創(chuàng)夢(mèng)四載成其勢(shì) 云帆高掛立潮頭

史建新++侯剛

五年征戰(zhàn)如歌，唱響了渤海鉆探定向井公司挺進(jìn)市場(chǎng)的進(jìn)行曲；五年砥礪奮進(jìn)，創(chuàng)造了石油鉆井人可歌可泣的非凡業(yè)績(jī)。

五年，在歷史長(zhǎng)河中，猶如彈指一揮間。然而，就在這短短的五年，渤海鉆探定向井公司廣大員工歷經(jīng)風(fēng)沙雪雨磨練，勇克各類深井復(fù)雜結(jié)構(gòu)井難關(guān)，用濃墨重彩之筆，在國(guó)際國(guó)內(nèi)廣闊市場(chǎng)譜寫了足以載入渤海鉆探發(fā)展史冊(cè)的精美華章。五年間，渤海鉆探定向井公司生產(chǎn)規(guī)模由3.69增長(zhǎng)到11.2，產(chǎn)值由3.69億元提高到11.2億元，實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)再造、三個(gè)翻番”。

一、堅(jiān)定的第一步：兩強(qiáng)并蒂彰顯優(yōu)勢(shì)

這是一次勢(shì)在必行的改革。時(shí)任中國(guó)石油集團(tuán)公司副總經(jīng)理廖永遠(yuǎn)到公司調(diào)研時(shí)指出：“要持續(xù)進(jìn)行內(nèi)部重組，合并同類項(xiàng)，推進(jìn)專業(yè)化管理”。可以說，定向井業(yè)務(wù)整合既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求，更是職工群眾的期盼。

這是一次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的改革。公司重組定向井技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、一般意義的重組合并，而是公司領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴、深謀遠(yuǎn)慮，推進(jìn)優(yōu)勢(shì)突出的國(guó)際化石油工程技術(shù)服務(wù)公司進(jìn)程的戰(zhàn)略整合。

2009年7月，在國(guó)內(nèi)外享有盛名、分別身處大港和華北的渤海鉆探第一、第二定向井公司重組整合，成立了現(xiàn)今的渤海鉆探定向井公司。這是一次目標(biāo)遠(yuǎn)大的改革。該公司在定向井業(yè)務(wù)整合之時(shí)，就明確提出了其發(fā)展定位和工作目標(biāo)。發(fā)展定位是：“打造‘國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的定向井技術(shù)服務(wù)企業(yè)”。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：“到‘十二五期間每年收入要平均增長(zhǎng)1億元以上，到2015年要確保經(jīng)營(yíng)收入超過10億元”。公司將把定向井公司打造成技術(shù)實(shí)力雄厚，品牌享譽(yù)海外，中國(guó)石油定向井技術(shù)服務(wù)的一支“王牌軍”。

在重組成立之初，該公司面臨著人力裝備資源整合、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不確定、國(guó)外阿塞拜疆和印尼市場(chǎng)的撤回，都為公司重組之后的發(fā)展造成了極大的困難。重組后的定向井公司領(lǐng)導(dǎo)班子沉著冷靜，以高度的事業(yè)心和強(qiáng)烈的責(zé)任感，全面啟動(dòng)公司內(nèi)部重組整合工作。面對(duì)跨地區(qū)重組的諸多困難，迅速成立了調(diào)整推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)內(nèi)部調(diào)整工作進(jìn)行了周密的安排和部署，引導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大職工認(rèn)識(shí)到，定向井業(yè)務(wù)整合，不只是為了落實(shí)集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)專業(yè)化重組的要求，更是為了做專、做精、做強(qiáng)、做大定向井技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，提升公司專業(yè)化管理水平。不只是為了適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的發(fā)展需要，更是為了實(shí)現(xiàn)管理、科技、市場(chǎng)、人才、裝備等資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升綜合能力。不只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)組合，而是為了打造“渤海鉆探定向井”國(guó)際品牌。在最短的時(shí)間內(nèi)廣大干部職工統(tǒng)一了思想，職工隊(duì)伍情緒穩(wěn)定，各項(xiàng)工作的有序開展。

與此同時(shí)，他們加快設(shè)備整合和人才隊(duì)伍的優(yōu)化，確保在人才技術(shù)、生產(chǎn)方面招招領(lǐng)先。按照“垂直領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、資源共享”的運(yùn)行模式，在較短時(shí)間內(nèi)即獲得了良好的市場(chǎng)反映。公司在國(guó)際市場(chǎng)和西部項(xiàng)目部，選派了技術(shù)水平過硬、素質(zhì)高的工程師，不僅提高了施工進(jìn)度和質(zhì)量，同時(shí)為公司樹立了良好的信譽(yù)。按照資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則加強(qiáng)與國(guó)際知名技術(shù)服務(wù)公司在高端技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)域的合作，彌補(bǔ)了公司高端技術(shù)領(lǐng)域的劣勢(shì)，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)了與民營(yíng)定向井公司的合作，大力實(shí)行定向井技術(shù)服務(wù)總包和區(qū)域市場(chǎng)定向井工作量總包，確保了低端市場(chǎng)的占有率。

二、請(qǐng)進(jìn)來、走出去，練內(nèi)功，強(qiáng)素質(zhì)，闖市場(chǎng)，創(chuàng)效益

四年多來，該公司圍繞“科學(xué)發(fā)展、做專做精”的發(fā)展主題，堅(jiān)定走“高端化、差異化、特色化”發(fā)展道路，穩(wěn)步推進(jìn)各項(xiàng)管理改革，不斷加大市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新力度，引領(lǐng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)以年均25%以上的速度增長(zhǎng)。2013年全年共完成各類定向井1726口，完成進(jìn)尺463.3萬米，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值11.2億元，分別為2009年重組當(dāng)年的1.6倍、2.3倍、3倍，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

一是把最大限度承攬水平井工作量上升到戰(zhàn)略高度去重視和推進(jìn)。公司踐行“一把手工程”、“經(jīng)理層營(yíng)銷”理念，實(shí)施新興市場(chǎng)主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，尋求市場(chǎng)突破；成熟規(guī)模市場(chǎng)由副職領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)，市場(chǎng)、生產(chǎn)管理一體化管理。二是研究建立起了一套較為完善的生產(chǎn)組織運(yùn)行體系，大力推行“兩固定，三溝通，五同步”工作法，以提高生產(chǎn)組織效率和資源利用率為考核重點(diǎn)，自加壓力，剛性兌現(xiàn)，為鉆井提速提供了保障。三是建立分級(jí)管控模式，實(shí)行副總工程師盯片、技術(shù)監(jiān)督盯塊、現(xiàn)場(chǎng)工程師盯井制度，確保實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵井段全程監(jiān)控。2013年國(guó)內(nèi)外共服務(wù)水平井487口，為重組當(dāng)年的7倍，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收5.3億元，服務(wù)保障能力實(shí)現(xiàn)新跨越。

該公司本著“業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理垂直化、組織扁平化、權(quán)責(zé)清晰化、運(yùn)營(yíng)高效化”的“五化”原則，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，深化精細(xì)管理，在企業(yè)內(nèi)部逐步構(gòu)建了管理高效、運(yùn)行順暢、技術(shù)突出、隊(duì)伍精干的運(yùn)行機(jī)制。將組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)置為9個(gè)職能科室、14個(gè)直屬單位，壓縮機(jī)關(guān)管理人員，迅速理順了管理機(jī)制。撤銷劃歸市場(chǎng)不明朗的項(xiàng)目部，增強(qiáng)塔里木、冀東、吐青玉、長(zhǎng)慶等項(xiàng)目部力量和成立伊朗、伊拉克和委內(nèi)瑞拉三個(gè)國(guó)際項(xiàng)目部，現(xiàn)場(chǎng)施工人員全部實(shí)施歸口集中管理。各級(jí)管理機(jī)構(gòu)崗位分工明確，組織職責(zé)清晰，為各項(xiàng)工作順利開展提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

針對(duì)合并重組機(jī)構(gòu)的實(shí)際，圍繞提高服務(wù)保障能力、打造專業(yè)化技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)推進(jìn)了管理制度和業(yè)務(wù)流程再造工作，研究制定了170項(xiàng)業(yè)務(wù)與管理制度，任務(wù)細(xì)化到節(jié)點(diǎn)，責(zé)任明確到個(gè)人，形成“用制度說話，靠制度管人”的管理格局。組建了由計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部門牽頭，相關(guān)部門參與的考核管理小組，相互約束，相互督促，考核薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)行剛性兌現(xiàn)，形成內(nèi)生動(dòng)力，提高機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率和執(zhí)行力。完善激勵(lì)機(jī)制，加大獎(jiǎng)懲力度，推行以獎(jiǎng)代罰和連帶責(zé)任，提高員工責(zé)任感和協(xié)作能力。對(duì)在公司現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用和科技研發(fā)過程中涌現(xiàn)出的專家和崗位能手，給予應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，推動(dòng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

該公司管理水平不斷提升、技術(shù)實(shí)力日益雄厚、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)基礎(chǔ)更加牢靠、風(fēng)險(xiǎn)管控水平不斷加強(qiáng)，企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)日益顯現(xiàn)，市場(chǎng)影響力和社會(huì)美譽(yù)度大幅提升。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)牢牢站穩(wěn)華北、大港、冀東市場(chǎng)，外延至長(zhǎng)慶、新疆、青海、玉門、吐哈、海南，2013年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值7.8億元，近重組當(dāng)年的3倍。國(guó)際業(yè)務(wù)基本形成伊朗、伊拉克和委內(nèi)瑞拉為主的市場(chǎng)格局，從重組當(dāng)年的0.93億元發(fā)展到如今的3.42億元。自公司成立以來，先后獲得“中國(guó)石油先進(jìn)集體”、“天津市五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“濱海新區(qū)開發(fā)建設(shè)模范集體”等榮譽(yù)稱號(hào)。