精益制造離不開精益勞動力管理

李品偉

某家生產民用設備的內資企業，由于技術和品牌的競爭優勢，他們的產品已經接近全球市場份額的三分之一，而且利潤一直以來非常可觀，在集團中的位置舉足輕重。但具備這么好的條件并沒有讓他們高枕無憂，相反，為了不斷夯實其領先的市場地位和應對不斷加劇的外部壓力，特別是人工成本上漲帶來的挑戰，公司仍然繼續精益求精，千方百計想辦法提高勞動生產率。

在未來幾年的管理目標中，有關勞動力方面的指標非常具有挑戰性：總體勞動力成本下降15%，而工人的人均工資則要以高于市場平均漲幅的水平不斷提高，簡單說來就是“減員增效，高工資留人才”。正在實施的一些方法包括：

· 采用機器手等自動化設備減少某些可替代崗位；

· 把低于平均毛利率的工序外包生產；

· 通過產線合并及設備重新布局等優化工序的手段減少重復崗位；

· 按員工的多技能及等級動態匹配工藝定崗和訂單要求（優化排班）；

· 記錄損失工時，并分析發生的原因和規律（工時效率）。

以上手段，特別是優化排班和工時效率管理這些精益化勞動力管理的方法，收效非常明顯，去年人均每小時產出1.36臺，今年已經達到1.47臺，實現一年8%勞動效率的提升！

那么，這家公司的生產是怎樣一種模式和特點，在勞動力管理方面采取了哪些先進的手段，對同類型的制造企業有哪些示范作用？

按生產需求并基于工藝定崗的優化排班

和大多數生產企業一樣，他們也都有完整的供應鏈體系和職能，計劃部門按年、月和日依據銷售預測及訂單制定和更新生產計劃，并參照IE（工藝工程）測量的標準計算各類所需資源，然后由制造部組織生產。

如果產品種類不多，崗位很固定，人員技術要求單一，那么一線生產人員的調度并不復雜。但是，該公司產品面向終端消費市場，規格和需求變化很快，產品和主要部件的型號有好幾百個，生產不同型號需要的崗位會有所不同，即使同一崗位需要的技能和人數也會不同，舉例如表一所示：

表一中藍色部分是指相同崗位對生產不同型號所要求的技能等級不同，比如同是崗位1，初級技能的工人可以生產A型號而不能勝任B型號；而紅色部分則是某些崗位因產品型號的區別而各有要求，比如A型號額外要求7和9兩道工序，但B型號卻是6和8 工序。

這個關系表叫工藝定崗，是他們經過長期的經驗總結和現場的實際測量而得到，也可以理解為標準工時。由于產品屬于流水線按節拍的連續生產，要求各工位之間注意平衡和協調，比如一件產品的理想節拍是21秒，所有工位的節奏要符合這個節拍。而不同工序的復雜程度不一樣，因此所需要的技能熟練程度也不一樣，如果某個工位不熟練，會造成整條線都在等待而效率下降，而假如把一個高技能的工人放到一個簡單工位，實際上是浪費。

為了滿足日益變化的生產要求，同時也要應對不斷上漲的人工成本，企業需要以最經濟的人工投入來實現最大化的效益產出；另外，也是為了發現、培養和留住人才，公司在規劃一線人員的職業發展方面也下足功夫，每個員工都可以根據自身條件學習和掌握多項技能，以及各項技能達到不同的熟練級別，這些能力會作為評定工資級別的重要組成部分。如此精細的一線人員結構可以很好地滿足資源提供和生產所需之間的平衡。員工技能矩陣舉例如下。

如此設計員工的崗位和技能，首先從人頭數就可以節約，假如員工是固定崗位并且只有單一技能，那么為了保證多樣化產品的生產要求，必須配置足夠多的人員；而多技能的員工則能在資源計劃時體現出足夠的靈活度。

另外，人力資源部門為一線人員如此設計的職業規劃通道，既能提高員工滿意度而留住技術人才，同時也能夠發現和培養更多的優秀員工。

依據員工技能表（表二）和之前的工藝定崗表（表一），可以看出員工能夠按照生產不同型號的要求被安排到不同的崗位，以實現人盡其用，并達到公司要求的任務指標。以下是某個排班表的舉例。

在排班過程中，如果低級別的人數不夠用，而高級別的人員正好有空余，可以向下補缺，但反過來則不行，因為會對生產效率和質量產生負面影響。這種情況通常要求對應級別的人員加班、休息返回或者向其他組別借調。

另外，由于生產具有明顯的季節性，該企業采用淡季每天三班倒，一個班次8小時，員工工作時間短，而輪休日子少；旺季則采用兩班倒，一個班次12小時，員工工作時間長，而輪休日子多，然后在一個年度內實行綜合工時制管理。

如前所述，雖然計劃部門會依據市場預測提前按年、月來估算所需資源，但由于市場需求的快速多變，很多銷售訂單往往提前在要求生產前三天甚至一天才下達，這對員工數量、崗位和技能的準確配置要求就非常高。

計劃員根據（表一）的工藝定崗標準和（表三）的各型號產品預計生產量，計算出每天要開哪幾條產線，需要幾個班次，每個班次的崗位人數和技能等級要求。這些信息傳達到生產車間，主管和作業長根據（表二）的人力資源狀況組織生產。

基于傳統的經驗，車間依據生產線形成了相對固定的班組，每組大約25人，作業長對屬下員工的技能等情況很熟悉，會按照生產計劃的要求安排人手。

問題和挑戰

這套模式的推行效果顯著，效率明顯改進，但公司管理層經過長期觀察和分析，發現仍然有改善空間：

> 所有這些表格維護和排班都是手工操作，工作量巨大，準確性不夠；特別是由于產品型號的臨時調整而要求換模，如果人員安排不當對效率影響非常大，另外作業長未必嚴格按照標準執行，帶來的問題就是效率還沒有達到更理想的水平。

> 作業長對外借員工的技能并不了解，由于生產的多變，員工借調很頻繁，比較封閉的小團體運作無法實現更大資源池的規模效應；班組內的員工也缺乏更大的發展和提升空間。

> 沒有集成系統的支持，也沒有長期實際數據的支持，難以有計劃且有針對性地引導不同種類員工的招聘、技能培訓和崗位發展。目前員工的崗位拓展和技能學習更多的是自發性的，多學多會確實有利于公司整體效率提升，個人也能帶來職位和收入的實惠，但也不可避免地產生盲目性，甚至是人才浪費。

> 排班、考勤和工時之間的斷裂，使既定的工藝定崗標準缺乏實際明細數據的驗證和對比，標準工時的優化難度很大。

現有系統難以滿足業務需求

為了能夠利用IT工具讓這一套管理思想和制度流程很好的落地，企業也在積極探索各種管理軟件。事實上，該企業的軟件運用是比較成熟的，比如早在10年前就已經部署了國際上非常知名的ERP系統，其中也涵蓋了人力資源管理（HRIS），另外在主要產品和部件的產線上也安裝了MES，可以說在整個企業管理信息系統方面都還是比較全面和領先的。

鑒于此，企業的管理層也責成相關業務和IT部門研究是否能夠利用現有系統的功能，開發出能夠實現上述智能和自動化的排班。經過仔細分析和測試，發現現有軟件雖然功能強大，但畢竟術業有專攻，它們并不能很好地滿足這些要求。

ERP比較偏向于企業基礎數據信息化，聚焦在資金流和物流，以靜態管理為主，其中也有很好的MRP工具，但它主要用于物料計劃的預測；另外還有一些高級生產計劃與排程系統（APS），則集中在物料和生產過程的預測和規劃，勞動力資源規劃比較粗淺，現場的靈活調度幾乎沒有，也無法結合人工的崗位技能狀態。這就難以安排出前面提到的匹配度要求很高的人員班表。

MES對于生產過程的追蹤發揮了重要作用，不過它也主要是設備和產品狀態的記錄，更多的是過程和結果而不是計劃。

HRIS系統里有員工的崗位和主要技能信息，但由于使用主要在人力部門和集團，對于更新很快的多崗位、多級別技能主要由車間來維護和管理，HRIS對于排班的智能參考沒有體現作用。另外，薪酬和考勤模塊中也有班次功能，但主要是用于跟蹤考勤的既定班次，比如朝9晚5，至于這個班次需要多少人，哪些崗位，分別什么技能和級別，當臨時有變化時該如何應對和調整，它是完全不能給出答案的。所以說，HRIS系統作為人力資源的管理工具，還不能承擔生產現場勞動力實際業務操作和管控的功能。

正因為如此，該企業開始擴大視野，積極尋求專業勞動力管理解決方案，滿足他們按需求驅動的智能排班，以幫助精益生產的提升。同時，也希望能集成現有系統，發揮整體運作的效率。

借助專業的勞動力管理工具來優化排班和調度員工

采用行業針對性很強的專業解決方案，除了能讓公司的管理理念和制度流程更好的落地，把方法標準化和固化，還能在此基礎上不斷提升勞動生產率。

面向制造行業的智能排班工具可以把上述的幾個表整合起來，并且靈活配置各種規則和參數，實現自動化的人員配置優化，下頁圖描述了整個排班的流程和規則條件設置。

這個流程圖體現了專業排班解決方案的幾個優勢：集成現有系統，利用既有信息和數據；可依據企業自身特點靈活配置各種參數條件；操作簡便易用，并留有一定的自主空間。

生產計劃通過接口來自ERP系統，包括不同產品、型號、數量等信息，最快可以實現每隔15分鐘的數據自動更新，以保證人員排班都是依據最新的生產要求。（接口自動運行）

標準工時可以一次性在系統中設定，明細程度和生產計劃相當，其中的關鍵是產品按崗位測量工時（人頭）數，同時要體現出同一崗位不同技能級別的要求；當有新品種或者年度末時依據要求做批量調整維護。（基礎數據初始化一次性維護）

如果HRIS已經有詳細的人員崗位技能信息，并且更新維護及時，那么數據可以通過接口共享，避免重復輸入；也可以在HRIS中記錄基本的崗位，而明細的技能和級別由車間根據培訓和考核的結果在排班系統里維護。（接口自動或者人工定期更新）

為了在人員規劃時符合企業人工成本投入的預算要求，或者作為合理排班的一個參照，可以把HRIS中的人員工資費率同步過來，當排好班次后即可知曉生產一定數量某個具體型號產品的人工成本預算。（接口自動運行）

其他條件還包括企業的考勤和工時規則要求，比如每個員工每周不能連續工作超過6天，每天最多10個小時等等（基礎數據初始化一次性維護）；以及員工休假培訓等時間可用性的判斷（考勤信息的實時自動更新）。

接下來就是組長或者排班員的簡單操作，在系統自動推薦班次的基礎上，選擇接受或者微調，最終產生排班表并告知員工按計劃出勤。（簡單操作）

精益化排班對制造企業的價值體現

該企業對即將部署的勞動力管理軟件寄予了厚望，要求不光要實現既有的業務需求，還必須解決當前面臨的問題，同時能夠借助一些同行業的最佳實踐：

⊙ 通過智能、自動化的排班，將現有人員、崗位、技能與生產需求進行最優搭配組合，克服因手工排班考慮不周全而造成的浪費，將最合適的人安排在最合適的崗位。提高人員使用效率，滿足訂單按時按質量交付。

⊙ 提高人員、崗位、技能綜合利用率。逐步有計劃地打通班組間、產線間、分廠間、工廠間人力資源池，通過逐步放大資源池共享、均衡生產波動所對應的人力需求，實現人員自然流失并控制總人數增長，提高崗位和技能的綜合利用率。

⊙ 跨崗位和多技能的正向激勵為員工的能力提升提供更廣闊的發展空間，建立良好的職業規劃通道，提高員工滿意度，留住熟練的技術工人。

⊙ 根據現有崗位技能狀況和預計的生產規劃，提前預測未來月份需要的崗位技能要求及相應的人數，從而針對性地指導招聘及培訓，包括合理選擇派遣制員工或者臨時用工。

⊙ 正向激勵，把效率提升和優化后的成果效益回饋員工，增加績優員工的收入。

如此循序漸進和逐步優化，方能幫助實現總體人工成本下降15%和工人工資穩步增加的企業目標。

成功客戶的ROI分析

美國的Schwan是一家食品生產企業，在7個城市擁有6000多名員工，產品種類多達上千種，而且訂單更新非常快，為了控制好人工成本，他們推行一人多崗位工作，每天每個人都會在不同的時間段安排到不同的產品訂單線上，同時為了滿足訂單的及時和高質量交付，不同產品和崗位對技能的要求也有區別。

在使用智能排班軟件之前：

☆ 主管人員每天在員工排班上花費的時間占到工作的 20%

☆ 員工的技能組合情況僅他們的主管知曉，與其他組別并不分享

☆ 員工在生產前并不知道排班情況

☆ 加班費占工資總額的16%

☆ 交貨及時率大約在92%

使用系統之后：

☆ 每天排班僅半個小時完成

☆ 和SAP生產訂單每15分鐘同步一次，確保人員安排與生產計劃的匹配

☆ 員工的時間利用率增加了10%，加班費比重降低到9%

☆ 訂單交付及時率上升到96%

中國深圳的一家集裝箱碼頭，為了確保到港的船載貨柜能安全快速卸載并運送到指定庫位，對各個崗位的人員排班要求很高，比如岸橋、場橋司機，堆場、泊位等等。他們的排班第一要確保技能匹配，熟練的岸橋司機可以每一次操作都能準確卸載貨柜；崗位互換也有要求，比如岸橋司機可以操作場橋，反過來就不行；還有員工不能疲勞工作，否則安全有隱患，所以每個班次以及班次間隔有嚴格的時長限制。

在采用優化的排班方案以后：

☆ 排班時間由原來每周兩人花一整天到一人只需要半小時

☆ 保障了全體員工工作量分配的公平性和合理性

☆ 每個貨柜的裝卸時間效率提升了10%以上

通過以上分析可以看出，精益生產離不開精益化的勞動力管理，這一套根據需求驅動的優化排班和人員調度對生產現場管理、人力資源規劃的提升意義重大！這家設備制造企業已經具備了很好的管理思想，并形成了基本的制度和流程，也積累了一定的數據基礎，他們在精益化勞動力管理的路程中必將精益求精，更上一層樓，繼而逐步達到開篇所述的降低總人工成本，提高員工收入的企業目標。與此同時，類似的做法必定對其他相似的制造企業產生引領作用！