河南省國有企業內部控制環境的現狀及對策研究

摘要：2008年、2010年財政部聯合證監會、審計署、銀監會、保監會分別發布了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，構成了我國現階段內部控制規范體系，標志著我國內部控制制度建設邁上了一個新的臺階。內部控制環境是企業內部控制的基礎，是內部控制有效性的重要保障，同時也是內部控制其他要素能否發揮作用的重要基礎。良好的內部控制環境可以使國有企業的內部控制發揮最大的效用，從而推動國有企業朝著健康的方向發展。本文在對河南省大中型國有企業的內部控制環境調查分析的基礎上，總結和分析其內部控制環境存在的問題，并針對這些問題提出相應的解決對策。

關鍵詞：國有企業 內部控制環境 調查

《企業內部控制基本規范》（以下簡稱“基本規范”）對內部環境的定義是：內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。《企業內部控制配套指引》（以下簡稱“配套指引”）中的內部環境類應用指引主要包含了五個方面：組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化等，從不同方面解讀了內部環境構成的主要內容。

一、問卷調查的實施和數據統計分析

（一）問卷調查的實施。本調查問卷選取的對象主要是河南省大中型的國有企業，共選取了51家，其中以河南省國資委管理的國有企業為主（共32家），占總數的64%。問卷主要采取電子郵件的方式進行發放和收回，共發出51份，收回51份，其中2份為無效問卷，予以剔除，有效問卷共計49份，占發出問卷總數的96.08%。

（二）問卷的數據統計及分析。

1.是否按照基本規范和配套指引的要求設計組織架構。根據問卷調查結果，大部分的企業公司治理結構都比較完善。被調查企業董事會成員中有兼任管理層的37家，占比75.51%；監事會成員中有兼任管理層的15家，占比30.61%。被調查企業中董事會兼任管理層的現象比較普遍，由于董事會的職責之一就是監督管理層，如果董事會有兼任管理層的情況，會導致董事會的監督職責大大削弱。監事會成員兼任管理層的比例雖然低于董事會兼任管理層的比例，但比例仍然較高，也會影響監事會監督職責的發揮。

2.對組織架構評估的情況。被調查企業有7家經常從設計的有效性和運行的效率和效果對組織架構進行全面評估，占比14.29%；超過半數的企業（32家）偶爾進行評估，占比65.31%；10家企業從來沒有進行過評估，占比20.40%。由此可見，被調查的企業大多數沒有形成有效的組織架構全面評估機制，無法及時發現組織架構設計和運行中存在的問題。

3.企業是否設有內部審計部門，其是否隸屬于董事會。被調查的企業34家設置了內部審計部門，占比69.39%；但仍有三分之一的企業（15家）沒有設置內部審計部門，占比30.61%。內部審計是內部控制環境的重要組成部分，也是監督內部控制其他要素的主要力量，缺少了內部審計，將不利于企業內部控制的監控，不能及時發現問題并及時反饋。15家被調查企業審計部門隸屬董事會，占比30.61%；7家隸屬監事會，占比14.29%；11家隸屬總經理，占比22.45%；4家隸屬財務部門，占比8.16%；12家隸屬其他部門，占比24.49%。為了保證內部審計足夠的權限和獨立性，一般認為內部審計機構應隸屬于董事會，內部審計部門隸屬層次越低越不利于其保持獨立性，從而不利于其開展相應的審計工作。從被調查的情況看，有30.61%的被調查企業，其內部審計部門隸屬于總經理和財務部門，還有24.49%的被調查企業其內部審計部門隸屬關系不夠明確，內部審計機構開展工作的難度比較大，難以真正發揮其監督的職責。

4.是否制定了相應的發展戰略。48家被調查企業制定了發展戰略，占比97.96%，只有1家沒有制定發展戰略。可見被調查企業對制定企業的發展戰略是非常重視的。

5.企業是否設置了戰略委員會或類似機構負責企業的戰略制定。25家被調查企業負責制定戰略的機構為董事會，占比51.02%；沒有單位選擇監事會、經理層。選擇其他的企業有24家，占比48.98%。企業的戰略委員主要研究企業的長期發展規劃、發展方針以及經營目標等方面的內容并根據企業實際提出相關建議，其應當對董事會負責，一般應設在董事會之下，戰略委員會主席應由董事長擔任。通過調查發現半數企業的戰略委員會是屬于董事會的，但是剩余的企業戰略委員會的設置并不明確，不利于企業發展戰略的管理。

6.有無對發展戰略進行宣傳和培訓。15家被調查企業經常對發展戰略進行宣傳和培訓，占比30.61%；32家偶爾進行，占比65.31%；3家極少進行，占比6.1%。過半數的被調查企業均沒有對發展戰略進行經常性的宣傳和培訓，這樣會導致企業的高層無法樹立戰略意識和戰略思維，而基層員工無法對發展戰略充分了解，不利于企業圍繞發展戰略開展工作。

7.企業是否建立員工使用和退出機制（多選）。32家被調查企業對高管人員建立了引進和開發機制，占比65.31%；35家對技術人員建立了引進和開發機制，占比71.43%；20家對一般員工建立了引進和開發機制，占比40.82%。從高管人員、技術人員和一般員工的引進和開發機制的建立情況可以看出，企業比較重視技術人員的引進和開發機制的建設，而許多企業并沒有建立一般員工的引進和開發機制，這樣不利于企業在員工和崗位之間形成科學有序的良性流動機制。

38家被調查企業對高管人員建立了使用和退出機制，占比77.55%；38家對技術人員建立了使用和退出機制，占比77.55%；20家對一般員工建立了使用和退出機制，占比40.82%。同上，大部分被調查企業對于高管人員和技術人員都建立了相應的使用和退出機制，這樣有助于企業降低人事風險以及防止核心技術和商業秘密的泄露。但是對于一般員工的使用和退出機制卻不夠完善，不利于激發基層員工的工作積極性。

8.企業是否建立了良好的企業社會責任報告制度。24家被調查企業定期對社會責任進行報告，占比48.98%；13家隨機對社會責任進行報告，占比26.53%；12家從不對社會責任進行報告，占比24.49%。可見，大多數企業并沒有形成良好的社會責任報告制度，而選擇定期報告的企業多為上市公司而不得不定期報告，主動披露社會責任報告的企業非常少，有些企業甚至從來沒有披露過社會責任報告。

9.是否建立了責任危機處理機制。33家被調查企業已經建立責任危機處理機制，占比67.34%；8家尚未建立責任危機處理機制，占比16.33%；8家企業選擇不清楚，占比16.33%。對于責任危機處理機制大部分企業均已經建立，但是仍有相當比例的企業并沒有建立相關的責任危機處理機制，這樣在企業面對突發危機情況時可能無法積極應對，而導致不可挽回的損失。

10.企業文化建立的情況。29家被調查企業建立了積極向上的企業文化，占比59.18%；11家沒有建立企業文化，占比22.45%；9家選擇不清楚，占比18.37%。從調查情況看，超半數的企業均有積極向上的企業文化，但是仍然有22.45%的企業根本沒有企業文化，這說明部分被調查企業在對待企業文化上還不夠重視，沒有認識到企業文化在企業內部控制環境中的重要地位以及對企業經營的巨大作用。

二、完善國有企業內部控制環境的對策

（一）完善公司治理結構。完善國有企業公司治理結構，首先要明確治理結構中的權責劃分，就是明確董事會、監事會、經理層的權責；其次需要保證董事會和監事會對經理層的監督職能，這就需要避免出現董事會和監事會的成員兼任經理層的現象；再次要完善監事會的功能，使監事會可以有權監督董事及董事會的決議等；最后由于國有企業的國有性質，應當處理好企業各級機構與黨組織的關系，這樣才能保證企業各級機構按照相應的規定履行其職責。

（二）建立完善的組織架構評估體系。企業的組織架構如果存在缺陷，生產、經營和管理活動也會受到相應的影響。為了及時發現組織架構的設計和運行存在的問題，企業可以根據配套指引，建立完善的評估體系，定期對企業的治理結構和內部機構的設置進行全面評估，評估的內容包括組織架構的設計是否得當，其運行的效果是否達到預期，運行的效率如何等。當發現治理結構存在問題以及內部機構在運行過程中存在效率低下、職能交叉或缺失時，及時進行解決，確保企業的組織架構設計和運行的有效性。

（三）加強內部審計監督職能。內部審計作為內部環境要素的重要組成部分，也是監督內部控制環境其他要素的重要力量。要保證內部審計機構的權威性，必須給予它足夠的職責權限，由于內部審計主要是對企業的經營活動及企業各部門的內部控制執行和設計的有效性進行審查、評價和建議，因此必須保證其相應的獨立性，才能使內部審計發揮應有的作用。如果將內部審計置于經理層或者財會機構之下，其獨立性必然會大大降低，內部審計對于經理層和財會機構的監督就會流于形式。將內部審計機構設置在董事會或者審計委員會下，可以較好地保證內部審計的獨立性，從而保證監督的效果。

（四）加強發展戰略的宣傳和培訓。發展戰略關系到企業未來的興衰成敗，因此企業必須要制定科學合理的發展戰略。科學的發展戰略要得到良好的執行，必須加強對發展戰略的宣傳和培訓。對公司高層進行發展戰略的宣傳和培訓可以幫助高層樹立戰略思維，為其在戰略實施過程中發揮領導作用奠定基礎，對基層員工進行發展戰略的宣傳和培訓可以幫助他們認清企業的戰略目標和發展方向，把企業的戰略有效地融入自己的日常工作中，從而推動企業發展戰略的實現。企業可以通過培訓、講座、座談、競賽等多種形式對發展戰略進行宣傳和培訓。

（五）建立良好的人力資源政策。企業的員工是內部控制的主體，良好的人力資源政策可以使企業充滿活力，同時對企業實現發展戰略具有積極的推動作用。企業不僅要重視高管人員和技術人員，還要重視一般員工，因為他們是企業人力資源的主體。企業需要制定公平、公正、公開的人力資源政策，建立符合企業發展戰略的高管人員、技術人員和一般員工的引進、開發、使用、退出機制，激發各級員工工作的積極性，樹立尊重人才的氛圍。

（六）建立良好的社會責任報告制度。企業建立良好的社會責任報告制度，可以有效地實現企業發展與社會協調，在創造利潤的同時，又履行了對員工、對社會的責任。企業定期對外發布社會責任報告可以改善企業的社會形象，得到社會的尊重，吸引更多的客戶，從而為企業創造更多的利潤。因此企業建立良好的社會責任報告制度，定期對外發布社會責任報告，無論是對社會，還是對企業自身而言都是有益的。

（七）構建積極的企業文化。企業文化為內部控制有效運行提供了重要保障。由于國有企業的歷史，部分企業并沒有十分明確的積極的企業文化，相反還有部分企業存在著嚴重的“官本位”文化氛圍，而且企業領導對企業文化的建設不夠重視，造成企業規則和制度意識淡薄，無法對員工形成有效的激勵機制，員工也缺乏歸屬感，優秀人才容易流失。因此企業首先應當強化企業文化建設中的領導責任，高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用；其次應加強企業文化的宣傳，使企業文化真正能夠滲入全體員工的意識中；最后還應當不斷推動企業文化的創新，使企業文化的建設適應企業的發展戰略。

參考文獻：

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4.趙璐.國有企業內部控制調查與分析——以河南省國有企業為例[J].財會通訊，2012，（26）.

作者簡介：

趙璐，女，鄭州航空工業管理學院會計學院，講師，管理學碩士。研究方向：審計、內部控制與風險管理。主持參與研究多項國家、省級課題。