迭代創新：小米能走多遠？

最近，小米公司被美國知名商業雜志《Fast Company》評為2014年度全球50大最具創新力公司第三名，上榜原因是“于全球最大手機市場中重塑智能手機商業模式”。第一第二分別是美國互聯網公司谷歌（Google）和彭博慈善基金會（Bloomberg Philanthropies），這對創新能力備受質疑的中國企業來說，是一個重要的肯定。

小米于2010年由中國IT創業“老兵”雷軍領軍創辦，短短四年時間，從零成長為一個5000多員工，預計2014年銷售6000萬臺手機、銷售額800億人民幣的世界級創業明星。

最近我就小米公司的成長訪談了小米總裁林斌。林斌特別指出，做最好的產品是公司發展的核心。他說：“互聯網時代一切都發生得很快，一切也都很透明，‘口碑可以是正面的，也可能很快顛覆你。如果我們錯判了市場和技術，一代產品沒做好，那么消費者頂多給我們半個機會來彌補，如果再沒做好，游戲就玩完了。”那么，小米是如何做產品的呢？

軟件開發：發燒友參與、快速迭代

小米的8位創始人都是理工科出身，是軟件開發和互聯網移動應用方面的高手。例如雷軍是中國最早的軟件企業金山公司聯合創始人，后創辦了卓越網，也投資過幾家移動互聯方面的創業公司；聯合創始人林斌先后任職于美國自動化數據處理公司、微軟公司，在小米創立之前，他擔任谷歌中國工程研究院副院長，負責移動應用開發。他們深知傳統軟件開發的弊病，對較為新穎的軟件敏捷開發模式也很熟悉，更重要的是他們很了解互聯網時代密切與客戶溝通的重要性。

對于傳統軟件開發模式，小米聯合創始人、副總黃江吉（創辦小米前是微軟公司雇員）是這么說的：微軟一直在追求“最完美”的開發模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發模式……首先花幾個月時間做計劃；然后是設計，設計又是幾個月的時間；然后開發，開發這個過程可能僅僅占整個周期的24%甚至更少。最后的測試也是一個浩瀚的工程，在微軟，沒有測完的產品是不可以發布的。產品發布以后才是用戶真正使用這個產品的開始。在這樣的一個開發模式里面，產品的周期往往會變成“產品月期”。到最后，每個windows新版本基本上沒有兩年是做不出來的，不只是windows，哪怕是一些小的產品也做不出來。圖1顯示了傳統軟件開發模式。

這群軟件開發和移動互聯網的“老兵”在創辦小米之后就認定了要走適合互聯網時代的軟件開發路徑，他們定下的模式是：“單點突破-試錯-用戶反饋負面口碑-再迭代-再試錯-直到正面口碑-然后順勢而為，將單點做到極致。”圖2顯示了小米的軟件開發模式，這個模式的中心是客戶，他們提供部分軟件新功能需求，也幫助小米進行大量的軟件測試。據估計，小米軟件中約80%的問題是客戶找到的。更為令人稱道的是小米的執行力，他們快速推出新軟件，在這個過程中不僅改善軟件也發展“發燒友”的隊伍。

黃江吉說：“為什么‘發燒友那么重要？原因很簡單，因為我們一上來就挑了一波最嚴格、最挑剔的用戶，你過不了他們這一關，就不用繼續了；但是你過了他們這一關，他們會成為你最大的口碑推動者。”也就是說，由于“發燒友”對產品有極高要求，他們深度參與產品開發可以使得產品做得可能超越普通客戶的要求，這是傳統的基于大面積普通客戶的產品調查不能做到的。

當然，用戶多了得到的反饋是海量的。例如， 2014年4月，小米論壇每天的新帖約25萬，其中約8000個是比較有意義的反饋。面對大量的客戶反饋和建議，小米如何決定做什么呢？小米初創員工、MIUI團隊的原始工程師孫鵬說：“我們會憑借經驗和一些數據來判斷一個功能是否值得做，然后花最小能量做出一個初始版發放給客戶做測試，如果客戶使用的結果符合我們的預期，就根據客戶的反饋繼續做出更完善的版本，否則就改變方向甚至放棄這個功能。”孫鵬還說：“在設計一個新功能的過程中，我們工程師和客戶的溝通很密切，會通過小米論壇和其他平臺反復討論細節，直到彼此完全理解這個新功能的要點。”

我問過林斌，如此快速推出軟件，會不會在功能選擇或其他方面出現失誤？林斌說：“我們不怕一線程序員犯錯，也不擔心他們功能選擇不精準，因為客戶會立刻反饋，錯了大不了下周再改回來。但對于快速迭代的MIUI，小米也會保持一個基于客戶投票最高的穩定版提供給那些不是‘發燒友的普通客戶。”

圖3顯示了小米手機核心軟件MIUI的開發進展歷程。MIUI是一款基于Android系統開發的手機界面軟件，小米團隊于2010年8月把首版軟件放到網上，第一周找到了100個愿意試的客戶，之后就每周改進推出，在完全沒有任何廣告的情況下，客戶數目主要靠口碑傳播呈病毒式增長，到2011年9月，小米首次發售手機之前，MIUI用戶已經達到三十萬人，這些人也成為小米手機首發的核心客戶。

概括來說，小米軟件開發的核心是采用開放式創新（Open Innovation）的眾包（Crowdsourcing）模式。小米手機軟件的基礎是開源軟件Android，用互聯網的各種平臺與客戶密切溝通，并充分用“發燒友”進行測試以找到產品缺陷和客戶的新需求，從而動態進行產品的市場定位，并且用快速迭代的方式每周推出新版軟件，緊跟市場的變化，同時也獲得“發燒友”的正面口碑。

用做軟件的方式做硬件

在我訪談小米總裁林斌的時候，他特地強調小米用做軟件的思維來做硬件。的確，小米手機的開發也是一個開放創新、客戶參與、不斷迭代的過程，圖4展示了小米旗艦手機的升級過程。

小米不用財務指標來測量員工的績效，而是用更為直接的客戶反映來測量。例如在產品研發領域，他們設計了多種平臺和工具，從多種渠道來收集和分析用戶的反饋和喜好，既基于大數據進行分析，更看重用戶的網上吐槽。負責小米盒子和小米路由器開發的副總黃江吉說：“如果我們的大數據分析到很多用戶特別關心功能A，但微博里我被罵的最多的是功能B，我會毫不猶豫地第一時間解決功能B需求，我更相信用戶直接的反饋——吐槽。”

在硬件迭代過程中，小米用來邀請用戶參與測試的一個關鍵工具是“工程機”，這是小米在正式推出新版小米手機前向極少部分“發燒”客戶出售的beta版（測試版）手機，拿到工程機的客戶必須按照小米的要求進行測試并寫出報告。小米論壇專門開辟出一個版塊收集米粉對測試機提出的建議，MIUI.com也設有專門的BUG庫。所有問題匯總后，工程師會在下一批量產前實現改進。拿到工程測試機的米粉可以選擇個人收藏，也可以最后選擇換一臺新的量產機。

在硬件升級方面，小米盡量讓一個大版本銷售周期保持12個月以上。例如“小米1”共推出了4個小版本：首先是小米1、再出減配的小米1青春版，接下來是改進增強版小米1S，然后又是小米1S青春版。雷軍解釋說：單機型是大版本、小版本以互聯網思維快速迭代。一個大版本的幾個小版本共享一個開發平臺，絕大多數元器件可以互用，如此才能產生規模效應，降低成本，同時保持產品新鮮度。還有，小米采取分批方式銷售硬件，基本上每一到兩周銷售一批產品，每批產品都會基于客戶的反饋進行迭代式微改善。

另外，小米手機的核心部件都是來自于世界上頂級供應商最新最好的元器件，因此所需部件仍在測試階段時，小米就會派工程師到供應商所在地和部件廠商一起工作，參與調試過程。這種密切合作一方面讓上下游企業在技術方面進行有效溝通，也加深了彼此的信任，夯實了長期合作的基礎，從而增強了小米的競爭力。

透明也是互聯網時代市場推崇的一種精神，是廠家獲得客戶信任的重要方式。林斌說：“小米手機元器件的廠家和型號都公開，讓人們對小米產品的質量有信心。這個行業的規則是對元器件保密，其實是盡量用便宜元器件降低成本。”

概括來說，小米硬件開發模式類似軟件，首先基于市場最新最好的標準元部件進行組合，然后用互聯網和工程機與“發燒級”客戶溝通，從“發燒友”的測試反饋中找到產品缺陷和客戶的新需求，并且用迭代的方式在同一個大版本的平臺上，推出幾個小版本，并在每一個批次銷售的硬件中提供微改善，從而兼顧核心設計的穩定性并快速適應市場的變化和不同客戶群的需求。

小米模式與精益創業

美國創業者埃里克·萊斯（Eric Ries）于2011年出版的著作《精益創業》得到了很多創業者的推崇，作者因此也成為哈佛大學商學院的常駐企業家教授，向學生們推廣精益創業的理念和操作。精益創業的要點是：

◎ 盡早邀請客戶參與產品研發

◎ 用最小可行產品（MVP）試探潛在客戶的真正需求

◎ 用最合適的指標測量價值假設和增長假設

◎ 迭代開發產品

◎最終找到符合市場的產品（Product to market fit）

◎ 好產品需要有自增長特性

◎ 如果在這個過程中不能找到產品市場位置，就轉型

比較小米的產品開發模式與精益創業模式，可以發現很多相似性。然而小米創業在該書出版之前，因此這種相似應該是一些優秀創業者的“英雄所見略同”。在信息快速流通的互聯網時代，精益創業無疑是一種非常有效的創業方式，小米以及一些硅谷企業采用這種模式的快速崛起見證了這一點。然而，精益創業也無疑有其局限性。互聯網第一個瀏覽器（Mosaic）的發明者馬克·安德森（Marc Andreessen）認為：

重大創新需要由具有獨特洞見的創新者一次完成才能點燃市場需求。

以為用精益創業方式完善產品，找到了產品的市場定位就可以不需要營銷是錯誤的，一個產品能夠“自增長”很難，所謂“病毒式”成長是個意外的特例。

不要因為失敗而輕易放棄或轉型，要去找到失敗的真正原因。他說：“我佩服勇于轉型的創業者，但更欽佩堅定不移地堅持自己想法的創業家。”

回到小米的案例。雷軍曾說：“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone極簡，小米走集大成路線，力求支持各種功能。所謂集大成就是，讓所有用戶都參與到研發過程中，最后小米呈現出來的是適合不同用戶的不同使用習慣的。”然而，這種用戶參與、迭代開發、集大成的模式的成功，是在蘋果公司用它驚艷人類的iPhone點燃世界智能手機市場之后。

從另一方面來說，小米互聯網電視銷售顯然并未重復其手機銷售的盛況，從2013年9月推出到2014年4月為止，只銷售了一次共兩萬多臺。對此，有些分析師給出的原因包括：電視支付環節缺失，小米缺少影視內容，需要路由器配套，電視游戲平臺還未搭建，以及小米電視本身在屏幕大小和內置芯片方面均不能超越競爭對手等。小米負責電視的副總王川說：“我知道電視會被重新發明，大家都沒做好，我覺得我們有機會來做，對行業有所貢獻。”可是人們不禁要問，像小米這樣從用戶那里尋求微創新靈感的企業是否能創造出顛覆性產品呢？

結語

毫無疑問，小米采用這種精益思維下產品創新開放眾包、快速迭代，配合電子商務直銷的銷售模式，在手機行業發展的快速上升階段取得了巨大的成功。這種模式得以成功的時代大背景是互聯網讓信息流通極快，技術、市場也變得很快，行業成長的S-Curve變得非常陡峭，創新傳播過程也大大縮短，一旦找到正確的產品和市場的契合點（Product to Market Fit），并且配以正確的商業模式，就形成一個新產品傳播沖擊波，飛快地摧毀行業中的傳統企業，并推動新企業崛起。

基于這個情勢，長于閉門創造精美產品的蘋果公司也在悄悄改變自己的做法，開始對他們比較成熟的產品更早地把客戶卷入到測試之中，例如蘋果最近宣布OS X Beta版對公眾開放測試。然而，正如馬克·安德森所說，精益模式有其重大局限。小米面臨的挑戰是：

小米證實了他們可以基于開源和標準部件用組合方式和精益過程創造出更貼近客戶的產品，但他們能夠創造出顛覆性產品嗎？

精益創新的模式不難復制。事實上，很多中國互聯網公司，例如騰訊，也采用這種模式進行產品開發。另外一些手機品牌（例如北斗小辣椒手機）正在完全模仿和跟隨小米。那么小米如何構建自己難以被別人復制的核心競爭力？

當市場的順風到來的時候，小米起飛了。面對互聯網時代瞬息萬變的技術和迅速漲跌的市場，做“豬飛翔”不易，做市場逆轉的時候摔下來仍然奔跑的“豬堅強”更難。當風向驟變的時候，小米能夠從‘豬飛翔快速轉身為‘豬堅強嗎？

這些挑戰，也正是互聯網時代所有采用“緊貼客戶、快速迭代”產品創新戰略的公司的共同挑戰。

董潔林：蘇州大學東吳商學院特聘教授、企業創新和發展研究中心主任，華爾街日報（中文版）專欄作家