不燒錢玩電商

黃若

近幾年中國電子商務瘋狂擴張的景象，其實和線下零售業20世紀90年代到21世紀初走的路子十分相似。擴張是為了搶地盤、搶市場，但是企業自身如果沒有可持續的經營能力，很可能就成為一把堆積起來的泡沫。

另一方面，近幾年傳統企業試水電子商務的不少，卻鮮有建樹。究其原因，最根本的問題在于不能真正做到從零開始，背負太多成型模式下的僵化思維，花大價錢買新鞋，走的卻是老路。

十年燒錢時代結束

2003年到2013年，中國電商從無到有，從小到大，是一個快速發展的行業。但整個行業的發展都是靠資本孵化推動的，除了個別企業例外，整體上都處于虧損狀態，甚至虧損了十年且還在虧。這提醒我們，沒有核心競爭力，無法持續地留住顧客，僅僅靠市場興奮劑的企業是無法長久生存的，哪怕背靠一位有錢的“老爹”。

電子商務行業為什么會出現行業整體虧損的狀況，虧損的原因在哪里？我認為，電商行業的虧損源于其存在的幾個嚴重的悖論。

一是今天不賺錢是為了明天賺更多的錢。幾乎所有的電商公司都這么說，而且說得振振有詞。但這個理論只有在成本能夠優化的條件下才能夠成立，即今天虧損的部分靠你的規模化產出是能夠彌補的。比如，今天2%的虧損是因為市場規模還不夠大，采購成本不夠低，運營成本偏高所導致的。隨著規模不斷擴大，這2%的差距是可以靠規模化運營降低成本得以彌補的。但如果今天的虧損是10%，靠規模化效益所帶來的運營成本降低遠不能彌補今天的虧損時，這個假設前提就不存在。

二是規模等于效率。規模跟效率是兩碼事，我們見過太多有規模沒效率的狀況。中國鐵路規模很大，但效率很高嗎？沃爾瑪規模大，效率也高，但它的效率不是在成為世界零售巨頭以后的變化，它的單位銷售成本從第一天起就比別人控制得好，單位效率就比別人強。一個公司有沒有效率是企業DNA的問題，如果在公司很小的時候沒有效率，則不可能靠有一天做成規模以后再去培植效率杠桿。

三是流量就是一切。電商會存在一個很大的流量購買費用，以用于網站推廣、用戶營銷，但并不是有了流量就萬事大吉了。中國三大互聯網公司，除了阿里巴巴以外，最有流量就是百度和騰訊，但為什么它們做電商一直做不出個所以然來。這說明問題的關鍵不在流量，而在你有了流量以后，有沒有好商品、好服務、好購物體驗將流量沉淀下來，轉化為購買率。

很多做電商的人把2013年叫做電商的“寒冬”，認為資本市場投資變冷，融資困難，應當做好過冬準備。事實上，像過去十年大把燒錢擴張的時代已經趨于結束，資本市場趨冷是一種風險投資趨于理性的表現。電商企業必須找到可持續的發展規劃和盈利路徑，從過去片面追求規模、不計成本擴張的思維中跳出來，注重經營、重視企業自身造血能力的打造，懂得在企業銷售、市場份額和企業盈利能力等諸多方面實現協調平衡發展。只有這些因素平衡好了，一個企業才具有價值。

穿新鞋走新路

統觀中國電商行業，基本上是互聯網企業占主導地位，那該怎么樣去看待傳統企業下一步觸“電”？為什么在過去十年里，傳統企業在電商方面一直跌跌撞撞，沒有大作為？

中國傳統企業過去幾年，一直都在不斷做網上銷售方面的嘗試，包括線下零售公司和一些品牌生產企業，但大多不太成功。國美從2007年開始做電商，有幾百人的團隊，也有自己的網上平臺，甚至收購庫巴來做，卻始終不見起色。還有李寧、歐萊雅等公司，都試圖做電商方面的拓展，但基本上都沒有大作為。

放眼全球，美國排名前十的電商公司，其中九家是傳統企業；中國則相反，最大的十家電商公司中有九家是互聯網出身。造成這種不同的原因有二：一是壓力不一樣，中國線下零售業靠著市場存量每年維持在20%左右的增長，美國線下零售年度增長紅利已趨于零，加上網絡銷售擠壓，如果不往線上拓展機會，很可能就變成年度負增長了；二是中國互聯網發展比美國大概慢6～8年，這意味著在人才儲備、積累，以及相關環境建設方面都要比美國晚。

美國的線下零售也是在線上零售走了七八年以后，傳統企業才開始重視并積極介入的。從發展趨勢來看，我們也會有類似的路徑。即電商這個行業先由互聯網企業領頭，做早期開荒者，隨著市場環境成熟和完善，后續會有越來越多的傳統企業進入這個領域。

中國電商已有十年發展歷程，整個電商生態群已趨于成熟，消費者已經從一個個別消費者變為一個群體消費行為，相關物流配送、支付、人才、第三方外包服務，以及許多行之有效的推廣和運營體系、流程等都已經相對比較成熟了。從大環境看，現在正是傳統企業觸電的好時機。

我的建議是，首先是歸零心態，組織新的團隊、新的組織構架，不要去想聚合效應，而把它當成一個全新的孵化行為，“穿新鞋，走新路”。其次是流量就像空氣，沒有不行，但是可以共享獲得，傳統企業進入電商，借力比自己發力好。可通過與成熟的電商平臺、社會化營銷網絡，以及其他企業合作，共享流量。再次是仔細研究電商的費用結構，尤其是市場營銷費用和物流配送費用，最好能將其管理在一個可控制，或隨業務發展能夠逐漸遞減的水平。這兩項費用處置得當，就解決了電商擴展90%的成本結構問題。最后是了解并借助O2O，線上線下實現客流、信息共享，銷售互動。

過去十年，中國的電商行業沒有找出一條有效的盈利之路，但把一塊生地做成了熟地，這塊熟地已基本具備播種耕耘的條件了。傳統企業這個時候進入電商，已經不需要再去做更多市場教育、培育工作了。傳統企業如果能在這時，找準切入點，其本身對商品、對產品的把控能力遠遠高于互聯網企業的優勢，將會為其帶來巨大的收益。

從用戶需求中找機會

我曾經跟一家傳統企業聊，我問對方為什么要做電商，準備怎么做。對方回答說，他在全國有3000家直營店，有很多員工，這些直營店是他們做電商很好的基礎。聽了這話，我認為他們還不具備做電商的潛質。因為電商不是從市場、用戶開始切入，而是從他擁有什么開始。

一個企業一無所有，沒有第一桶金，沒有第一筆生意的時候，一定會從市場角度去尋找機會，從用戶需求去切入市場。但當一個企業成功之后，試圖去進入一個新的領域時，幾乎都不自覺地從擁有什么，如何去整合資源、利用資源的角度出發，卻不能把握另一個行業、另一個領域真正的機會，這基本上限定了其在這個新的領域不會做得太出色。

用眼睛盯著顧客，用后腦勺對著供應鏈，這是我從事零售行業多年的深刻體會。成天想著我有什么品牌資源、商品優勢，那是一種面對供應鏈、后腦勺對著顧客的錯誤站位。

新業態往往產生全新的巨人企業，而不是從現有的大企業中升級出來。帶著傳統的零售思維觸電，一定會四處碰壁，事倍功半。通常情況下，你會過分強調現在擁有的商品資源、供應鏈、銷售能力，但其實這些資源的表現形式在“地面”跟在“空中”是不大相同的。

比如商品展示。在地面上，銷售展現形式具有獨一性，必須找一個地方放。在網上，銷售展現形式卻是多維的，因為它是個虛擬的產品，無論怎么組合都不影響整個族群的展現，這對地面零售經營者來講是個全新的概念。地面和網上顧客逛和買之間的相對購買成本大不相同，這決定線上和線下的銷售動力也完全不一樣。表現形式上的不同，意味著銷售的著眼點不一樣，對銷售的組織也不一樣。

傳統企業要想在電子商務上有所建樹，不要想現在擁有的業務，想整合、想優化，而要先從對市場的了解做起。從用戶行為、市場特征去尋找發展的答案。

移動變革關注95后

電商對傳統行業一個最大的威脅就是把年輕族群切斷了，你現在可能做三十幾歲人的生意，過了十年就做四十幾歲人的生意，因為那些年輕人已經被引導到新的線上購物渠道了。PC端電子商務對線下零售的沖擊，如同現在移動端對PC端的沖擊。

我怎么看移動購物這個事物呢？極其看好。不僅更快捷地對碎片化時間的利用，而且還深入到最年輕的新興族群。做零售這么多年，我最關心的核心點是用戶。用戶的新起點在哪里，用戶的興奮點在哪里？找到它就一定能從中尋找到商機。

十年前PC端電商剛剛興起，最初在網上購物的80后年輕人收入不高，以購買低價單品為主。十年過去了，這些人在網上的購物習慣保留了下來，成為了社會消費的主流群體，消費金額逐年上升。移動端也將會出現類似的發展前景。移動端最核心的人群是95后，習慣、日常行為都是隨著移動端在走，這與80后族群有很大不同，做互聯網的人要能分析出其中的機會和挑戰。

我兩個兒子都是95后，有一次我帶他們乘坐游輪度假，我們這一代人上去以后都要先熟悉一下房間、相應配套設施等。但我小兒子上船以后，首先用移動網絡建了一個群。兩小時后，這個群已經有十幾個人，并且開始通過手機移動群組織活動了。

這就是伴隨著全新信息工具成長的一代，他們的生活方式，以及最熟悉的生活場景都與我們的不太一樣。作為一個互聯網企業，你怎么去適應這種習慣，能不能運用經營判斷和能力從其中找到商機。

美國的移動電商比中國的腳步快2～3年，其發展給我們提供了很有價值的借鑒。美國PC端電商巨頭多是傳統零售和數碼品牌公司，移動端則更能吸引用戶產生酒店、機票一類的移動式購買，具有更明顯的“在路上”特征，其對O2O的引導作用將比PC端網購更為顯著。這為在PC電商進程中處于下風的傳統企業，以及剛要邁入互聯網銷售的新公司提供了一個彎道超車的好機會。

面對移動電商這個全新領域，我們都需要更仔細地了解年輕顧客關注什么，以及他們的行為特征，從中尋找移動端商機的發展未來。

[編輯 韓 洋]

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