊的前景。區域性購物中心，如能更加細致地分析客戶構成和需求，針對性地提供獨特的服務，甚至能像社交網站一樣找到用戶的痛點，輔以極佳的用戶體驗，就能把用戶牢牢固定在你的地盤上。難度在于，這方面缺乏可以參照的范本，做大還是做小、業態如何選擇、中端還是高端……這不僅要和先有的商業地產模式做區分，更要經過一輪又一輪的調整，逐漸磨合。

萬科做商業地產，總裁郁亮在持續強調、副總裁毛大慶也在持續強調的是，主要以社區商業為主，因為這種模式低投入、穩回報、低風險，規模效應更加明顯。盡管單個項目的收益率不一定很高，但是通過規模效應的放大后，收益依然相當可觀。更重要的是，社區商業能讓萬科這艘大船迅速調頭。

社區模式升級再造

2013年10月29日，萬科宣布出資超過30億港元認購徽商銀行8.83986億股，一旦徽商銀行上市成功，萬科就是最大股東。萬科在公告中強調此次認購是定位集團的社區金融服務，開辟新的業務領域。深化社區服務的初衷顯露無疑，對于萬科這種典型的房地產公司來說，控股一家區域的城商行，不管是從整體的戰略布局上，還是短期利益提升上看，都是強勢加分項。

郁亮也在內部郵件中稱，投資徽商銀行是在打造萬科的社區生態服務系統。說白了，長期來看，住宅開發仍是萬科的主營業務，不會改變。萬科做商業既是為了更好地做住宅業務，以社區商業為主，同時也為了尋找新的增長點。

萬科目前管理著362個社區、40萬住戶、約300萬的社區人口，未來5年將可能增加到500～600個社區，100萬住戶，約800萬的人口規模。這種體量轉化到社區金融上，真夠嚇人，未來可以怎么做？

可行的思路是盤活社區的用戶和數據資源，結合金融等多樣化的服務，為社區住戶帶來更多快捷、便利的顧問式服務。這也符合萬科轉型的需要，做配套，做增值，由積累客戶到客戶管理。

眼下萬科做的社區商業路徑同樣如此，即從社區住戶開始，藉由社區商業服務，建立一個強大的社區網絡，通過一個個強應用，把社區里人的信息匯集起來，建立數據庫，計算商業價值。

2012年6月，“第五食堂”成為萬科旗下首家社區食堂，先是入住深圳坂田萬科城，之后逐步輻射。從東莞金域藍灣和北京長陽半島，到廈門金色悅城、上海尚源、深圳四季花城等項目，“第五食堂”成為萬科社區商業的標準配置，是可以復制的品牌了。

繼“第五食堂”之后，2013年3月，北京萬科位于房山長陽鎮首個社區菜市場“幸福街市”開業，就近提供各類農產品和食品，解決了片區7000戶居民的“菜籃子”問題。

更遠的構想，萬科對每個社區的配置是“五菜一湯”，即銀行、幸福街市、第五食堂，以及將要增設的洗衣店、社區醫院、超市等配套設施，形成閉環。最理想的狀況，住戶可以在小區外方圓一公里之內，完成所有必需服務。

毛大慶給出的方案是“新建成的社區達到10萬平方米，都將計劃配備1000～1500平方米的生活配套。按照不同的社區定位，‘五菜一湯的規模配比及品牌檔次分為基礎型、升級型、精品型等。”例如一個社區項目，開始時是第五食堂和幸福街市，成熟后，則可以考慮以引進品牌快餐/大型中餐和便利店（含生鮮）作為替代方案。

確定了社區商業的基本構架后，萬科也嘗試更為專業的運營方式，比如“五菜一湯”是從香港領匯基金學來的，現在則把它直接請進來。2013年底，萬科和香港領匯基金簽訂戰略性合作意向書，擬定在2014年和2015年共同尋找中國零售業的投資機會。

領匯基金能給萬科帶來什么？

一是，管理經驗上；領匯擁有約102萬平方米零售設施，是香港最大零售設施業主，在零售物業的管理運營方面可謂經驗豐富。

二是，產品經驗上；領匯將社區商業資產注入上市，開創了成功的社區商業盈利模式，對服務基層消費者、迎合居民需求，也有獨到心得。

三是，資金渠道上；背靠政府和雄厚的物業資產，使領匯基金更容易獲得銀行貸款。資料顯示，2008年金融危機中，領匯獲得了13家銀行30億港元的銀團貸款。

未來，在社區商業可持續發展的問題上，萬科可以借鑒領匯的成功經驗，甚至可以引進領匯作為管理方，通過統一規劃、集中管理樹立品牌形象，提升社區品質。不難想象，萬科把所有資源聚攏起來后，未來的想象空間會有多大。

甚至都不需要想象：客戶住的房子、看病的醫院、吃飯的食堂、買菜的菜市場、購物的超市、刷的銀行卡，疊加一下是什么？完美的消費者。萬科幾乎擁有用戶的任何信息、了解他的各種需求，甚至把控著他的時間節奏，也就是說，萬科可以看人下菜了。

當占領市中心、新中心，開發各類商業綜合體、購物中心，已經近于瘋狂，一個商業中心甚至被切割成十多個小商業區，人流被極大分散，集群效應不再。此時逆勢而為，占領人口基數更加龐大、更具消費能力的實體社區，打開一個與消費者深入接觸的入口，進而抓住社區顧客，形成深度互動。對于像萬科這樣的以住宅為主的房地產公司來說，已經成為極具充滿誘惑力和挑戰力的事。

過去的社區商業，大多以臨街商鋪群、零售商店、便利店為主，僅僅滿足社區周邊居民“茶米油鹽醬醋糖”的基礎生活需求，即便是多達數十個小區構成的大社區，也很難看到統一經營和管理的品牌化社區商業服務。更何況近十年，電商的持續發燒，更是拉扯著大家直接跳向了虛擬社區，甚至有些能直接達成的交易與實現的體驗，也被我們強行扯到了互聯網上才能完成。

這樣看來，實體社區幾乎沒有被真正重視過，但這也許恰是萬科可以把增量做好的機會。