迭代創新：網絡時代的創新捷徑

孫黎 楊曉明

2013年央視年度經濟人物頒獎典禮上，雷軍與董明珠立下10億元賭注的賭約：5年內，小米科技的銷售額從300億超過格力的千億。此豪賭一時間成為傳統產業與新產業誰優誰劣的熱門話題。在我們研究創新的學者看來，雷軍和董明珠的賭約，不是銷售額的競爭，而是互聯網思維的研發模式與傳統研發模式的賽局。

小米、阿里、樂視等一批互聯網企業殺進智能電視領域，使一些傳統企業感受到互聯網開發模式的壓力。那什么是互聯網思維的開發模式呢？

一個簡單的總結：迭代。

李開復認為中國創業者更需要的是迭代創新，而不是許多美國創業者崇尚的顛覆式創新，因為前者更專注用戶和效率，能以較小投入，更快地開發出產品，搶占市場。微信就是很好的例子。創新工場孵化的很多項目也都以迭代創新見長，首家孵化的企業豌豆莢就一直保持著快速的產品創新和迭代，2013年內，豌豆莢 Android 及 Windows 版累計發布了 46 次更新。

那么什么是迭代創新？為什么要采取迭代創新的路徑？中國企業如何適應迭代創新的戰略？

什么是迭代？

迭代是一個重復反饋過程的活動，每一次迭代的結果都會作為下一次迭代的初始值，從而不斷逼近目標或結果。

迭代本源于一種數學求解。一般的數學計算中，多是一次解決問題，稱為直接法；但問題復雜，需要考慮很多未知量時，直接法方向錯了就可能永遠達不到終點。這時，迭代法就發揮功效了。迭代從一個初始估計出發，尋找一系列近似解，發現一定的問題求解區間，從而達到解決問題的目的。遺傳算法即為最常見的迭代法之一：模仿自然界生物進化機制，根據適者生存的原則，在每一代算法中，據個體在問題域中的適應度，產生一個近似解，從各種潛在的解決方案中逐漸產生一個近似最優解。例如在和諧號的車鼻設計中，減少風阻，達到最優的空氣動力造型，靠的就是遺傳算法運算。

如何把迭代的思想，應用到設計開發的規劃、組織中呢？迭代開發同樣借鑒了進化、淘汰的觀點，整個開發工作被組織為一系列短周期項目，每一次迭代都包括了需求分析、設計、實現與測試，并以上次迭代的結果為起點再次開始迭代過程。

圖1，圖2比較了循環迭代式開發流程與傳統計劃-瀑布型開發流程的不同。

傳統的瀑布型開發，往往在需求調研完全結束，進行預算、規劃后，開發工作才開始。在確定性高的環境下，這種“大教堂”式的開發模式，可以取得一定效果，例如格力開發空調發動機。但移動互聯網技術快速發展，芯片、零部件、供應鏈迅速更換，消費者習慣快速多變的復雜環境，要求小米采取與傳統的瀑布式開發不同的開發過程，克服傳統開發方式的弱點，取得更高的成功率和生產率。

迭代開發就是：由于市場的不確定性高，需求在沒被完整地確定之前，開發就迅速啟動。每次循環不求完美，但求不斷發現新問題，迅速求解，獲取和積累新知識，并自適應地控制過程，在一次迭代中完成系統的一部分功能或業務邏輯，然后將未成熟的產品交付給領先用戶，通過他們的反饋來進一步細化需求，從而進入新一輪的迭代，不斷獲取用戶需求、完善產品。

例如谷歌的開發戰略，就是這種“永遠beta（測試）版”的迭代策略：沒有完美的軟件開發，永遠都可以更好，永遠在更新或改善功能。谷歌郵箱Gmail推出5年之后才撤掉beta版的字樣，成為穩定的服務。在與蘋果iOS智能手機操作系統的競爭中，后發的谷歌采取了與蘋果完全不同的迭代開發戰略。谷歌在其操作系統安卓（Android）上采用了開源軟件的模式，與多家企業合作生產平板電腦和智能手機。安卓系統從 Android 2.3.3 到 Android 4.0，只有約半年，許多手機都來不及更新換代以支持新版本的操作系統。但Android 4.1、4.2 緊接而來。這么快的迭代，使谷歌的許多合作廠家應接不暇，不同操作系統之間產生適配問題。但谷歌更新的速度與決心都遠超蘋果，在合作廠家之間掀起迭代競爭，迫使他們不斷更新產品，從而使安卓系統在短期內趕上了蘋果iOS系統（圖3和圖4）。

微信遵循迭代開發的過程，迅速達到億級用戶——尤其是微信的早期版本，迭代非常迅速，使微信得以快速發展核心功能，奠定用戶基礎。

由此可見，循環迭代式的開發特別適用于高不確定性、高競爭的環境，也適合分布在全球的不同企業、不同開發小組之間的合作，其本質是一種高效、并行、全局的開發方法。

迭代開發的四大原則

原則一：問題先行

學者托姆科（Thomke）與藤森（Fujimo）認為，如果在開發與測試階段才建立模型，發現問題與解決問題所需的金錢和時間成本可能非常高。如果“問題先行”，也就是將問題的確認和解決，移轉到產品開發流程的早期，將會提高開發績效。“問題先行”原則后來成為迭代開發的首要原則。

李開復經常提一個自己的例子：在SGI（硅谷圖形公司）負責多媒體研發業務時，由于沉迷于酷炫的3D瀏覽器技術，忽視了用戶，導致自己的部門被出售，100多名員工失業。他因此陷入抑郁情緒，最后不得不接受心理輔導。李開復犯的錯誤就是技術至上，而忽視了用戶需求這個產品開發的核心問題。

提前發現問題并解決則可降低成本，提高產品開發的績效。蘋果在開發iPhone過程中，喬布斯舉起放在口袋中被劃傷的iPhone，憤怒地說：“我們產品的屏幕是不允許這樣輕易被劃傷的，我要換防劃玻璃屏幕，我要在6周之內讓它變得完美。”蘋果開發團隊開始去找不易被劃傷的玻璃，并很快發現了康寧的微晶玻璃技術。事實上，康寧的微晶玻璃技術曾于70年代應用于汽車玻璃，終因成本太高而被打入冷宮。當喬布斯提出制造1.33毫米厚度高強度玻璃的想法后，康寧迅速組織團隊，改善玻璃生產工藝，實現了大猩猩玻璃的誕生。與李開復的例子相反，喬布斯的“問題先行”而不是技術先行，即首要解決手機屏幕不易被劃傷這個問題，然后蘋果終于找到了防劃手機屏幕，也激活了康寧的技術。

硅谷創業者埃里克·萊斯（Eric Ries）所提出的“精益創業”理念，可以看作是迭代開發的“創業版”，萊斯也提出要問題先行：先找出創業計劃中風險最高的部分（或者客戶最需要的部分），作為切入點，開始系統地測試；注重從測試版實驗中發現問題，而非精心構建商業計劃；注重聆聽用戶反饋而非相信直覺，而在此之前，無需一次性投入開發完善的產品。目前，這一理念被硅谷的很多創業公司奉為創業圣經。

原則二：快速試錯

李開復經營創新工場的邏輯是：“先向市場推出極簡的原型產品，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，然后再結合需求，迅速添加組件。”這正是迭代創新中快速試錯的思路。如果產品不符合市場需求，最好能“快速而廉價地失敗”。

失敗并不可怕。萊斯在 “精益創業”中提出，重要的是，失敗給出了最好地驗證原來各種假設的機會，在失敗后要有精準的測量，從而為下一次試錯提供學習的機會。圖5萊斯描繪了每一次迭代中的“建設-測量-學習” 過程。

從學習的角度看，在沒有任何藍圖可循的時候，與頻繁的試錯能夠創造更多反應機會一樣，開發者通過測量可以檢驗各種因果關系，提高學習結果。這樣，通過嘗試不同的設計，在產品各種參數的敏感度和設計的穩健度上，開發者獲得直觀的感受，加速對產品的理解。和體驗式學習一樣，通過多次迭代的實踐學習方式比那些缺乏參與、側重認知策略的學習方式速度會更快。在高不確定性的環境中，這種學習方式對開發團隊培養對產品的感覺尤其有價值。

張小龍在研發微信過程中總結出“把產品做簡單”的原則：“產品規則越簡單，越能讓群體形成自發的互動。……但并不是說規則簡單就一定會傳染開來。這里存在一個引導的問題。我們要做的工作是在群體里做一個加速器、催化劑。”這正是在多次試錯中積累起來的產品設計經驗與感覺，即如何在手機的小屏幕上，通過功能設計，加速用戶的互動。

多次迭代可以使設計團隊快速獲取經驗；迭代也將靈活性植入開發過程，使開發團隊的認知能力隨著新的信息而變化。當見證了很多次的迭代后，設計團隊就不會傾向于過分依賴某一種特定的變化，而產生類似張小龍的經驗，會根據環境的變化而進行調整。這樣，迭代的試錯反倒提高了開發團隊的信心和成功幾率，加速了設計的進程。

原則三：微著力 微創新

德國創新學者馮·希佩爾（Von Hippel）提出粘滯信息（sticky information）的概念，認為信息在不同的個體中轉移的時候會存在粘滯，或者說，要多付出成本。在新產品/服務的開發中，剛開始存在兩種信息，第一種是需求信息，開始的時候在用戶中；第二種是解決方案信息，剛開始的時候在開發者中。這兩種信息都對產品或服務的開發非常關鍵，但由于各自粘滯于不同的物理位置，兩者的結合實際上非常難。例如張小龍舉例說明：“在一個聚會，來了好幾個女生，我跟她們說裝一個微信吧，她們問為什么。我說裝微信可以免費發短信、發圖片，省了彩信的錢；還可以直接說話，連打字都不需要。這幾個女孩沒有一個有興趣，很奇怪地看著我，問：‘我為什么要用這個東西？”

要讓開發者的解決方案無限接近用戶的需求信息，迭代試錯是低成本、快速地捕捉到用戶需求的好方式。尤其對于一些深藏于用戶內心深處的隱秘需求，用傳統的調研方式可能很難奏效，而用迭代試錯（拿出測試產品讓用戶體驗）則更可能由用戶反饋發現用戶的真實需求。

張小龍說：“然后我現場給這幾個女孩演示了微信，說你看附近有很多美女，我可以跟她們直接打招呼（微信中‘查看附近的人功能）。這些女生立馬兩眼放光，一個個拿出手機讓我幫她們裝。我當時很震撼，我理解的需求和她們的真實需求差別會這么大。”

迭代試錯要挖掘出用戶的隱秘需求，需要的不是顛覆性的大創新，而是微創新。開發團隊可以先根據用戶特征開發出符合基本要求的測試版；然后交付給領先用戶在模擬環境下測試，從而證實其功能和用戶需求的準確性。如果兩者的匹配不是很理想（通常都不是很匹配），就需要對需求信息和解決方案信息的位置進行再次修正，再次匹配。這個循環迭代的過程不斷重復，直到獲得可接受的匹配度。因此，微創新在從產品定義到生產上線的周期中間的各種迭代中扮演重要角色。

暴風影音CTO楊立東在總結自己的開發經驗時說，我們海量的“微創新”更能留住客戶。

原則四：和用戶一起High

迭代開發還意味著親民的用戶關系——讓用戶參與研發過程，在體驗參與中樹立品牌與影響。在社交網絡時代，用戶參與戰術既是開發要素也成為營銷策略。

小米聯合創始人黎萬強總結，小米的主戰場是社會化媒體渠道。“小米跟很多傳統品牌最大的不同是：和用戶一起玩，不管是線上還是線下，每次產品發布的時候，我們都在想，怎樣讓用戶參與進來。”

小米從手機硬件到MIUI（小米手機軟件平臺）開發的每次迭代，都有用戶的熱情參與，一方面核心用戶對于小米的測試版產品提出很多重要的反饋意見，承擔了小米產品的大部分測試職能；另一方面，在這個過程中，小米核心用戶由于很強的參與感和受尊重感而對小米更加忠誠，其中一些意見領袖影響了更多普通小米用戶。也就是說，用戶參與的迭代開發，同時是外部創意開發、產品測試、產品營銷的過程。這也是為什么互聯網企業能通過迭代減少產品交付周期的原因。

另外，為了吸引更多的用戶，小米將硬件以接近成本的價格銷售，并更快地迭代，通過軟件增加用戶的粘性，在增值服務上建立商業模式。傳統的營銷成本會占到總銷售額的20%，渠道成本會占到15-20%，但通過“粉絲經濟”，小米可以將這兩項費用降到1%以內，從而給用戶更低的價格、更好的體驗，從而將每一次產品迭代過程變成與用戶一起狂歡的過程。

建立迭代組織

在迭代開發中，企業面臨的是全新開發環境：路徑非常不確定，往往要經歷模糊不清的技術環節、變幻莫測的市場環節。在此環境下，要加快迭代速度，就意味著要快速培養研發團隊的各種直覺、經驗；設置靈活的選項，以適應模糊變換的市場。同時還要提供足夠的結構，培養感覺，避免拖延，并且在高度不確定的環境下保持自信，克服各種焦慮和沖突。這些都使迭代管理面臨著巨大的挑戰。

騰訊的戰略是去中心化，實行產品經理負責的小團隊化，實現敏捷開發。

小米管理三板斧中的核心則是：解放團隊，讓員工對產品有愛；拆掉大平臺，團隊項目化；取消常規意義上的KPI，用目標和用戶反饋來改進產品。

迭代組織共同的取向是采用小團隊作戰的模式。迭代開發的小團隊運作非常適合使用Scrum（橄欖球競賽中的爭球）方式，這種方式在敏捷軟件開發中得到了廣泛應用。Scrum的組織模式是：

一個迭代的研發項目分成產品負責人、Scrum主管、團隊開發人員。產品負責人為發包方，確定用戶的需求，編寫用戶畫像，排出優先級，并放入產品訂單（product backlog）；Scrum主管是項目的協調者與促進者，但并非是管理者（因為Scrum是自組織的）；團隊開發人員由5至9名具有跨職能技能的人組成小團隊。

開發周期叫沖刺，一般15到30 天，長度由開發團隊自主根據產品訂單決定，形成沖刺訂單（sprint backlog）。

在沖刺中，每天固定時間舉行項目狀況會議，稱為“每日站會”，遲到的會有搞笑的懲罰，會議被限制在15分鐘。每個會員分享：今天你完成了哪些工作？明天你打算做什么？完成你的目標是否存在什么障礙？

每日站會可以在燃盡圖前舉行——這是一個公開展示的圖表，顯示當前沖刺中未完成的任務數目。

每一個沖刺完成后，都有一次沖刺回顧會議，所有團隊成員都要對沖刺進行復盤，目標是持續改善，會議的時間限制在4小時。

Scrum的小團隊組織模式，不僅可以應用于研發團隊，也可以應用于銷售團隊，使營銷活動更加高效靈活。

組織拆分為很多小團隊使得迭代組織非常扁平，這對組織的最高管理者是很大的挑戰，因為他可能要同時面對十幾甚至幾十個直接下屬。從目前微信、小米的實踐看，用戶參與部分解決了這個挑戰——用戶通過反饋、投票等方式決定了很多創意和功能的生死，替代了傳統管理中的領導決策功能，分擔了最高領導對于很多具體應用的管理和決策工作（后文小米案例中將詳細闡述）。

迭代組織的管理還處于邊實踐邊探索的過程中，總而言之，迭代組織是對各種不確定性的靈活反應，是一種非線性的過程，往往是基于經驗在小步快跑，而不是基于計劃。

當前的中國又處在一個歷史的轉折點上，經濟結構正在優化，整個宏觀的研發支出占GDP的比例去年上升至1.97%，為過去十年罕見，且其中74%的研發投入來自企業。在這場研發浪潮中，互聯網企業所引發的迭代創新將深刻地改革中國的經濟全貌。

站在風口上，豬也能飛起來。更多的中國企業或許能夠從格力與小米的賽局中得到啟發：如果你還沒能飛起來，那就趕緊站到迭代的風口上去。

Box

關于迭代的適用性

中小企業也可以采用迭代嗎？

中小企業可以發揮船小好掉頭的優勢，在迭代中磨練自己的適應性。例如房屋租賃共享網站Airbnb早期獲取用戶時，就進行了迭代。Airbnb的創始人最開始采取的方法是挨家挨戶訪問紐約的用戶，說服他們使用Airbnb。從一個小市場開始迭代，積累經驗，然后迅速到其他城市推廣。目前，風險投資家對Airbnb的估值已經達10億美元以上。

國內極路由公司雖然由小團隊起家，但開發出一款新路由器，通過軟件的迭代，方便客戶完成網絡配置、去除廣告、游戲加速與出國代理等功能。談到與大公司的競爭，該公司的創始人張利鵬認為：“傳統行業為了競爭，進行各種所謂差異化競爭，可能電路板是一樣的，但他給用戶去販售肯定是用不同的外殼跟型號。同質化的后果就是白菜價。他們也很難做到跟我們一樣的快速迭代，因為它迭代的是一個產品線，而不是產品的品質。”

由此可見，在路由器這種硬件日益趨于同質化的競爭中，極路由利用軟件的迭代從眾多的競爭者當中創出自己的一片天地。

大型企業采用迭代創新戰略與中小企業有什么不同？

大企業由于組織層級多，反倒不易大膽地采用迭代戰略。這時候就需要轉換思維，用扁平化的結構來推進迭代戰略，給第一線產品經理以更多的創新空間，從多個“試驗田”同步進行迭代，可能更能得到好的結果（參見本刊《創新變陣》一文，2013年12月號）。

硬件企業也可以采用迭代創新嗎？

當然。今天所有的產品都會因聯網而變得更加易于控制與智能，這些硬件產品也都在迭代中完成進化。在車企中，無論是通用、福特還是國內的比亞迪，都從導航和車載娛樂等開始進入聯網汽車。通用走得更遠，準備將汽車變成輪胎上的智能設備，例如讓加入車輛共享計劃Relay Rides的車主可以通過OnStar技術（主要為安全信息服務）來解鎖預約的汽車，而車輛共享服務的供應商或者租車公司則可以實時查看旗下所有汽車的動向。通過app，用戶走近汽車的時候，車門會自動打開，而且還能同步準備好導航路線和其他設置（比如空調、音樂）。硬件企業必須適應迭代的開發戰略。

孫黎：任教于堪薩斯城密蘇里大學全球創新與創業系，郵箱sunsli@umkc.edu

楊曉明：堪薩斯城密蘇里大學全球創新與創業系博士研究生，郵箱：xyhcd@mail.umkc.edu