領導力的“兼容”原則

彭博有限合伙企業（簡稱“彭博”）由邁克爾·布隆伯格（Michael R. Bloomberg）創立于1982年，目前是全球最大的金融和財經數據、數據及分析服務提供商。彭博的主要客戶是世界各地的大型銀行、證券公司、大型投資機構、對沖基金和政府機構等。我們的金融數據服務遍及全球200多個國家和地區，彭博新聞社每天發布超過5000條新聞資訊，而彭博電視臺有3.4億收視家庭。2013年彭博年收入84億美元，是該業務領域的全球領導者。

我于1996年10月成為彭博董事會成員，并于2002年3月起，任彭博有限合伙企業的董事長、總裁兼首席執行官。作為這家具有全球影響力公司的CEO，許多人總是問我有關領導力的問題。事實上，自我1968年畢業于北卡羅萊納大學之后，我在多家公司任職，在長達40多年的職業生涯中，我一直懷疑研究或實踐領導藝術是否真的能促進一個人成功。我一直認為鼓吹所謂領導藝術的人，不過是在為他的書促銷而已。

直到去年，我才開始思考領導力問題。當時我和幾個商界領袖出席一個會議，會議休息期間，其中一位對我說，能否舉出對彭博的成功很重要的領導力要素。此后，我不停地思考這個問題，不斷豐富領導力要素列表。我想最重要的領導力要素有三條。

我的領導力三要素

人脈

要不斷搭建、投資、維護與他人的關系。回想我長達46年的職業生涯，很多機遇都來自于與我私交很好的朋友。這些人信任我，愿意給我挑戰自我的機會，讓我達到自己都預想不到的高度。

對我的個人發展起到重要作用的第一個機遇，發生在我從北卡羅萊納州大學畢業那年。我參加了花旗銀行的面試。盡管我感覺自己準備不充分，但是花旗銀行還是給了我工作機會。這是我的第一份工作。直到現在，當時做出錄用決定的人仍是我的好朋友，他女兒也在我的團隊里工作了11年。

第二個重要機遇是在十年之后。當時我還在花旗銀行工作，想做些改變現狀的事情。我當時跟DLJ證券公司 （Donaldson， Lufkin &Jenrette） 的人關系很好，通過這段關系，我有機會得到一筆貸款，并有機會跟那家公司的所有者和領導層近距離接觸。他們讓我加入DLJ。在DLJ工作期間，又有很多人給了我發展機會，讓我做到了一些我自己都不敢想的事情，直至我成為DLJ的董事總經理。后來，DLJ被瑞士信貸第一波士頓 （CSFB） 私募股權基金收購，我成為了CSFB的董事總經理兼高級合伙人。

然而，我認為對我最重要的關系是我與邁克爾·布隆伯格的友誼。他不僅是我的好朋友，更是我過去12年來的上司。我遇見他是在1989年。一天下午，我和妻子開車送我們6歲的女兒到馬場學騎馬時，看到有兩個女孩牽著一匹小馬，她們是邁克爾·布隆伯格的兩個女兒——艾瑪·布隆伯格和喬治亞·布隆伯格。巧的是，喬治亞·布隆伯格跟我女兒的生日僅隔一周。之后的10年，喬治亞·布隆伯格和我女兒每周都要一起練習騎馬。邁克爾·布隆伯格和我都要接送孩子，所以經常相遇。

在那個階段，彭博的年營收只有3億美元，規模很小。在相識的第七年，即1996年，我和邁克爾·布隆伯格在賓夕法尼亞州一起參加一個研修班。這次相遇讓我們的關系再上層樓。邁克爾邀請我成為彭博的董事會成員，我答應了——當時公司的董事會只有兩名董事。盡管如此，我們也建立了很正式的董事會制度，實踐了很好的公司治理方法。我們做了一切該做的事。

1999年，邁克爾·布隆伯格決定競選紐約市長。2001年他啟動競選進程，讓我接管公司。我成為彭博的總裁和CEO。當時他說：“我不知道我會付給你多少報酬，也不知道能給你什么樣的回報?！蔽业谝淮文脠蟪陼r都不知道公司給我制定的薪酬標準。這里包含的是信任。

我跟邁克爾·布隆伯格的關系發展得越來越好。幸運的是，我也將彭博的年營收從28億美元提升到84億美元，并把彭博打造成面向金融業提供資訊、數據和分析服務的世界頂級公司。

我不是說這一切均源自人際關系。但是我想說，我職業生涯中的這三次重要機遇和其他一些重要轉機都是基于我長期打理的、可靠的人脈。

謙遜

要建立良好的人際關系，我們需要一劑良藥——謙遜。剛在花旗銀行工作時，我管理很多華爾街的股票，認為自己是最明智的投資者。不幸的是，1984年，由我負責的版塊業績下跌，我錯過了一個為公司增收的好機會。這讓我醒悟到，一個人永遠不可以把任何事情都看做是理所當然的，我們必須為人謙遜。當然，我沒花太多時間為自己的失誤傷感，而是認真分析了自己的優勢和劣勢。我這才明白，盡管我有擅長的領域，但是在很多方面我還是不夠優秀。自此至今，在需要請教專業人士的時候我從不遲疑。請教專業人士比居高臨下領導他人更有效地促進了我的成功。

在彭博，我們甚至專門設立了一項規定：要求員工反思自己的不足，想辦法提升自己。我們稱這項規定為“建設性妄想癥”——這是我們公司文化的重要部分。這個規定的含義是：要經常反思是否有更優秀的人會反超自己、頂替自己并且做出更好的業績。我們希望公司16，000名員工永遠不要把自己想得那么優秀。我們認為這項規定是一種有利于員工開展業務的思維方式。

反思

這里舉例說明反思能力的重要性。比爾·蓋茨管理微軟的時候，每隔三四個月，他就會去華盛頓州郊外的一個小木屋待上幾天。他會攜帶一大包書籍、文章和一個記著重要事項的筆記簿。那幾天是他的深思日：思考未來，思考公司的狀況，思考基金會的運作情況。正因為比爾·蓋茨經常騰出時間反思，他常常能提出很多對公司和基金會有益的變革方案以及方向性指導意見。

在擔任彭博首席執行官期間，我定期遠離公司繁忙的日常事務，騰出時間冷靜思考。我覺得反思能力是領導力的一部分，所以我也鼓勵我的下屬這么做——騰出時間反思自己、思考組織的未來發展。

彭博的“兼容”原則

盡管彭博有些部門經常到處宣講領導力問題，但是坦誠而言，我們過去32年里從未把培養領導力列為公司的重要事項。忽視此項可 以說是過去32年里公司營收、利潤和業績迅速增長帶來的一個負面影響。只要一個公司的營收不斷增長、客戶群不斷擴大，公司就很自然地會忽視領導力訓練。

幾年前，彭博決定進行一項關于領導力的詳細、深刻的研究。但是我們不希望自己關于領導力的研究結果沒有特色，不希望我們的研究成果適用于所有公司，不希望我們的結論隨便換個公司LOGO仍然成立?？傊覀兿Ｍ约旱难芯拷Y果是獨一無二的。彭博關于領導力的研究很有特色的方面是“扎實的科學基礎”。我們希望這項研究的角度不是基于軟科學，而是轉向硬科學。

我們都知道分析性研究首先需要大量的數據。所以我們對員工進行了訪談，收集他們的觀點，然后找辦法來整理并分析這些數據，從中總結用來描述高績效管理者的一些特征的詞匯（績效可以客觀衡量，然而這些詞匯帶有主觀色彩）。彭博有一個績效考核項目，每年對員工考評兩次，考評結果名列第一級的人是績效最好的，名列第六級的人則績效過低。

收集并分析員工的反饋后，我們發現這項關于領導力要素的研究結果，跟所有公司相關研究的結果沒多大區別，比如透明、愿景和方向明確、簡潔清晰的溝通、結果和高標準導向。這個結果很有趣，但是我們需要更深入的研究。接下來，我們發現，越是高績效管理者越受員工好評，而且員工描述這類管理者時常用“兩重評語”——把兩個看似矛盾的行為特征結合在一起，比如“不僅……，而且……”“在另一方面”“……，同時，……”。

員工對我們最好的管理者的評語，不是“全局運籌者”，而是“不僅通觀全局，而且重視細節”；不是“明確方向”，而是“不僅明確方向，而且鼓勵新想法的產生”；不僅是“忠誠于彭博”，而且是“既忠誠于彭博，又堅持顧客第一”。

我們覺得這個研究結果很有趣，就將之命名為“兼容 （AND）”原則。我們發現總有一些“兼容”原則比其他“兼容”原則更頻繁地被員工提及。因此我們總結了六項“兼容”原則，它們是彭博定義領導力的6大元素。彭博最優秀的領導者：

不僅高標準、嚴要求、直言不諱，而且謙遜、體恤下屬、幽默詼諧。

不僅明確有力地指明方向，而且樂于聽取他人的不同意見。

不僅與團隊成員并肩作戰，同時信任同事、鼓勵員工不斷學習和成長。

不僅向客戶交付卓越的服務，同時忠誠于彭博社、將公司利益置于首位。

一方面，工作勤奮；另一方面，平易近人、對員工的訴求反應迅速。

不僅行動迅速，執行力強，而且著眼未來，有遠見和戰略眼光。

目前，彭博的領導力研究仍處于初級階段，仍然在探索如何將研究成果轉化為可執行的方案。比如，我們需要更清楚地證明管理者的某些領導力特征與其對公司的業績貢獻之間的關聯度。在這一方面，盡管我們證明了二者有相關性，但是我們還需要進一步論證二者之間的因果關系。如果因果關系成立，我們就能對特定的領導力技能給予物質獎勵。

據我們所知，彭博很可能是世界上第一家這么做的組織。即使有的企業暫時不能像彭博一樣受益于海量數據和分析能力，但歸納企業的管理者具有的共性特質、思考他們是否具有“兼容”特質依然能為企業帶來巨大價值——在彭博，“兼容”特質使優秀管理者脫穎而出。

彭博堅信在這個日益數據化的時代，忽視領導力特質的提煉和培育必然會使企業發展受挫；相反，高度重視領導力問題會讓企業組織在數據化的時代從容發展，把握未來。

（本文摘錄自高逸雅先生在北京大學的講座）

高逸雅 （Peter T. Grauer） ：彭博有限合伙企業董事長