超越COSO：內部控制與企業價值的關系分析

張奕等

【摘 要】 企業經營管理的一個重要目標在于增加企業價值，內部控制體現在企業價值活動的所有過程之中。文章以內部控制與企業價值的關系為中心，對企業價值的內涵進行了界定，即：企業價值是股東價值、員工價值、社會價值和顧客價值的總和。通過價值管理與價值實現關系的分析，從價值管理的視角研究了內部控制要素演變及基于內部控制五大要素的價值傳導過程，認為內部控制的有效執行有助于促進價值最大化目標的實現，內部控制和企業價值之間是一種互為促進的關系，內部控制的核心功能并非“控制而是企業的價值增加，內部控制的最終目標在于增加和最大化實現利益相關者的價值，而不局限于“糾錯與防弊”。為此，企業應該在價值導向的引導下不斷完善其內部控制體系。

【關鍵詞】 企業價值； 內部控制； 價值管理

中圖分類號：F272.35 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）15-0100-03

內部控制制度的發展是內部控制要素逐步充實與完善的過程。自1912年蒙哥馬利提出“內部牽制”理論到2013年COSO新版本的發布，內部控制要素總體經歷了一個從企業的內部要素到環境要素、從靜態要素到動態要素、從注重結果到并重過程的演化歷程。在這個復雜進化中，內部控制的目標也在不斷發生變化，從單純的糾錯防弊到價值管理以實現價值最大化，這就是本文提出的超越COSO的主要原因。

一、基本概念的澄清

（一）企業價值的內涵

廣義而言，作為一種契約性組織，企業是以利潤最大化為追求目標，將不同生產要素和利益集團通過各種合同關系組織而成的契約關系集合體。包括企業所有者、債權人、股東、管理人員、企業員工、客戶、供應商和政府相關部門、社會公眾等在內的利益相關者，通過各種合同方式聯結在一起。企業價值就是股東價值、員工價值、社會價值和顧客價值的總和。狹義來看，企業價值指企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值。企業價值是由多種主觀因素與客觀因素共同作用形成的一個結果，與財務決策緊密相關，體現了資金的時間價值、風險和持續發展能力，具有多種不同的表現形式，包括賬面價值、市場價值、評估價值、清算價值和拍賣價值等等。作為一個生產經營的市場實體，企業必須要創造價值，才能在競爭中生存和發展。

所以說，財務管理屬于價值管理的企業管理范疇，旨在通過以價值為核心的管理活動來實現企業價值的最大化，使股東、債權人、員工和政府等利益相關者都能獲得滿意回報。

（二）價值管理與價值實現的界定及其關系

根據對企業價值的認識，價值管理貫穿于企業各項生產經營管理的整個活動過程，它應理解為一種管理工具或管理控制系統，通過有效的管理將有限資源合理配置在最有效的價值創造環節，以實現價值最大化的目標。在價值實現的過程中，不同利益集團之間的相互作用最終會妥協形成一個各方都可接受的結果，各方利益均得到滿足，這需要有效利用資源并提高資本使用效率，強調風險與報酬的均衡。

價值管理不僅能增強企業的運營管理能力，還能優化和調動內部資源，構建價值導向的價值管理體系；同時，建立與之相應的監控機制，通過關鍵控制點來實施價值管理控制，這是保證企業價值增加的關鍵所在。邁克爾·波特在其價值鏈理論中認為，企業的任務在于創造價值，企業的價值活動包括基本價值活動和輔助價值活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即傳統線性價值鏈（value chain）。由于企業價值實現需要供應商、客戶等利益相關者的支持，企業的內部價值鏈必然與供應商等外部合作伙伴的價值鏈交接在一起，形成相互作用與影響的復雜網絡關系，可稱為價值網絡（value network）。在此情況下，需要采取恰當的財務與非財務政策，在管理和監督企業內部價值活動的同時，有效管控價值網絡上的各個價值結點，充分挖掘和利用價值網絡的各種資源，實現所有者、債權人、企業員工和政府等各種利益集團的價值最大化。

二、內部控制要素演變及價值傳導過程

（一）內部控制要素的演變歷程

COSO內部控制整合架構的提出已有20余年。COSO各版本的重點各有不同：1992年版關注“知悉和建立”內控制度；2006年版著重執行內部控制的成本與效益分析，強調“可靠的財務報告”目標和標準作業流程；2013年版重在“承諾與實踐”內控制度，明確區分董事會成員、經理人員和員工的責任，制定職位職責規范（內部控制要素的演變如表1所示）。

分析內部控制五大要素的演變歷程，可得到如下認識：

1.不管哪個版本都認為：內部控制的核心功能在于降低企業無法達成目標的潛在風險，促使企業實現原定的營運目標。換言之，風險管控是內部控制的核心，企業總體目標（亦即戰略目標）是內部控制的目的。人們習慣思維中的“內部控制屬于財務領域范疇”其實是一種不準確的理解。

2.1992年版對內部控制的定義屬于廣義的定義，內部控制三大目標之一是要達成“可靠的財務報告”，強調財務層面的信息披露。2013年版內部控制的定義則有廣義與狹義之分。內部控制三大目標之一是要達成“可靠的財務報告”，企業信息的披露范圍包含財務和非財務兩個層面。這包含了兩個意思，一是內部控制的范圍擴展到非財務領域；二是更清晰明了地指出企業的內外部相關信息等要素都需要進行有效的管理、控制和監督。顯然，內部控制目標的擴展以及管控層次由業務層延伸至戰略層的整個管理過程，隱含指出內部控制的最終目標在于增加和最大化實現利益相關者的價值，而不局限于“糾錯與防弊”。

（二）內部控制與企業價值管理之間的內在關聯

由此可知，內部控制的有效執行有助于促進價值最大化目標的實現，內部控制和企業價值之間是一種互為促進的關系，具體表現為：

1.內部控制理論的發展有助于促進企業價值理論的發展。從內部控制理論的演進、內部控制要素的演化和價值理論的發展過程來看，內部控制是為實現企業價值最大化提供合理保證的過程，內部控制理論的發展與企業管理目標和價值目標相關，都推動了企業價值理論的發展與完善。endprint

2.內部控制目標在于實現企業價值的最大化。價值管理是指通過有效的管理將有限資源合理配置在最有效的價值創造環節，以實現企業價值最大化的目標，它強調在價值增長過程中滿足各方的利益關系。企業價值最大化更能全面反映經營管理的總體狀況，把企業價值最大化作為內部控制目標更為科學合理，這也符合現代公司治理結構的特點和價值鏈管理理論的內在要求。

3.內部控制是價值管理的具體形式。根據價值鏈理論，企業價值創造的基本活動包括內部物流、生產制造、外部物流、市場/銷售和服務，輔助活動包括財務、采購、研發、人力資源管理和企業基礎設施等。內部控制實質上就是對這些價值活動的具體環節進行協調、管理與監控，確保實現企業的價值增值。

4.價值活動屬于內部控制的控制范圍，通過權責利的合理分配達到提升企業價值的目的。內部控制的客體是人、財、物及其在經營過程中的一系列價值創造活動，企業實施、建設和完善內部控制的過程就是企業價值實現最大化的過程，價值活動屬于內部控制的范疇。從制度經濟學的角度來看，企業是一種不完備的契約，為了降低交易成本和彌補企業契約的不完備性，需要存在一個控制機制以確保企業的正常運行。對控制主體（如董事會、經理人員和普通員工）權責利的合理分配能夠平衡他們的權利與責任，從而為企業的利益相關者創造出更多的價值增加。

（三）內部控制對企業價值的傳導過程

根據以上分析可知，內部控制的核心功能并非“控制”而是企業的價值增加。內部控制對企業價值的傳導過程主要基于內部控制的五大要素來進行，具體表現為：

1.控制環境的價值傳導。控制環境組成要素是其他內部控制組成要素的基礎，為一個企業的控制環境定調。控制環境因素包括操守與道德價值觀、員工能力、管理層的管理哲學與經營風格、職權與責任劃分、組織結構、人力資源政策與實施、董事會關注和引領的方向等。內部控制體系的有效運行能夠最大限度保護利益相關者的權益，提升公司價值。

2.風險管理的價值傳導。風險本身也意味著收益，風險管控是內部控制的核心，戰略目標的實現是內部控制的根本目的。有效的風險管理能幫助企業在損失發生前作出最合理的安排，在損失發生后努力保持應對風險與維持經營二者間所需資源的平衡。企業戰略目標是在追求增長和利潤目標與相應風險之間的妥協。只有在目標實現過程中對風險的有效管控，才能實現企業價值的最大化。

3.控制活動的價值傳導。控制活動涉及到企業價值活動的各個環節，體現為各種管控制度的形式，健全有效的內控制度是衡量現代公司管理與內部治理的重要標志，也是有效實施風險管理的基本前提。成功進行控制活動的關鍵不僅在于擁有較為完善的制度體系，更在于強有力的執行，通過科學的程序來控制價值活動的每個環節，通過嚴格監督來規范運作者、記錄者和傳遞者的行為，才能發揮控制活動的應有效用，切實保證企業價值的提高。

4.信息與溝通的價值傳導。從內部而言，控制可以簡要理解為一種“糾錯”，目的在于縮小預期目標與現實運作之間的偏差。真實完整的信息及其有序的傳遞與溝通是企業提高管理與經營效率，進行戰略決策所必不可少的。從外部來看，真實完整的信息也是企業投資者、債權人和其他利益相關者進行投資和信貸決策所需的重要資源。企業必須向內外部提供可靠的財務和非財務信息，樹立良好的企業形象，吸引更多資源，維持企業價值的持續增加。

5.監督與評價的價值傳導。內部控制的監督與評價是指對控制對象運作的過程監督以及對其結果的比較與評價。這種自我評價和監督是由企業內部自主進行的，深度和范圍由企業來控制，其目的在于引發對工作的反思、梳理所存在的問題以及主動實現自我改進和完善。嚴格的監督與評價有助于幫助經營管理人員圓滿履行管理職責，檢查各項經營管理活動與流程的有效性和適當性，識別和發現經營管理中的“短板”，增強價值管理能力，進而促進企業價值的提升。

三、基于價值導向的內部控制對策建議

內部控制的好壞影響企業價值的高低，內部控制體系的完善程度是衡量企業治理水平高低的重要標志。企業的持續發展體現為企業價值的穩定增加，這需要在價值導向的引導下不斷完善企業的內部控制體系。在上述研究基礎上，本文提出如下建議：

（一）重視和強化誠信和道德價值觀

內部控制過程由包括企業高管和普通員工在內的人來完成，實施效果在很大程度上受到價值觀等各種人為因素的影響。講誠信、重道德、有能力的人能有效降低委托代理關系中的監督成本，促進內部控制效率與效果。為此，企業需要建立甄別系統以形成淘汰機制，讓“好人”留下并承擔重要職責；同時還要形成科學的培訓教育機制，加強業務培訓和職業道德教育，維持員工應有的誠信與道德水準。

（二）持續完善企業的內部控制環境

內部控制環境是五大要素之首，控制環境是否堅實可靠影響著內部控制的實施，也對企業戰略目標能否實現產生重要的影響。企業需要對經營管理理念、管理哲學、經營風格、管理方法、機構設置、人力資源管理與發展政策、授權、分權和責任配置等方面高度重視，根據內部控制的反饋信息不斷加以完善，才能為內控最終目標的實現提供堅實保障。

（三）不斷優化企業內部的牽制結構

具體而言，部門之間、崗位之間、職責之間、流程之間要形成合理的獨立性和牽制性，構建上下級之間、同級之間和部門之間相互制約與牽制的架構，形成合理的職責分工體系，確保企業經營管理的安全穩健運行，這也是內控制度建立的初衷。

（四）建立健全內部控制的監控機制

對企業的內部控制實施情況進行監督與控制，僅僅依靠注冊會計師的審計還是遠遠不夠的，原因之一在于有些會計師事務所因利益關系，有時會出具不可靠的審計報告。因此，除了注冊會計師，企業還應發揮其他監管機構的監管作用，同時更要強化對自身內部控制實施情況的監督，建立健全內部控制監督機制，及時解決內控實施過程中的問題，降低、規避或化解風險。●

【參考文獻】

[1] 閻達五，楊有紅.內部控制框架的構建[J].會計研究，2001（2）：9-14.

[2] 朱榮恩.建立和完善內部控制的思考[J].會計研究，2001（1）：24-31.

[3] 陳漢文，張宜霞.企業內部控制的有效性及其評價方法[J].審計研究，2008（3）：48-54.

[4] 張慧敏.企業內部控制實施現狀及對策分析[J].金融經濟，2011（24）：150-151.

[5] 宋環環.內部控制若干問題研究[D].廈門大學碩士學位論文，2008.endprint