對話洪鋒：米柚（MIUI）的迭代開發(fā)

這就是米柚的“用戶一體化”開發(fā)模式：每天、每周、每月面向不同用戶群迭代不同版本的模式，既給予了創(chuàng)新以試錯的空間，又充分激發(fā)了用戶對產(chǎn)品開發(fā)的參與，甚至讓用戶承擔了部分傳統(tǒng)意義上的組織內(nèi)部管理職能。

小米開發(fā)的米柚（MIUI）操作系統(tǒng)目前已經(jīng)有5000萬用戶，是迭代非常成功的案例。小米聯(lián)合創(chuàng)始人洪鋒詳細闡釋了MIUI的開發(fā)經(jīng)驗。

尋找合適的開發(fā)頻率

TBR：我們知道米柚（MIUI）是經(jīng)典的迭代開發(fā)產(chǎn)品，如果別的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望借鑒米柚的迭代開發(fā)經(jīng)驗，您可否總結(jié)一下做米柚的心得？

洪鋒：世界上沒有什么事情是絕對對或者錯的，只有適合或者不適合。

比如外界一直覺得MIUI每周更新的頻率很好，但是這個節(jié)奏并不適合每個企業(yè)。事實上MIUI的更新頻率對不同的用戶組是不一樣的。MIUI有三個更新頻率，一天一更新，面對的用戶大概是幾千個，這個用戶組我們叫榮譽內(nèi)測組；一周一更新，面對幾百萬用戶，這個組叫開發(fā)組；一個月一更新，面對的是90%的普通用戶，有幾千萬（現(xiàn)MIUI總用戶數(shù)已經(jīng)超過5000萬），推出的版本叫穩(wěn)定版。

所以，首先，迭代不是越快越好，而是需要一個恰當?shù)念l度，這個頻度到底怎么合適，要根據(jù)自己的用戶特點來判斷。比如說，你的版本一推出就是面對100%的用戶，那可能每周更新的頻度就不合適；其次，迭代只是手段，而不是目的，從MIUI來說，迭代最重要的目的是很近地貼近用戶，讓用戶有參與感。如果有更好的手段和用戶融為一體，我也會去選擇其他手段。

全員與用戶交朋友

TBR：對于一天一更新的榮譽內(nèi)測組用戶來說，這種更新頻率是相當快的，需要他們有熱情有時間，這個用戶群穩(wěn)定嗎？怎么管理？

洪鋒：這個用戶群是一個自治的群體，有它的管理委員會，制定自己的規(guī)則和決定怎么發(fā)展組織，例如決定發(fā)展新會員的方式等等，當然，我們類似“發(fā)改委”進行一些調(diào)控。

小米手機推出之前，MIUI系統(tǒng)就已經(jīng)推出運行了，開始是一周一更新。因為我們所面對的人群，是非常愿意折騰的人，他們希望得到更快的更新，他們能夠容忍一定的不穩(wěn)定和一定的不方便，他們覺得“我是來玩的”。就像有的人喜歡開摩托飆車，尋找的是速度的刺激。一開始米粉就是這樣一群人。核心發(fā)燒友群體的人數(shù)應該是在增長。

TBR：榮譽內(nèi)測組用戶群會分享小米的收益嗎？還是純粹的發(fā)燒友？

洪鋒：純粹是發(fā)燒友。有利益分享的是另外一批用戶，叫做開發(fā)者，他們幫助我們?nèi)ミm配更多的機型，使MIUI系統(tǒng)適用于更多機型，和更多用戶分享，我們會根據(jù)活躍用戶數(shù)給他們一定的工資或者分成，他們和榮譽內(nèi)測組有一小部分人是重疊的。

TBR：米柚論壇是小米發(fā)燒友的重要陣地，是小米的重要反饋機制，隨著用戶的增多，你們怎么樣讓這個論壇保持溝通的有效性？

洪鋒：其實小米做得特別出色的就是這一點：用戶有任何一個想法和意見都可以到論壇上去發(fā)表，如果說得靠譜，會有人把帖子頂起來，如果說得不太靠譜，其他的用戶很快就把你踩死了，這是一個相當于自由言論優(yōu)勝劣汰的過程。在這個過程中，用戶說的話不管靠不靠譜都得到了回應。最重要的其實就是溝通和交流過程本身，用戶的意見得到聆聽，他有得到尊重的感覺，而不在于是不是意見得到完全的采納。現(xiàn)在很多消費電子產(chǎn)品，當用戶遇到問題的時候，投訴電話都打不通，更不要說有個想法和意見能商量一下。

對于我們員工來說，每天有20多萬的帖子，全體員工發(fā)瘋也看不完。所以我們一些運營人員會把帖子歸納總結(jié)成200個不重復、有價值的，分門別類到各個部門，讓工程師去解答。凡是進入到這個模塊里的帖子，每一個帖子后面都有跟蹤：誰在處理此事、采納還是不采納、采納的話什么時候改好。

更重要的是，我們鼓勵和引導全體工程師泡論壇。因為當你在論壇直接接觸用戶的時候，這種交流是有溫度有感情色彩的，有人干脆，有人粗暴，用戶他要覺得不對的時候就狠命罵你。所以雖然分給工程師的200個問題屬于優(yōu)先級工作，但是如果他真正跟用戶在溝通，他覺得另一個事情確實很著急，需要先做，那就先做。我們希望每一個工程師都是在引導用戶，與用戶溝通，而不是把處理好的工作列表送給他們。

TBR：但是對于工程師與用戶的交流，是沒有硬約束的對嗎？那么他們可能很忙，可能沒有時間泡論壇，怎么引導他們？

洪鋒：坦率說，也是因人而異。對用戶來說，他們面對的工程師，也不是像客服那樣彬彬有禮的，他們也有溫度感，有的干脆，有的熱情，有的不太理。我每周都會看論壇，加入問答活動，必須要處理的200個帖子的處理率是多少，這些我每次都會看。

引導工程師和用戶交流、交朋友，主要還是要讓論壇這件事情本身變得有趣。例如我們每兩周去一個城市和米粉互動，開米粉會，這就是拉近工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和米粉的距離，工程師、產(chǎn)品經(jīng)理能感受到用戶的感情，用戶對我們產(chǎn)品的熱愛、期待、不滿，人與人之間的溝通就形成了，很多時候他們就變成朋友了，然后就不再需要推動，交流就已經(jīng)建立起來了，我們非常希望把工作變成是人與人之間的溝通。

TBR：米粉論壇現(xiàn)在已經(jīng)形成自己具有生長能力的小社會了嗎？

洪鋒：小米論壇以前就像一個小作坊，有幾千個忠實的食客，大家感情都特別好，有時候早期用戶到北京來，會經(jīng)常到我們公司來，大家一塊兒吃個飯喝個酒，鐵哥們。但是現(xiàn)在人越來越多了，公司越來越大，就變得不一樣了。我們需要不停地做調(diào)整。

我們要不停地根據(jù)變化調(diào)整與用戶互動的過程，讓這個過程變得更有趣，包括我們會嘗試新的模式，在YY里辦頻道，一兩個星期辦一次虛擬的大廳互動，改版論壇——把它從一個純粹的產(chǎn)品吐槽論壇進行功能延展，成為一個泛小米論壇，有的人可能不一定是要吐槽小米的產(chǎn)品，而是移動設備愛好者，討論怎么玩。所以我們一直在調(diào)整論壇的定位，一直在調(diào)整內(nèi)容，以組織得更好。這就是我們說的，要把用戶當成一個產(chǎn)品來做，論壇是一個和用戶溝通的產(chǎn)品。

TBR：論壇上是小米發(fā)燒友，但是還有幾千萬的小米用戶，這些用戶的溝通怎么進行？

洪鋒：我們手機上有一個軟件叫“用戶反饋”，坦率說，這是我們得到更大信息量的途徑。更多的普通用戶，是在手機里看到“用戶反饋”，然后給我們反饋的，因為這個軟件他用起來比較方便。

現(xiàn)在用戶群龐大之后，我用更多的精力思考怎樣跟用戶溝通最有效。

我們希望以后客服更多通過“用戶反饋”這種方式來進行：把語音和互聯(lián)網(wǎng)服務結(jié)合起來，用戶說有這樣一個問題，客服說你截個屏給我，這可能比單純的語音更能說清楚。

TBR：轉(zhuǎn)化成真正產(chǎn)品功能的想法，大概有多少來自用戶？

洪鋒：很難算出一個比例，我們每個人都是用戶。當你做消費類產(chǎn)品的時候，有一個很好的優(yōu)勢，就是你的員工很有熱情，他們都是你的用戶。各地的用戶幫了很多忙，包括我們很多無法測試的，跟信號、周邊環(huán)境、跟他們裝的軟件有關的問題等等，用戶可以開拓你的想法。從功能來說，很少有人告訴你喜歡什么，很多時候用戶告訴你他不喜歡什么。

也有個別靠譜用戶，產(chǎn)品設計都給你寫好了，那就照著做吧。

容錯機制簡化管理

TBR：從事迭代開發(fā)的組織，你覺得怎么樣可以既有序高效又可以保證活力和創(chuàng)新，這方面管理有什么心得和體會？

洪鋒：經(jīng)過一段時間，大家進入角色以后，現(xiàn)在覺得沒有太大的困難了。更多還是節(jié)奏感的問題：什么時候進代碼，什么時候測試，什么時候穩(wěn)定，什么時候推出。

我們可以保持這種節(jié)奏是因為我們有容錯機制：

榮譽測試組只有幾千個用戶，在這個版本上，各種功能包括一些想法激進的功能，都可以拿上去試，不靠譜的主意直接被用戶拍死了，這個用戶群對版本的穩(wěn)定性水平有很高的包容度。到開發(fā)版上會有更多的用戶反饋。最后我們推出穩(wěn)定版，就相當于一個功能一個主意已經(jīng)經(jīng)過了一個月以上的考驗，通常不會出很大的問題讓我們手忙腳亂。

所以對于快速迭代的產(chǎn)品，要找到開發(fā)的節(jié)奏感吧。

TBR：現(xiàn)在下面四五百個人，有三十多個項目團隊，你有這么多的團隊，你可能必須要跟這些teamleader經(jīng)常溝通，你通過什么樣的機制保證溝通充分？

洪鋒：確實每天絕大多數(shù)時間都在和他們溝通。我盡量不成為所有事情的瓶頸。我基本上給team定一個大方向，我不可能每一個UI（User Interface，用戶界面的簡稱）發(fā)布前都去看，這樣我會成為他們的瓶頸。

我們?yōu)槭裁捶殖擅刻臁⒚恐堋⒚吭氯龣n來更新，這種迭代開發(fā)方式對于我們的管理起到很大作用。很多時候，team或者工程師覺得對了，那就先上，有的時候我和他們有分歧，或者當大家爭執(zhí)不下的時候，我會更傾向于先上。

因為每天一更新的版本，不需要我過問，那是他們的試驗田，新功能上去之后，我會看每天的更新，我覺得不靠譜，我就會罵他們，用戶覺得不靠譜，罵得比我更嚴重，因為我要照顧他們的情緒，用戶才不管，劈頭蓋臉就罵，這樣其實效果很好，有時候也不需要我說，用戶說的比我多。一個功能或者修改在最初版本上可能會有一到兩周時間，讓幾千個榮譽開發(fā)組用戶用。看設計稿跟真正用這個功能是不一樣的——就像喝酒，喝一口跟喝一瓶感覺是不一樣的，喝一口覺得不錯，喝一瓶，就覺得不能多喝。所以要真正用起來，才知道說不定想錯了，覺得不好的主意說不定很不錯。最后到穩(wěn)定版上推出，就相當于一個主意已經(jīng)經(jīng)過幾百萬用戶一個多月的使用了。這樣我的工作分擔到了很多用戶身上去，他們會幫我監(jiān)督。

迭代開發(fā)具有極大的容錯機制；如果你一上來就面對所有的用戶，就讓你不敢創(chuàng)新，因為創(chuàng)新如果犯錯，代價太大了。通過三個版本的迭代，可以極大地降低犯錯幾率。

目標第一，手段第二

TBR：據(jù)說小米沒有KPI考核，但是不同的團隊、不同的人，畢竟能力和產(chǎn)出都是不一樣的，怎么樣保證優(yōu)秀的團隊更能得到激勵？

洪鋒：“沒有KPI”得看如何理解，我們沒有那種定量考核的“經(jīng)典KPI”制度，完全沒有數(shù)字目標是不可能的。經(jīng)典KPI更多把這個KPI和收入結(jié)合在一起。如果你把KPI和收入緊密結(jié)合在一起，很容易獎勵短視行為。我覺得上市公司每一個股東都看季度數(shù)字，其實是非常獎勵短視的行為。KPI很難科學設置，例如我希望提高搜索質(zhì)量，那搜索次數(shù)多了好還是搜索次數(shù)少了好？多了可以解釋說，因為搜的質(zhì)量好，所以用戶就用得多了，少了也可以說，因為我質(zhì)量好了，所以搜一次就搜到了。數(shù)字是很難說明問題的。人都是有貪欲的，在互聯(lián)網(wǎng)上，任何一個簡單的數(shù)字都能被技術(shù)操作，簡單用KPI數(shù)字來評判結(jié)果很容易引起技術(shù)變形。

所以我們肯定是有目標的，當然確定數(shù)字目標是非常難的。我們更希望大家在做任何事情的時候是本著價值觀，而不是本著一個數(shù)字——他知道什么是對什么是不對。所以，更多的時候是你招聘的員工有正確的價值觀。

TBR：在小米什么是正確的價值觀？

洪鋒：我覺得雷總說過一句話很對，他希望我們的價值觀是普世的價值觀，大家都認可。產(chǎn)品貨真價實，對客戶厚道，克制貪欲，不需要賺很多的錢，這個就是通俗易懂的觀念，這些大家都懂。但是人是有貪欲的。這就看你招聘的時候怎么選擇人，如果招到合適的人，你是不需要什么價值觀管理的，更多時候他本來就是這么想的。

TBR：那么招聘的時候，您如何判斷價值觀適合不適合？

洪鋒：我們現(xiàn)在每兩天進一個人，所以更多的是看工程能力、技術(shù)能力。有句話叫物以類聚人以群分，所以面試的時候也看感覺。有時候感覺和真正工作中的結(jié)果未必一致，所以后期如果覺得不合適，也要有相應的措施。所以我們特別注重內(nèi)部推薦。

TBR：當一個組織小的時候，一個teamleader自身的行為就可以影響到所有人，如果你是一個很透明很公平的人，團隊成員的行為方式都會很類似。但如果組織快速變得龐大，你不可能完全用你的價值觀來直接管理，必定要有一些規(guī)則或管理工具。那你是怎么做的？

洪鋒：我們肯定會提出目標。我現(xiàn)在在實驗谷歌OKR（Objective and Key Results）管理，因為我以前是谷歌的。我們在不停地嘗試，因為好的管理方式真的是需要與時俱進，很難。

谷歌的OKR非常好——什么是目標，什么是手段，什么是關鍵結(jié)果。我覺得最主要的是讓每一個團隊和每一個個人明確自己的目標。很多團隊在定下一個季度事情的時候，他其實定的是task（任務）——我要把這些事情都做了。我經(jīng)常問的問題是你為什么要做這個工作？首先你要明確目標，保證目標是對的。手段是不是能達到這個目標，是另外一回事。

我覺得手段也是很重要的。當你確定一個目標數(shù)字的時候，你要很清楚這個數(shù)字會不會引起歧義動作，因為沒有一個數(shù)字是完全正面的，人類的智慧無窮，你已經(jīng)想出可能有什么漏洞，還是會有別的漏洞。但至少到目前為止，我還沒有想到不用數(shù)字規(guī)劃怎么樣去管理。怎么找到在運行的時候不至于太技術(shù)變形的數(shù)字，是非常重要的。 譬如，對小米應用商店，我會去考量用戶通過它下載APP的比例是多少？對MIUI自帶的瀏覽器，則會考量它占用戶瀏覽網(wǎng)頁的時長比例是多少。

TBR：瀑布流式的開發(fā)，通常是周期比較長的開發(fā)方式，迭代開發(fā)相較于瀑布流開發(fā)模式，您認為對人的要求會有差別嗎？

洪鋒：其實未必。雖然說世界變化很大，但是什么樣的人是靠譜的，這個還是很類似的。說到底最主要還是三個要求：責任心、進取心、大局觀。大局觀就是知道什么是目標。進取心就是當遇到各種各樣不同的問題，怎么樣去克服它，怎么樣想辦法創(chuàng)新。我舉個例子，一個團隊現(xiàn)在適配了20款手機，我給定的目標是，1個月以后適配100多款手機。有一種做法是，招5倍的人把工作做好；還有一種做法是，我們的工作讓整個社會來參與，我付一定的錢，和參與者分成，后者可能是更好的方式，因為激發(fā)了社會能量。我們是在做生態(tài)，要集中全社會的智慧參與開發(fā)，這就是生態(tài)。當你只有三個人的時候，怎么做三百個人的事情，這個時候需要想辦法創(chuàng)新。責任心是最基本的，做任何一件事，責任心都很重要。

張一水：本刊特約撰稿