創夢四載成其勢 云帆高掛立潮頭

史建新++侯剛

五年征戰如歌，唱響了渤海鉆探定向井公司挺進市場的進行曲；五年砥礪奮進，創造了石油鉆井人可歌可泣的非凡業績。

五年，在歷史長河中，猶如彈指一揮間。然而，就在這短短的五年，渤海鉆探定向井公司廣大員工歷經風沙雪雨磨練，勇克各類深井復雜結構井難關，用濃墨重彩之筆，在國際國內廣闊市場譜寫了足以載入渤海鉆探發展史冊的精美華章。五年間，渤海鉆探定向井公司生產規模由3.69增長到11.2，產值由3.69億元提高到11.2億元，實現了“一個再造、三個翻番”。

一、堅定的第一步：兩強并蒂彰顯優勢

這是一次勢在必行的改革。時任中國石油集團公司副總經理廖永遠到公司調研時指出：“要持續進行內部重組，合并同類項，推進專業化管理”。可以說，定向井業務整合既是企業發展的需要，也是上級領導的要求，更是職工群眾的期盼。

這是一次強強聯手的改革。公司重組定向井技術服務業務不是簡簡單單、一般意義的重組合并，而是公司領導高屋建瓴、深謀遠慮，推進優勢突出的國際化石油工程技術服務公司進程的戰略整合。

2009年7月，在國內外享有盛名、分別身處大港和華北的渤海鉆探第一、第二定向井公司重組整合，成立了現今的渤海鉆探定向井公司。這是一次目標遠大的改革。該公司在定向井業務整合之時，就明確提出了其發展定位和工作目標。發展定位是：“打造‘國內一流、國際知名的定向井技術服務企業”。經營目標是：“到‘十二五期間每年收入要平均增長1億元以上，到2015年要確保經營收入超過10億元”。公司將把定向井公司打造成技術實力雄厚，品牌享譽海外，中國石油定向井技術服務的一支“王牌軍”。

在重組成立之初，該公司面臨著人力裝備資源整合、國內市場不確定、國外阿塞拜疆和印尼市場的撤回，都為公司重組之后的發展造成了極大的困難。重組后的定向井公司領導班子沉著冷靜，以高度的事業心和強烈的責任感，全面啟動公司內部重組整合工作。面對跨地區重組的諸多困難，迅速成立了調整推動領導小組，對內部調整工作進行了周密的安排和部署，引導各級領導干部和廣大職工認識到，定向井業務整合，不只是為了落實集團公司持續推進專業化重組的要求，更是為了做專、做精、做強、做大定向井技術服務業務，提升公司專業化管理水平。不只是為了適應當前經營形勢的發展需要，更是為了實現管理、科技、市場、人才、裝備等資源共享，優勢互補，提升綜合能力。不只是簡單的業務組合，而是為了打造“渤海鉆探定向井”國際品牌。在最短的時間內廣大干部職工統一了思想，職工隊伍情緒穩定，各項工作的有序開展。

與此同時，他們加快設備整合和人才隊伍的優化，確保在人才技術、生產方面招招領先。按照“垂直領導、集中管理、資源共享”的運行模式，在較短時間內即獲得了良好的市場反映。公司在國際市場和西部項目部，選派了技術水平過硬、素質高的工程師，不僅提高了施工進度和質量，同時為公司樹立了良好的信譽。按照資源共享、優勢互補的原則加強與國際知名技術服務公司在高端技術和市場領域的合作，彌補了公司高端技術領域的劣勢，增強了市場競爭優勢。加強了與民營定向井公司的合作，大力實行定向井技術服務總包和區域市場定向井工作量總包，確保了低端市場的占有率。

二、請進來、走出去，練內功，強素質，闖市場，創效益

四年多來，該公司圍繞“科學發展、做專做精”的發展主題，堅定走“高端化、差異化、特色化”發展道路，穩步推進各項管理改革，不斷加大市場開發和產品創新力度，引領各項業務指標以年均25%以上的速度增長。2013年全年共完成各類定向井1726口，完成進尺463.3萬米，實現產值11.2億元，分別為2009年重組當年的1.6倍、2.3倍、3倍，實現了跨越式發展。

一是把最大限度承攬水平井工作量上升到戰略高度去重視和推進。公司踐行“一把手工程”、“經理層營銷”理念，實施新興市場主要領導親自抓，尋求市場突破；成熟規模市場由副職領導專門負責，市場、生產管理一體化管理。二是研究建立起了一套較為完善的生產組織運行體系，大力推行“兩固定，三溝通，五同步”工作法，以提高生產組織效率和資源利用率為考核重點，自加壓力，剛性兌現，為鉆井提速提供了保障。三是建立分級管控模式，實行副總工程師盯片、技術監督盯塊、現場工程師盯井制度，確保實現重點環節、關鍵井段全程監控。2013年國內外共服務水平井487口，為重組當年的7倍，實現創收5.3億元，服務保障能力實現新跨越。

該公司本著“業務專業化、管理垂直化、組織扁平化、權責清晰化、運營高效化”的“五化”原則，轉變發展方式，深化精細管理，在企業內部逐步構建了管理高效、運行順暢、技術突出、隊伍精干的運行機制。將組織機構重新設置為9個職能科室、14個直屬單位，壓縮機關管理人員，迅速理順了管理機制。撤銷劃歸市場不明朗的項目部，增強塔里木、冀東、吐青玉、長慶等項目部力量和成立伊朗、伊拉克和委內瑞拉三個國際項目部，現場施工人員全部實施歸口集中管理。各級管理機構崗位分工明確，組織職責清晰，為各項工作順利開展提供了堅強的組織保障。

針對合并重組機構的實際，圍繞提高服務保障能力、打造專業化技術服務優勢，重點推進了管理制度和業務流程再造工作，研究制定了170項業務與管理制度，任務細化到節點，責任明確到個人，形成“用制度說話，靠制度管人”的管理格局。組建了由計劃經營部門牽頭，相關部門參與的考核管理小組，相互約束，相互督促，考核薄弱環節，實行剛性兌現，形成內生動力，提高機構運轉效率和執行力。完善激勵機制，加大獎懲力度，推行以獎代罰和連帶責任，提高員工責任感和協作能力。對在公司現場應用和科技研發過程中涌現出的專家和崗位能手，給予應有的獎勵，推動公司各項業務快速發展。

該公司管理水平不斷提升、技術實力日益雄厚、業務增長基礎更加牢靠、風險管控水平不斷加強，企業的規模效應、品牌效應日益顯現，市場影響力和社會美譽度大幅提升。國內市場牢牢站穩華北、大港、冀東市場，外延至長慶、新疆、青海、玉門、吐哈、海南，2013年國內市場實現產值7.8億元，近重組當年的3倍。國際業務基本形成伊朗、伊拉克和委內瑞拉為主的市場格局，從重組當年的0.93億元發展到如今的3.42億元。自公司成立以來，先后獲得“中國石油先進集體”、“天津市五一勞動獎狀”、“濱海新區開發建設模范集體”等榮譽稱號。