信譽樓的創業根基

金勇軍 許長勇 曹珊珊

河北省黃驊市，一個普通的港口城市，城區面積22平方公里，城區常住人口18萬。市區大型商場頗多，營業面積5，000平方米以上的就有六七家，在縣級市，這是極其罕見的。就在這樣的業態之下，信譽樓商廈，不為商品促銷，也不向顧客打折，卻天天客流如潮。逛店顧客，不僅有黃驊市當地居民，更有來自天津南郊、滄州市或者其他周邊地區的居民。更重要的是，信譽樓走到哪兒火到哪兒，不僅能迅速聚集人氣，更能快速提升所處商圈的繁華度，拿黃驊信譽樓商廈所處的康寧街來說，在信譽樓商廈啟用前，這本是一條非常偏僻的小街道，自信譽選址此處后，漸漸成為黃驊市最繁華的商業區，康寧街也因此更名為信譽樓大街，附近地價、房租飚升為全市最高的。

“不管是品牌、人才和經營模式，還是運行機制、體制和戰略，信譽樓都有自己獨到的做法，不管遇到什么難題，信譽樓都能很快找到解決辦法。個中訣竅，我從不對任何人隱瞞……”信譽樓集團創始人張洪瑞說道。

張洪瑞，1946年生人。原本是黃驊市樓西村二隊的生產隊長。1984年，實行農村聯產承包責任制后，生產隊解體，張洪瑞便帶著原生產隊幾名隊員，進城籌建商場。

1985年，張洪瑞籌資17萬，建起營業面積僅280平方米的綜合商業樓。他為其起字號“信譽樓”，“這一定名，就把調子定下了，”張洪瑞說，“以信譽為本！”

“以信譽為本”，作為信譽樓創業的根基，為信譽樓設立了企業的行為邊界，決定了企業可以掙什么樣的錢，不可以掙什么樣的錢，以及用什么方法掙錢。“社會上的習慣是，能賺的錢就賺，我們反其道而行之，有損信譽的錢堅決不掙。”這在某種程度上確實會束縛企業的發展，然而，也正是因為束縛的存在，倒逼著張洪瑞及信譽樓集團，在正確的軌道上，不斷提高正確的經營能力。從而使得當初那個僅30名員工，6個柜組，資金、人才、經驗、管理盡皆缺乏的信譽樓，成為了如今擁有一萬七千名員工，13家分店、3家加盟店，營業面積20多萬平方米的信譽樓集團。

誠實信用，視客為友

1985年1月1日，信譽樓商廈開張納客，與業界“貨物出門，概不退換”的習慣相反，信譽樓一開業，就公推“五試一退”制度：“自行車試騎三天；洗衣機試用七天；電視機允許試看半個月；收音機、錄音機試聽五天；各種日用化妝品可以當面試用；凡信譽樓經營的商品，屬于質量問題，都可憑發貨票據退換……”為了消除諸如顧客未開發票造成的退貨障礙，1986年信譽樓集團開出全國第一張信譽卡，類似今天的質量保證卡。

質量欺瞞之外，尚存價格欺瞞，其時正處計劃經濟體系下統一定價和個體經營自由論價交叉并行時期。在反復試驗之后，1992年信譽樓統一實行不二價格制度，并公開打出廣告：“到我樓看價，到他處花錢！”面對一些心懷忐忑的員工，張洪瑞分析道：“顧客中不懂商品不善論價者超過20%，有這20%客流就可以保底。而實際上相應顧客將遠遠超過20%。還擔心什么？只要貨真價實，誠心誠意為顧客服務，盡管放心好了！”

1993年，有兩名忠實顧客向張洪瑞反映，在信譽樓所購西服并不比市場上的便宜。面對這一毀損信譽的意外事件，張洪瑞迅速查證，在得知是他的兩位得力主管超出信譽樓集團的加價率加價時，張洪瑞不僅生氣而且傷心。隨即責令調低價格，并力排眾議在當地電視臺播出致歉廣告，請購買西服的顧客到信譽樓集團領取退款。

1995年，類似操作又出現在某些農機配件銷售中。涉事柜組主任向商品部經理解釋：“在整個黃驊市場上，我們的價格最低。許多顧客哪怕多跑幾十里路也要到我們這里買。我們賺的這點錢，有什么不合理的呢？”商品部經理也認同。然而，張洪瑞卻不這么看：“社會缺的不是技巧，而是信譽。所以，在信譽樓，誠信是最大的技巧。”為此，張洪瑞下達了信譽樓集團歷史上唯一的一道“總經理令”，要求柜組主任自行清查，如若不改，就地免職。

經過了這兩件事，張洪瑞索性制訂管控措施，將商品定價事宜一律交由財務管理室決定。

“五試一退”制度在1986年演變為“三保”制度。“顧客來退換貨，一是向我們反饋商品質量問題；二是給我們改正錯誤的機會，讓我們通過退換貨挽回影響。”基于這一認識，1994年，張洪瑞進一步規范了退換貨接待流程：導購員接過退換商品，向顧客誠懇道歉；詢問原因；妥善處理。第一和第二流程沒有走完，則第三流程不能啟動。買貨和退換貨顧客并存，則導購員應優先接待退換貨顧客。

1996年，信譽樓集團設立退換貨接待處作為退換貨最后的裁決機關，聘有協調能力又有涵養的退休老干部做專職接待員。信譽樓集團將退換貨決定權下放甚至委諸導購員，并明確應從顧客利益出發謀求解決之道。若顧客的要求超出信譽卡承諾，則將顧客帶至退換貨接待處處理。在退換貨接待處，個案不受固定處理模式限制，可酌情處理，哪怕有可能是顧客人為造成商品損壞，或者超過三保期限的商品，都可以退。

以誠待人，以譽取信讓信譽樓自創業之日起十年內，即在黃驊市站穩了腳跟，受到了顧客的推崇。“在社會上大部分企業不講誠信的時候，誠信是一種稀有資源，誰擁有了它，誰就擁有了打開財富之門的‘金鑰匙。”張洪瑞一再強調。

曾有位顧客在信譽樓商廈購買40W燈管一根，離開時不小心碰到了暖氣橫管上，燈管只剩了半截。顧客自認倒霉，拿著半截燈管正準備離開。導購員見狀叫住顧客，并提出要為顧客補一根燈管，顧客不解：“這是我自己打破的，哪能讓你們賠呢。”導購員回答：“燈管是在我們這里壞的，哪能讓您花了錢卻什么也拿不走呢！”這一偶然之舉最終變成了信譽樓的明文規定，凡在導購員視線之內，顧客自己損壞剛購買的玻璃制品等商品的，應將顧客請回，并補上一份。

“我們一直要求，站在顧客的立場看問題，為顧客利益著想，怎樣才能做到這一點呢？我們應該像接待朋友一樣接待顧客”，張洪瑞說，“‘講誠信，買賣不欺還不夠，還必須視顧客為朋友，與顧客一條心，只有維護顧客的利益，企業才能長久發展。” 這就是信譽樓集團視客為友營銷法。

1997年，張洪瑞將視客為友營銷法，上升到“我們不是賣什么的，而是幫顧客買什么的”。在身份上，把“售貨員”轉變為“導購員”；在利害關系上，“以利潤為中心”轉變為“以服務為中心”；在職責上，變“買賣兩樣心”為“買賣一條心”，變“賣貨收錢”為“當好參謀”。

為踐行上述價值，導購員、柜組主任、商品部經理或者樓層經理等的個人收入，皆不與銷售額掛鉤，甚至不統計各自的銷售額。曾有位經理，經數度強調之后，仍然堅持以銷售額定下屬的工資。張洪瑞直接在經理會議上批評：“過分依賴銷售額評價員工是一個經理無能的表現。如果銷售額高了就是好員工，銷售額低了就不是好員工，這樣評價員工的經理誰不會當？這樣的經理簡直把員工往欺騙顧客的道上推。”

2001年，為適應消費趨勢變化，時任經理的羅茂蓮，將視客為友的營銷法進一步提升到“我們不是賣什么的……是為顧客提供解決問題方案的”。

顧客到圖書柜組購買兒童書籍時，常常是先告知導購員孩子多大，然后詢問應該購買什么書籍。這是顧客以間接的方式表達需求。因執行多年的獨生子女政策，相較于此前，這種需求更為強烈深刻。

為此，羅茂蓮建議圖書柜組，借助經驗或者借助咨詢，制定相應的兒童讀書方案。要求導購員必須做好功課，了解相應專業知識或者信息，在獲知顧客個性化需求后，為顧客提供解決問題的備選方案，以滿足其需求。這就是為顧客提供解決問題方案的三步法。

經營模式：自營

信譽樓集團，從一開始就實行進銷一體的模式，即統一經營、統一管理、進銷一體化的完全自營模式。曾試過當年流行的柜臺租賃經營，因無法與理念協調而廢棄并轉回自營。

以柜組為經營主體

信譽樓以各個柜組為經營主體，柜組主任對本柜組商品具有絕對的自主權：選擇誰為供應商、采購何種商品、如何陳列、存貨如何處理……皆由柜組主任說了算。商品部經理，是柜組主任的教練，可以培訓柜組主任如何采購，但不可直接決定采購事宜。張洪瑞認為，零售企業第一要素，是符合客戶需求的商品，柜組主任掌握市場信息，也可獲知顧客需求，足能引進適銷對路的商品。為避免柜組之間的惡性競爭，柜組主任業績不與銷售額掛鉤，但與商品豐富程度、庫存合理度和顧客滿意程度關聯。

每一柜組設若干導購員。現有商品不能滿足顧客需要，導購員可做記錄，等商品購進再通知顧客；顧客欲購商品超出其功能要求，導購員向顧客另行推薦。曾有位顧客，因家里的上水總成老是滴水，欲購一套新的。導購員憑經驗估計，可能是上水總成水龍頭壞了。為此導購員建議顧客，可以先買一只水龍頭回家試試，不行再買一套不遲。第二天，顧客專程到店內向導購員致謝：“謝謝你，幫我節省了上百塊錢。”

信譽樓集團倡導，柜組一律不得坐等送貨。因為送上門的貨大都是代銷貨，此外，坐等送貨會導致柜組主任錯失考察市場的機會。張洪瑞認為，只有多考察，才能及時把握市場行情，購進適銷對路的商品。某商品部經理曾一度考慮削減轄下柜組主任市場考察費用，張洪瑞理性阻止：“柜組主任掌握市場的水平，決定著我們的商品結構的水平……該花就花，能省則省。”

由于柜組主任在采購方面具有極大的自主權，為杜絕柜組主任串通供應商之類的腐敗，早在上世紀九十年代，信譽樓集團就成立了督查辦。由熟悉進貨流程與市場情況和擅長談判的商品部經理擔任督查辦經理，具有豐富進貨經驗的柜組主任充任督查人員。這樣一來，既可以保證商品進價合理，進而保證商品零售價格具有競爭力；又可以保證柜組主任廉潔，進而保護干部保護人才。相應的人員，可以定期或者不定期輪換或者返回原崗位。

在信譽樓集團，員工收入不與業績掛鉤，督查辦是唯一一個例外。信譽樓集團以案件提成方式激發督查辦員工工作積極性，查的違規案件越多，經濟收入就越高。

善待供貨商

1996年，信譽樓集團將經營宗旨確立為：“信譽樓……以信譽為本，切實維護……供應商的利益。信譽樓人堅信：一心想掙錢的路越走越窄，只有誠心誠意為……供應商著想，財源才會滾滾而來。”為此，信譽樓集團統一印制的員工名片背面印著：“我利客無利，則客不存；我利大客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”

信譽樓集團，決不從事代銷經營；決不拖欠供應商貨款；也不謀求以最低價進貨。凡屬自己承擔的損失，決不轉嫁給供應商，因節假日備貨量過大導致壓貨，節后決不調回供應商；因存放或者保管不當造成商品缺損，不讓供應商承擔損失。這些舉動贏得了供應商認可和支持。

在某個七分褲銷售旺季，服裝部一位柜組主任將缺貨型號等報給供應商，供應商回復說，尚需四五天才能發貨，但柜組現有商品根本支持不了四五天。供應商了解到是信譽樓集團的柜組主任訂貨后，立刻回應再想想辦法。不一會兒，供應商回電話，貨已配齊并發出。該供應商將原本要發給其他客戶的一批貨品調撥給信譽樓集團。原因很簡單：“其他供應商拿貨不給錢，是代銷，而你們每次都即時結算，讓我的資金得到快速周轉，我愿意把貨發給你們，價格也比別人低。”

教學型組織

信譽樓集團屬服務行業，人力資源對服務行業而言至關重要。顧客的需求通過服務人員傳遞到公司，公司的理念需要籍由服務人員向顧客傳遞。信譽樓集團創業初衷就是：“讓員工體現自身價值，享有成功人生。”

選拔

信譽樓集團信奉的用人原則是，以文化親和力定取舍。信譽樓崗前培訓的重要內容之一，就是企業文化，不接受者，可以放棄信譽樓集團，信譽樓集團也放棄這樣的候選人。

信譽樓集團不使用空降兵，干部都是從基層逐級提拔，任何一級晉升，都經師父對徒弟手把手式的培訓，自然也得經其上司和人力資源部門的考核，主要考核其理解和踐行企業文化之程度，只有考核過關者，方能晉升。現任高層管理人員如總裁羅茂蓮、董事長穆建霞都是從導購員開始職業生涯的。信譽樓集團，依賴企業文化塑造出來的“信徒”，決不依賴僅在業務上能開疆拓土的“封疆大吏”。

法國拿破侖名言云：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”信譽樓集團，并不認同這一觀點，“同一追求豈可適用所有人？每個人皆適合當‘將軍？” 有專長并適合做管理工作的，可以走向管理，從導購員，轉任記賬員再到柜組主任；對喜歡服務工作但不具備業務管理能力的優秀導購員，信譽樓設有五星級優秀導購員一職，其待遇可以比肩柜組主任；柜組主任出奇優秀，不必非得做商品經理，可成經理級柜組主任，即做主任的工作，但享受經理的待遇。

培訓

自創業伊始，信譽樓集團就注重培訓，通過有效培訓，提高員工有關商品的專業知識，讓員工了解顧客心理和接待禮儀。沒教師則外聘，沒教材則自編，沒案例則自寫。1994年信譽樓集團稍有起色之時，即投資百萬元建立業校。自此之后，在新商廈選址時，如若員工宿舍和培訓中心中任何一者未入規劃面積的，哪怕待選場地再好，信譽樓集團選擇放棄。

早年的培訓，輔以激勵并略帶強制。1995年總共200余人的員工隊伍中，有20名有條件參加培訓但未參加，都被勸退了。張洪瑞解釋說：“我寧愿現在因強制學習被某些人罵，也不愿意以后有人因在信譽樓沒有增長才干而埋怨我。”

1999年年底讀完《第五項修煉》一書，張洪瑞毅然決定，將信譽樓集團建成教學型組織：“管理即培訓，管理即服務，沒有愛心，莫做管理。”他尤其強調，上司對下屬肩負培訓責任。早期會議室迎門墻上皆掛條幅：“不能有效培訓下屬的，請……”經理們都知道其中省略號的含義，也明白培訓責任的輕重。

信譽樓集團指明：“部下的素質低不是你的責任，但提高部下的素質是你的責任。”主管屬下員工能力增長與否或者增長快慢，為評價主管成績的主要事實依據。張洪瑞曾言：“把權力放下去，將責任留下來。”鼓勵下屬嘗試，允許下屬試錯；向下屬提供鍛煉的機會，幫下屬獲得業務提升的經驗和成就感。張洪瑞也是這么執行的。現任信譽樓集團董事長的穆建霞稱：“張洪瑞先生培養人，充分放手放權。他經常說，那些你能做下屬也能做，而你做可能做得更好的事，最好你不做，讓下屬做，把成就感給下屬，把成長機會給下屬。”

不光是主管，人人皆在工作中培養各自的接班人。比如，記賬員培訓見習記賬員，老員工培訓新員工，師傅培訓實習生……

輕松工作，幸福生活

1999年，張洪瑞再次強調了“讓員工體現自身價值，享有成功人生”這一創業初衷，提出 “員工第一”是落實“顧客至上”的根本保證，如若員工不愉快，怎能善待顧客？基于這一認識，信譽團制定了一系列措施，來保證員工能輕松工作，幸福生活。

信譽樓奉行導購員收入不與銷售額掛鉤，一方面，員工個人利益不至于與顧客利益相沖突；另一方面，減少導購工作中的壓力。嚴格限制員工加班，除特殊情況外，不得超過晚十點。有一次，在某樓層衛生大清理時，某個柜組加班到次日凌晨五點，事后，該柜組主任立即被解除職務。

每年大年二十九到正月初五，所有商廈悉數停止營業，信譽樓集團所有員工都放假休息。為了純潔公司內部的人際關系，減輕員工的經濟、精神負擔，自上世紀九十年代初，信譽樓集團就明文規定，禁止員工之間請客送禮。信譽樓集團凈化人際關系，卻未割斷員工與企業之間的關愛之情。每逢員工遇紅白喜事，信譽樓集團必以全體員工名義統一送上一份禮金和禮品；員工結婚需要送嫁的，工會安排員工幫忙；外地員工遠離家長結婚者，信譽樓集團工會可以包辦……

張洪瑞一直堅信，工作的目的是為了更好的生活，但生活絕不僅僅是工作。如若工作不愉快，生活質量豈能獲得質的提升？

以信譽為本，是張洪瑞創業之初為企業定下的調子，這是一個好的起步，但只是第一步。成就信譽樓集團的，并不是這一理念本身，而是根植于企業成長的整個過程、企業經營管理的各個層面，作為根基存在的理念。

金勇軍：清華大學經濟管理學院副教授

許長勇：河北工業大學經濟管理學院副教授

曹珊珊：清華大學經濟管理學院中國工商管理案例中心研究助理