面對不正當競爭，我怎么辦？

對于孕寶嬰童營養品公司的總經理王剛而言，這是個非常難熬的時刻。“史上最嚴奶粉新規”換證審核令將在2014年5月到來，屆時，一半以上的嬰幼兒奶粉品牌將會消失。而孕寶公司專門從事嬰童營養品、孕嬰童服務項目代理和銷售渠道管理，這個沖擊不可謂不大。

一旦沒有足夠多的嬰幼兒奶粉品牌可供代理，孕寶公司不僅無法支持龐大銷售網絡的維護費用，也將失去廣大的下游經銷商和終端客戶，這樣一來，不僅經營績效堪憂，對聲譽也是一個很大的影響。

雖然王剛對高管團隊宣布了公司的應對之策：“不考慮沒有產品做如何辦，而是如何搶到更多的稀缺資源，使公司實現跨越式發展。”但談何容易呢？中國市場巨大的商機和行業整頓所帶來的資源稀缺，吸引全世界都在搶！王剛自己內心也沒有底。

回到辦公室后，王剛關上門，握成拳頭的右手從空中重重地砸下來，對著房間咆哮了一通。

簽署合同前夕，項目負責人失聯

2008年的三聚氰胺事件和隨后的香港、德國、新西蘭的奶粉限購政策，引發了全世界對中國的關注。如何讓國人喝上一杯放心奶，迫在眉睫。

2013年6月16日，國務院辦公廳轉發了《關于進一步加強嬰幼兒配方乳粉質量安全工作的意見》，要求在2014年5月31日前，對國內所有嬰幼兒奶粉生產企業重新進行生產許可證審核，通不過審核的企業將不能再生產，且不能代工、貼牌、分裝嬰幼兒配方奶粉，希望藉此提升國產奶粉質量，提振消費者對國產奶粉信心。

2013年9月23日，國家質檢總局發布《質檢總局關于加強進口嬰幼兒配方乳粉管理的公告》，要求從2014年5月1日起，所有向中國出口嬰幼兒奶粉的國外企業必須通過CNCA認證，否則不能再出口中國，以此杜絕國外進口奶粉隱患，確保進口品質。

一時間，中國嬰幼兒奶粉行業徹底顛覆。業內普遍預計，同比2013年5月，一半以上的嬰幼兒奶粉品牌會在2014年5月后消失！這對很多公司是滅頂之災，但對那些有嬰幼兒奶粉資質的企業，將是難得的機遇。

未未乳業是國內排名前十位的乳制品企業，液體乳制品發展不錯，但是奶粉業務表現很差，不僅品牌定位錯位（用做成人產品的思路在運作嬰幼兒產品）、產品線單薄，而且銷售管理混亂、政策延續性差，客情關系很尖銳，在此之前，孕寶是不會代理這樣的產品的。但以未未乳業的整體實力，此次通過國家審核肯定沒有問題。如果這個時候，未未奶粉能和孕寶的全國營銷資源結合，對雙方都是難得的機遇。

王剛越想越興奮，調動社會資源在2013年10月初聯系上了未未乳業奶粉事業部的總經理張敏。張敏剛走馬上任半年，要在一個行業規模領先的公司將一個弱勢業務改變過來，這不僅是業務模式的問題，甚至涉及到公司文化，而2014年集團給張敏的目標是同比增長130%，盡管絕對額不算高，但對持續多年低迷的未未奶粉談何容易。已經超過集團提交2014年經營規劃的最后期限一周了，張敏是唯一一個未提交計劃的事業部總經理。

正在張敏犯愁的時候，王剛找上門來。

初次見面，張敏非常客氣，尤其當王剛提出合作意向時，張敏很是興奮。如果未未乳業為孕寶定制一個系列6個SKU的產品由孕寶運作全國市場，就可以很快為未未奶粉帶來30%以上的增長，這對張敏來講求之不得，于是當天就達成合作意向。

接下來一個月，雙方團隊從產品設計、定價、營銷方案協調等方面很快展開工作，只差合同最終簽署和產品生產上市，進展速度之快遠遠超出了王剛的預期。看到項目進展如此順利，王剛調整了已經定稿的2014年預算，將未未乳業的項目作為2014年孕寶公司重大項目列入年度經營計劃。在2014重要客戶溝通會上，王剛還特意將該項目做了重點說明，大客戶都表態支持該項目。似乎萬事俱備，只欠產品上市。

正要簽合同的時候，未未乳業的項目負責人周翔失聯了，一個多星期郵件不回、電話不接。王剛在得知情況后聯系張敏，張敏才開始說催催周翔，后來回復王剛“因公司產能問題，需要等到2014年3月許可證審核后才能決定”。

雄鷹公司中途截單

王剛經商十幾年，敏銳地意識到一定是有人競爭了。奶粉圈其實不大，有點影響的人王剛都熟，幾個電話下來就清楚了，原來是河南的雄鷹公司聯系張敏了。雄鷹公司是孕寶在河南的經銷商，為民營企業，在當地經銷了部分孕寶的產品，雙方合作已有4年時間，生意額雖然不是很大，但雙方合作還比較順利。雖然雄鷹公司只是個區域性的公司，但這幾年業務增長不錯，早就打算定制一款全國專銷的產品，這樣利潤會好很多。

王剛與雄鷹的總經理李志強很熟，之前李志強也找王剛聊過定制產品的事情，因為產品定制和專營是行業的普遍現象，大家相互之間也不避諱。于是王剛馬上接通了李志強的電話，幾句寒暄后王剛直奔主題：

“你們和未未的業務談得如何？”王剛問。

“正進行中，聽說你們也在談？”李志強答。

“是的，已經談一個多月了，但要等到3月份許可證審核后才能確定。”王剛并沒有回避。

“我們剛開始討論，具體意見還沒有。”李志強回復。

當天晚上，王剛召集高管會，研究對策。

“聽說雄鷹公司有一個新的銷售策略，對于每一單業務的采購回款，都有5%的金額給未未乳業奶粉事業部的領導團隊。按照我們公司的企業文化，我們做生意一向中規中矩，肯定是沒戲了。”一個高管似乎聽到了風聲。

“這個采購回款折扣，以什么名義給對方？他們為啥不直接提高銷售價格？”另外一個高管問道。

“我打聽到的消息是，該金額用于配合未未乳業奶粉事業部用于非采購支出和合理避稅。”

“這合規嗎？采購商給他們的錢，他們不開發票嗎？算不算行賄呢？不合規的我們最好不要做。我們再找他們好好談談，以我們的實力，未未乳業沒有理由不做。”

“人家沒說一定會把錢拿回家啊。聽說這筆折扣，未未乳業是要提供發票的，不過不一定是奶粉產品銷售發票，有可能是他們的某個三產公司開的服務業發票，具體怎么操作還真不知道，但是至少表面上看，會做成是合法的。不過該操作肯定屬于灰色地帶。”

“我們也可以跟未未乳業這么談吧，別人能做，我們也能做吧？”又一個高管站起來說。

大家七嘴八舌議論開了，王剛最后決定，直接找張敏，開誠布公地談談。

這次見面，張敏有些不自在。當王剛說明來意后，張敏強調確實是產能問題，要2014年3月份以后才能定。見張敏不接招，王剛委婉地提到了雄鷹公司，張敏很肯定地承諾，要做也是和孕寶先做，叫王剛放心。既然張敏如此承諾，王剛決定等到2014年3月份再說。

喜出望外，大佬力促雙方合作

2014年1月底的年會上，王剛見到李志強，酒過三巡，盡興之余自然也聊到未未奶粉。這次李志強告訴王剛，雄鷹和未未乳業的合作已經進入實施階段，而且李志強談的目標量比孕寶低15%，價格低8%。王剛聽了很不是滋味，但一時又沒有想到好的辦法。

2014年2月中旬，在一次私人聚會上，王剛偶遇未未乳業的總裁黃大偉，王剛和黃大偉私交不深，又是私人聚會，本沒準備談生意上的事。但是黃大偉知道王剛的實力，主動找王剛談合作。

“王總是奶粉行業數一數二的代理商了，我們的奶粉一直做得不強，經過此輪行業整頓，我們應該有價值，可否合作一把？”黃大偉開門見山。

王剛委婉地回復：“我是很希望和黃總合作，但你們奶粉事業部說產能有限，要3月份以后再說，看來黃總機會來了，產能都不夠了。”

“哪里哪里，如果能和王總合作，現在應該就可以，”黃大偉邊說邊撥通了張敏的電話。簡單幾句后，黃大偉告訴王剛：“張敏說你們給的價格太低，大家再好好談談。只要王總讓我們過得去就行，呵呵。”

“一言為定。”王剛喜出望外。離開黃大偉后，馬上約了張敏下周一見。

突如其來的產品報價，產品線合作減少

王剛想，這次有總裁的安排，你事業部總經理再有想法也不至于不給面子，更何況還是個雙贏的買賣。但為了顧及張敏的面子，怕張敏覺得王剛在黃大偉面前告狀，王剛先把張敏從會議室叫到一旁，單獨和張敏先溝通一下。

“張總，我們雖然打交道不多，但行業里的人都知道我是個直性子，那天見黃總純屬私人聚會，沒想黃總主動談起合作之事，你不要介意。”

“這個我清楚，黃總和我說了。”

“張總在我們的業務上是否有什么為難的地方？如果有，請直接告訴我，我會協調好。即便是生意不做，我也不會讓張總不好做。”王剛很誠懇地與張敏交流。

“我有什么為難的呢，都是工作，黃總你多慮了。”

張敏明顯在回避問題，王剛真想直接問：為何雄鷹公司在后談，卻能以更低的目標和更低的報價開展合作？而孕寶卻要等到2014年3月份以后才談呢？考慮到這樣問過于尷尬，而且黃大偉都已經表態了，生意能做就算了，沒必要大家撕破臉。

兩人到會議室，雙方團隊討論開始，令王剛萬萬沒想到的是，未未奶粉該項目負責人周翔一開始就來狠的：

“感謝孕寶各位領導再次光臨，既然雙方高層都如此重視此事，我們從現在就可以開始合作了。我們測算了，成本報價要比之前討論的提高25%才行，而且能供應的產品要從6個減少到3個，我們也是沒辦法，行情在變，你們也知道。”

突如其來的報價和減產品讓王剛團隊措手不及，更要命的是這個價格比孕寶給下游經銷商的價格還要高出5%左右，根本無法操作，這明擺著就是找個理由拒絕與孕寶的合作。王剛知道問題已經很嚴重了，一時間竟不知如何回答是好。短暫的沉默后，王剛壓住怒火，平靜地問：

“這是周經理的意思，還是你們事業部的意思？”

“這是我們討論后的決定。”張敏這次倒沒有回避。

“可是我們聽說雄鷹公司的價格和目標量都比我們低很多。”王剛正要說些什么，孕寶供應鏈方經理直接將話挑明了。

“不可能的事。我們不會讓他們做全國代理，最多是做省代而已。怎么可能有這樣的條件呢？”張敏直截了當地把話堵死了。

張敏又講了許多今年的產品線調整和渠道布局，大意是，孕寶是唯一一個給單獨產品線做全國代理的公司，條件很不錯了，其他全國更有實力的客戶都只能做區域代理等等。

張敏的表態讓王剛始料未及，而且把路封得如此之死，沒有一點余地，再討論已經沒有意義了，只好草草結束討論。

“張總再考慮一下吧，我說過不會讓你為難，大家看看還有什么解決辦法。咱們都是行業中人，對各階價盤都很清楚，目前的條件我們根本無法運作，大家總要解決問題才對。讓雙方團隊接下來再探討。”王剛知道今天不會有結果，這么重要的業務又不能放棄，只好留點余地再想辦法。

到底該怎么辦？

找黃大偉聊聊？和黃的交情還沒到那一步，張敏和雄鷹公司商談采購折扣的事，也沒有直接證據，這樣矛盾公開化之后，結局又會如何？

還是索性也跟張敏商談采購折扣？從業務的重要性上看是很值得的，但不符合孕寶的辦事風格。如果張敏直接將孕寶的建議上交領導，情況豈不是更糟？

離2014年5月一天天近了，行業整頓正如火如荼進行中，再不抓緊就來不及了，問題到底出在哪里？王剛該如何抉擇？

王志勇：本刊特約撰稿

點評

高孝先

嘉史潔（廣州）化學有限公司董事長

公司的價值在于能夠整合資源、為社會創造價值。當今中國最具代表性的兩大企業和企業家——深圳萬科的王石和中科院出身的聯想集團董事局主席柳傳志，當年都遇到了股份制改造這一難題。股份制改造對企業發展而言猶如再造，成則繼續高歌猛進，敗則逐漸被人遺忘。二人的手法又是如此相像，誠如柳傳志所說：“明著爭，如果覺得不合理，就公開去談，但不會底下搞小動作。”

再回到本案例，就好比我剛剛從嶄新的高鐵上出來，馬上要轉乘到我們都十分熟悉的普通列車上。這就是我們的現實。我們既有舒適、干凈、準時的高鐵，同時還有大量讓人割舍不了的火車。我相信，本案例所講述的公司，千真萬確地掙扎在我們的周圍，令人剪不斷，理還亂。

坦率地說，私有企業的腐敗問題還遠遠不是我們這個社會所關注的焦點，所以法律對此類問題基本采取當事人不告訴則不受理的態度。在本案例中，代理商王剛的尷尬和撓頭正是這種境況的現實反映。但是，這并不代表王剛在這件事情上就毫無辦法可言。

張敏作為上游乳品生產商未未乳業的一個事業部總經理，對自己所掌控的奶粉事業部有相當的話語權。可以選定代理商，可以在產品供應條件上自主拍板。可以用明的、暗的手段，逼代理商就范，這些都不奇怪。但是，要是以為公司內一個事業部總經理可以一手遮天，甚至無所顧忌地損害公司的正當利益，做出一些匪夷所思的安排而不被發覺，那也得要有十分高明的手段。那些久經風雨的國際化大公司如何？不也經常因為一些不正當的競爭手段被揭露而自食其果？

案例中未未乳業公司是行業排名前十的企業。如果公司沒有在成長過程中形成一套相應的供應商、經銷商管理制度、對合作伙伴的內部評審制度、以及對自己各級管理人員的監督考核激勵制度，而是依賴總裁及各個事業部總經理獨自拍板，那么這個公司充其量也就是一個大一點的游寇而已。

進一步講，無論王剛與張敏的上司熟悉與否，畢竟他們已經溝通過，而且是人家黃總裁主動提出希望合作。所以，即使張敏及其團隊給孕寶公司的合作暗中設了絆子，這個絆子往往會絆住了下絆子的人。公開透明是對付腐敗的利器，腐敗最怕見光。如果孕寶公司憑借自己的實力和聲譽，開出具有競爭力的合作條款，而且同時告知張敏和他的上司，假使張敏的上司還不能有所醒悟，任由張敏為所欲為，恐怕這個公司十有八九已經走到頂點。難道有誰會愿意將自己的業務和一個走下坡路的公司綁在一起？

我喜歡吃肉，每每對色香味俱全的肉菜大快朵頤，但要是知道那原料是米豬肉，唯恐避之不及。

曲景東

香港僑福集團主席特別助理

商業賄賂是一種典型的“短期有效、長期不理性”的手段，最終會給企業、個人乃至全社會造成嚴重損失。如果雄鷹公司通過商業賄賂成功，則行賄者雄鷹公司和受賄者張敏及其團隊都得到了好處，受賄者所代表的未未乳業公司的利益將受損。這種做法必然會給雄鷹公司的發展埋下巨大的經濟、法律風險，風險一旦被“引爆”，行賄者和受賄者也將受到法律的制裁。

如果不做商業賄賂，守法經營，面對激烈的競爭企業應該如何發展？請看一條消息。今年4月，諾基亞位于芬蘭的本部大樓上，“Nokia”標志已經改成“Microsoft”。諾基亞不缺資金、不缺技術、不缺人才，但是他們卻倒在了移動互聯網市場的大門口，沒有能夠活下來分享移動互聯網帶來的巨大蛋糕。從這里也可以看出，當市場發生變化時，不應該一味強化過去已有的、過時的優勢。而是要因地制宜，分析現有的市場競爭狀態，并面向未來，通過不斷“創業”來適應時代的要求，提高自身的核心競爭力，從而鞏固和增加自己的市場地位。

回到本案例中，由于政策的變化，短時間內全國性的奶粉供應量會大幅度減少，那么對奶粉資源的競爭一定會更加激烈。這也孕育著更大的變革。孕寶公司總經理王剛提出了跨越式的成長沒有錯，錯在把主要注意力放到了如何去搶奪奶粉資源上。激烈的競爭導致了資源更加稀缺，進一步加大了獲取資源的難度并增加了獲取資源的成本，以至于出現了本文中結尾提到的情況：生產廠家大幅提高奶粉的價格。這將直接導致銷售利潤大幅降低，甚至低于銷售成本。

如何破解目前資源短缺的這個難題，做到“短期有效、長期也理性”呢？

首先要看到，奶粉行業剛剛洗牌，供應量減少是暫時的。從長期來看，有實力的品牌一定會通過國家認證，在市場機制完善的情況下，奶粉資源不會永遠稀缺。

還要考慮未未奶粉存在的問題：“不僅品牌定位錯位（用做成人產品的思路在運作嬰幼兒產品）、產品線單薄，而且銷售管理混亂、政策延續性差，客情關系很尖銳”，把這樣的奶粉推廣到全國范圍銷售，風險有多大？尖銳的客情關系會不會損壞孕寶公司的聲譽？

如果仔細分析后，得出的結論是在短時間內需要未未奶粉，而且明確了自己的成本底線，那么在戰術上可以嘗試一下“以退為進”的策略，適當降低合作意愿，放出風聲：有資質比未未奶粉更好的奶粉廠商愿意以更加優惠的條件與孕寶公司合作，來觀察一下未未奶粉的反應，然后再采取應對措施應對。

針對奶粉產品“剛性需求、價格敏感”這一特點，面對奶粉供應緊張的實際情況，孕寶公司應該利用好當前的市場局面，把劣勢變為優勢，控制好渠道和銷售成本，不漲價或者少漲價，留住老客戶，擴大新的客戶群體，還要考慮搭售其它高利潤的嬰兒用品，以期彌補損失的那部分利潤。如果做得好，那么其市場份額就可以大幅攀升，用戶群體更加穩定并有機會擴大，同時利潤也會增長。

長期來看，在戰略上，孕寶應該適應網絡時代的變革，實現自身的轉變，要考慮把營銷渠道和網絡進行轉型，探索建立以互聯網銷售為主、實體店線下展示并配送相結合的O2O銷售體系，并充分利用好全國育嬰師培訓和考核體系這一重要渠道。孕寶還要在如何提高客戶的黏度、擴大客戶群體范圍上下工夫，通過對客戶進行市場細分，采用互聯網思維，以客戶體驗、感受為中心，增加互動，不斷提高美譽度，以期實現在提高營銷能力的同時降低成本、提高效率。

王俊強

上海經邦咨詢集團總經理

在定位錯位、產品線單薄、銷售管理混亂的未未乳業奶粉事業部面前，孕寶公司本應被尊奉為救世主的角色。但事實卻恰恰相反，面對抑或興奮、抑或推諉、抑或強硬的張敏，情商極高的王剛顯得手足無措，越來越搞不懂對方葫蘆里究竟賣的什么藥。

三聚氰胺事件之前，舊國標監控下的奶粉幾乎為同質產品。彼時，奶粉行業必然是渠道制勝，研究消費者心理、精耕細作營銷網絡乃立業之本。三聚氰胺之后，奶粉行業進入細分行業寡頭崛起的時代，重新詮釋產品、快速形成領先優勢顯得至關重要。順應行業變遷，站在重新布局企業以整合行業的高度來看，精耕營銷手法只能算作“戰術”，還稱不上是一種能夠引領行業發展方向的“戰略”。不管未未奶粉事業部看起來多么弱不禁風，但未未乳業畢竟是國內排名前十位的乳制品企業，若總部鼎力支持，奶粉事業部有形成“小寡頭”的潛質，不容小覷。

精于營銷的王剛很清楚孕寶公司想要什么，自己的終端客戶想要什么，甚至他也揣測過張敏以及項目負責人周翔想要什么，但他卻沒有用心思考過處于奶粉行業洗牌風口浪尖的未未乳業真正想要什么。

未未乳業總裁黃大偉的出現，曾經讓王剛覺得雙方的合作已板上釘釘，但從事態進展來看，似乎作為下級的張敏、周翔已凌駕于上司黃大偉之上。剔除黃大偉與王剛“逢場作戲”這一可能因素外，未未乳業已陷入稻盛和夫所說的企業管理病態——左右公司經營的居然是并不資深的一線人員。

對于急于走出奶粉營銷困境的未未乳業來說，站在純粹市場經濟的角度，與區域性的雄鷹公司相比，營銷網點遍布全國的孕寶公司當然更有合作價值。但王剛忽略了一點，張敏的利益與未未乳業的利益并不一致，對國企的管理者而言，有時講政治比講經濟利益更加重要。完成集團下達的同比增長130%的業績目標縱然也有壓力，但如何控制代理商、進而掌握產品的定價權、彰顯自身能力，對于剛走馬上任的張敏而言更有政治價值。從這一點來看，“小弟弟”雄鷹公司受到張敏的青睞就不足為怪了。

站在未未乳業掌舵人的角度來看，在行業整合時代，未未乳業真正需要引入的是一個能夠改寫奶粉事業部命運、扮演戰略投資者身份的事業合作伙伴，而不是一個僅僅幫他賣產品的生意人。如果真如王剛高管團隊所推斷的那樣，雄鷹公司是靠商業賄賂才捷足先登的，一旦未未乳業總部插手此事，那他們之間的合作也有遭遇夭折的風險。

在國企，越靠近上端的管理者，其價值導向越接近于企業利益，此時，企業實力是最好的談判籌碼。但溝通對象的職務一旦下移，企業之間標準意義上的合作溝通方式就顯得處處碰壁。“和黃的交情還沒到那一步”不應該成為不找黃大偉解決問題的理由。對未未乳業掌舵人來說，集團利益之下，在張敏的實力尚待考察之時，根治客情關系尖銳之痛，找一家擅長營銷又做事光明磊落的公司與張敏一起共建奶粉事業部不失為上策。

趙健

德勤華永會計師事務所北京分所企業風險管理服務合伙人

一邊是失去商業機會的嚴重后果，一邊是合法經營的底線——在現有的商業環境中，孕寶面臨的兩難局面并不鮮見。我們認為，孕寶公司除了應對眼前的危機外，更應該關注如何提高危機管理水平，增強化“危”為“機”的能力。

首先，孕寶公司在任何時候都應堅持合法經營的原則。通過行賄手段獲得商業機會看似是一本萬利的捷徑，實則隱含著巨大風險。從GSK賄賂案到華潤前董事長宋林被查，賄賂和貪腐正成為國際國內監管機構和社會輿論的眾矢之的。違規經營看似利益誘人，但“法網恢恢，疏而不漏”，一旦東窗事發，不僅負責領導個人難逃其咎，公司也會遭受重創。

第二，即使不行賄，孕寶公司仍舊有較大機會。一方面，孕寶可直接與未未乳業的總裁黃大偉接觸，向張敏施加一定壓力；另一方面，孕寶應終止與雄鷹的合作，并采取適當措施對其進行懲戒。這樣做的理由有三：張敏態度強硬，幾乎沒有繼續談判的空間，而在黃大偉的層面尚有翻盤可能；如果黃大偉知情后仍不改變局面，則未未的管理層可能有嚴重的問題，從長遠看，不合作也許是更好的選擇；如不對雄鷹加以懲戒，孕寶在行業中將威信掃地。

第三，在這次大洗牌中，代理商的產品線收縮是大概率事件，孕寶可依托自身核心能力向新的業務領域拓展，以降低產品線收縮帶來的影響。表面上看，孕寶龐大的銷售網絡全靠產品銷售維持，無貨可賣就會陷入絕境。

其實，孕寶公司銷售網絡這一核心資產的價值并沒有充分發揮。孕寶憑借專業水平和服務能力，可以將單純銷售向母嬰服務拓展，如專業嬰幼兒保健服務、針對家長的嬰幼兒優育培訓、心理輔導等，讓網絡自身產生收益，抵減產品線收縮的影響。此類服務將具有不小的商機，近來火爆的“月子會所”就是一例。

第四，痛定思痛，孕寶公司應強化自身危機管理能力。

本案例只是企業可能面臨危機的一種形式。除行業政策變化外，諸如地震、禽流感、恐怖襲擊、政治動蕩、網絡攻擊等危機事件都可能導致現有業務無法持續，甚至危及企業生存。

以孕寶為例，通過業務影響分析可以發現：嬰幼兒奶粉的質量是其生命線，而保證質量的關鍵在于供應商。如果孕寶選擇與未未奶粉合作，按照案例中所描述，未未奶粉并不是一個好的品牌，孕寶在供應商的選擇上忽視了最根本的質量能力。基于此，管理層應將提高供應商整體質量能力作為危機應對的重點來抓，建立針對性的應對方案，例如與質量能力較高的供應商建立合作關系、與當前供應商定制高標準的產品等。

健全的危機管理，能幫助企業根據行業特性識別重大風險，并制定實施有效的應對、監控方案，做到針對風險有的放矢，當危機出現時化“危”為“機”。