領(lǐng)導(dǎo)力的“兼容”原則

彭博有限合伙企業(yè)（簡稱“彭博”）由邁克爾·布隆伯格（Michael R. Bloomberg）創(chuàng)立于1982年，目前是全球最大的金融和財經(jīng)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)及分析服務(wù)提供商。彭博的主要客戶是世界各地的大型銀行、證券公司、大型投資機(jī)構(gòu)、對沖基金和政府機(jī)構(gòu)等。我們的金融數(shù)據(jù)服務(wù)遍及全球200多個國家和地區(qū)，彭博新聞社每天發(fā)布超過5000條新聞資訊，而彭博電視臺有3.4億收視家庭。2013年彭博年收入84億美元，是該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

我于1996年10月成為彭博董事會成員，并于2002年3月起，任彭博有限合伙企業(yè)的董事長、總裁兼首席執(zhí)行官。作為這家具有全球影響力公司的CEO，許多人總是問我有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的問題。事實上，自我1968年畢業(yè)于北卡羅萊納大學(xué)之后，我在多家公司任職，在長達(dá)40多年的職業(yè)生涯中，我一直懷疑研究或?qū)嵺`領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是否真的能促進(jìn)一個人成功。我一直認(rèn)為鼓吹所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人，不過是在為他的書促銷而已。

直到去年，我才開始思考領(lǐng)導(dǎo)力問題。當(dāng)時我和幾個商界領(lǐng)袖出席一個會議，會議休息期間，其中一位對我說，能否舉出對彭博的成功很重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素。此后，我不停地思考這個問題，不斷豐富領(lǐng)導(dǎo)力要素列表。我想最重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素有三條。

我的領(lǐng)導(dǎo)力三要素

人脈

要不斷搭建、投資、維護(hù)與他人的關(guān)系。回想我長達(dá)46年的職業(yè)生涯，很多機(jī)遇都來自于與我私交很好的朋友。這些人信任我，愿意給我挑戰(zhàn)自我的機(jī)會，讓我達(dá)到自己都預(yù)想不到的高度。

對我的個人發(fā)展起到重要作用的第一個機(jī)遇，發(fā)生在我從北卡羅萊納州大學(xué)畢業(yè)那年。我參加了花旗銀行的面試。盡管我感覺自己準(zhǔn)備不充分，但是花旗銀行還是給了我工作機(jī)會。這是我的第一份工作。直到現(xiàn)在，當(dāng)時做出錄用決定的人仍是我的好朋友，他女兒也在我的團(tuán)隊里工作了11年。

第二個重要機(jī)遇是在十年之后。當(dāng)時我還在花旗銀行工作，想做些改變現(xiàn)狀的事情。我當(dāng)時跟DLJ證券公司 （Donaldson， Lufkin &Jenrette） 的人關(guān)系很好，通過這段關(guān)系，我有機(jī)會得到一筆貸款，并有機(jī)會跟那家公司的所有者和領(lǐng)導(dǎo)層近距離接觸。他們讓我加入DLJ。在DLJ工作期間，又有很多人給了我發(fā)展機(jī)會，讓我做到了一些我自己都不敢想的事情，直至我成為DLJ的董事總經(jīng)理。后來，DLJ被瑞士信貸第一波士頓 （CSFB） 私募股權(quán)基金收購，我成為了CSFB的董事總經(jīng)理兼高級合伙人。

然而，我認(rèn)為對我最重要的關(guān)系是我與邁克爾·布隆伯格的友誼。他不僅是我的好朋友，更是我過去12年來的上司。我遇見他是在1989年。一天下午，我和妻子開車送我們6歲的女兒到馬場學(xué)騎馬時，看到有兩個女孩牽著一匹小馬，她們是邁克爾·布隆伯格的兩個女兒——艾瑪·布隆伯格和喬治亞·布隆伯格。巧的是，喬治亞·布隆伯格跟我女兒的生日僅隔一周。之后的10年，喬治亞·布隆伯格和我女兒每周都要一起練習(xí)騎馬。邁克爾·布隆伯格和我都要接送孩子，所以經(jīng)常相遇。

在那個階段，彭博的年營收只有3億美元，規(guī)模很小。在相識的第七年，即1996年，我和邁克爾·布隆伯格在賓夕法尼亞州一起參加一個研修班。這次相遇讓我們的關(guān)系再上層樓。邁克爾邀請我成為彭博的董事會成員，我答應(yīng)了——當(dāng)時公司的董事會只有兩名董事。盡管如此，我們也建立了很正式的董事會制度，實踐了很好的公司治理方法。我們做了一切該做的事。

1999年，邁克爾·布隆伯格決定競選紐約市長。2001年他啟動競選進(jìn)程，讓我接管公司。我成為彭博的總裁和CEO。當(dāng)時他說：“我不知道我會付給你多少報酬，也不知道能給你什么樣的回報。”我第一次拿報酬時都不知道公司給我制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這里包含的是信任。

我跟邁克爾·布隆伯格的關(guān)系發(fā)展得越來越好。幸運的是，我也將彭博的年營收從28億美元提升到84億美元，并把彭博打造成面向金融業(yè)提供資訊、數(shù)據(jù)和分析服務(wù)的世界頂級公司。

我不是說這一切均源自人際關(guān)系。但是我想說，我職業(yè)生涯中的這三次重要機(jī)遇和其他一些重要轉(zhuǎn)機(jī)都是基于我長期打理的、可靠的人脈。

謙遜

要建立良好的人際關(guān)系，我們需要一劑良藥——謙遜。剛在花旗銀行工作時，我管理很多華爾街的股票，認(rèn)為自己是最明智的投資者。不幸的是，1984年，由我負(fù)責(zé)的版塊業(yè)績下跌，我錯過了一個為公司增收的好機(jī)會。這讓我醒悟到，一個人永遠(yuǎn)不可以把任何事情都看做是理所當(dāng)然的，我們必須為人謙遜。當(dāng)然，我沒花太多時間為自己的失誤傷感，而是認(rèn)真分析了自己的優(yōu)勢和劣勢。我這才明白，盡管我有擅長的領(lǐng)域，但是在很多方面我還是不夠優(yōu)秀。自此至今，在需要請教專業(yè)人士的時候我從不遲疑。請教專業(yè)人士比居高臨下領(lǐng)導(dǎo)他人更有效地促進(jìn)了我的成功。

在彭博，我們甚至專門設(shè)立了一項規(guī)定：要求員工反思自己的不足，想辦法提升自己。我們稱這項規(guī)定為“建設(shè)性妄想癥”——這是我們公司文化的重要部分。這個規(guī)定的含義是：要經(jīng)常反思是否有更優(yōu)秀的人會反超自己、頂替自己并且做出更好的業(yè)績。我們希望公司16，000名員工永遠(yuǎn)不要把自己想得那么優(yōu)秀。我們認(rèn)為這項規(guī)定是一種有利于員工開展業(yè)務(wù)的思維方式。

反思

這里舉例說明反思能力的重要性。比爾·蓋茨管理微軟的時候，每隔三四個月，他就會去華盛頓州郊外的一個小木屋待上幾天。他會攜帶一大包書籍、文章和一個記著重要事項的筆記簿。那幾天是他的深思日：思考未來，思考公司的狀況，思考基金會的運作情況。正因為比爾·蓋茨經(jīng)常騰出時間反思，他常常能提出很多對公司和基金會有益的變革方案以及方向性指導(dǎo)意見。

在擔(dān)任彭博首席執(zhí)行官期間，我定期遠(yuǎn)離公司繁忙的日常事務(wù)，騰出時間冷靜思考。我覺得反思能力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，所以我也鼓勵我的下屬這么做——騰出時間反思自己、思考組織的未來發(fā)展。

彭博的“兼容”原則

盡管彭博有些部門經(jīng)常到處宣講領(lǐng)導(dǎo)力問題，但是坦誠而言，我們過去32年里從未把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力列為公司的重要事項。忽視此項可 以說是過去32年里公司營收、利潤和業(yè)績迅速增長帶來的一個負(fù)面影響。只要一個公司的營收不斷增長、客戶群不斷擴(kuò)大，公司就很自然地會忽視領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。

幾年前，彭博決定進(jìn)行一項關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的詳細(xì)、深刻的研究。但是我們不希望自己關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究結(jié)果沒有特色，不希望我們的研究成果適用于所有公司，不希望我們的結(jié)論隨便換個公司LOGO仍然成立。總之，我們希望自己的研究結(jié)果是獨一無二的。彭博關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究很有特色的方面是“扎實的科學(xué)基礎(chǔ)”。我們希望這項研究的角度不是基于軟科學(xué)，而是轉(zhuǎn)向硬科學(xué)。

我們都知道分析性研究首先需要大量的數(shù)據(jù)。所以我們對員工進(jìn)行了訪談，收集他們的觀點，然后找辦法來整理并分析這些數(shù)據(jù)，從中總結(jié)用來描述高績效管理者的一些特征的詞匯（績效可以客觀衡量，然而這些詞匯帶有主觀色彩）。彭博有一個績效考核項目，每年對員工考評兩次，考評結(jié)果名列第一級的人是績效最好的，名列第六級的人則績效過低。

收集并分析員工的反饋后，我們發(fā)現(xiàn)這項關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力要素的研究結(jié)果，跟所有公司相關(guān)研究的結(jié)果沒多大區(qū)別，比如透明、愿景和方向明確、簡潔清晰的溝通、結(jié)果和高標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向。這個結(jié)果很有趣，但是我們需要更深入的研究。接下來，我們發(fā)現(xiàn)，越是高績效管理者越受員工好評，而且員工描述這類管理者時常用“兩重評語”——把兩個看似矛盾的行為特征結(jié)合在一起，比如“不僅……，而且……”“在另一方面”“……，同時，……”。

員工對我們最好的管理者的評語，不是“全局運籌者”，而是“不僅通觀全局，而且重視細(xì)節(jié)”；不是“明確方向”，而是“不僅明確方向，而且鼓勵新想法的產(chǎn)生”；不僅是“忠誠于彭博”，而且是“既忠誠于彭博，又堅持顧客第一”。

我們覺得這個研究結(jié)果很有趣，就將之命名為“兼容 （AND）”原則。我們發(fā)現(xiàn)總有一些“兼容”原則比其他“兼容”原則更頻繁地被員工提及。因此我們總結(jié)了六項“兼容”原則，它們是彭博定義領(lǐng)導(dǎo)力的6大元素。彭博最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者：

不僅高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、直言不諱，而且謙遜、體恤下屬、幽默詼諧。

不僅明確有力地指明方向，而且樂于聽取他人的不同意見。

不僅與團(tuán)隊成員并肩作戰(zhàn)，同時信任同事、鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)和成長。

不僅向客戶交付卓越的服務(wù)，同時忠誠于彭博社、將公司利益置于首位。

一方面，工作勤奮；另一方面，平易近人、對員工的訴求反應(yīng)迅速。

不僅行動迅速，執(zhí)行力強(qiáng)，而且著眼未來，有遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略眼光。

目前，彭博的領(lǐng)導(dǎo)力研究仍處于初級階段，仍然在探索如何將研究成果轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的方案。比如，我們需要更清楚地證明管理者的某些領(lǐng)導(dǎo)力特征與其對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)度。在這一方面，盡管我們證明了二者有相關(guān)性，但是我們還需要進(jìn)一步論證二者之間的因果關(guān)系。如果因果關(guān)系成立，我們就能對特定的領(lǐng)導(dǎo)力技能給予物質(zhì)獎勵。

據(jù)我們所知，彭博很可能是世界上第一家這么做的組織。即使有的企業(yè)暫時不能像彭博一樣受益于海量數(shù)據(jù)和分析能力，但歸納企業(yè)的管理者具有的共性特質(zhì)、思考他們是否具有“兼容”特質(zhì)依然能為企業(yè)帶來巨大價值——在彭博，“兼容”特質(zhì)使優(yōu)秀管理者脫穎而出。

彭博堅信在這個日益數(shù)據(jù)化的時代，忽視領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的提煉和培育必然會使企業(yè)發(fā)展受挫；相反，高度重視領(lǐng)導(dǎo)力問題會讓企業(yè)組織在數(shù)據(jù)化的時代從容發(fā)展，把握未來。

（本文摘錄自高逸雅先生在北京大學(xué)的講座）

高逸雅 （Peter T. Grauer） ：彭博有限合伙企業(yè)董事長