從海爾的“在線”說起

胡泳+郝亞洲

最近采訪了一個互聯網硬件創業公司，最大感受就是創業者把公司本身看做了一個變量系統。變量是相對于定量而言。以手機為例，從流程上來講，傳統廠商遵循的是線性開放模式：運營商提需求框架，廠商的產品總監定義產品，供應鏈開始運轉。這個過程中，幾乎沒有討論和各抒己見。整個系統中的賦值都是一定的，所以系統也是一定的。

這家創業公司有一個無序機制。在討論產品的時候，所有人都要參與進來，包括粉絲。大家拼命發散思維，把想法扔進一個“框”。然后，再由幾位經驗豐富的創始人，把大家的想法進行提煉，進而形成關于產品的知識。

創始人說，他要做一個變量系統。每個人都是變量，賦值不是說別人給的，而是自己給自己的。一個系統，一個產品，很可能因為你的一個奇思妙想就會有新的生機。

同時，為了保持這家公司的創新活力，他們每個季度都要勸退排在末位的員工。我很少看到創業公司會這么做，因為團隊穩定性是很重要的。創始人跟我說，只有這樣做才能保證他們團隊里的人是最優秀的人。互聯網公司是不養庸才的。

這家公司剛剛獲得了幾億人民幣的A輪融資。

如今，海爾從傳統制造型公司向互聯網公司轉型，就是從一個定量系統向變量系統進行轉變。

經典的公司都像大型機器一樣是有組織的，每個環節都被設計成為了防止出現大的變化。所謂定量轉向變量，就是要把這個組織上每一個環節的“防變化”閥門去掉。如果說，穩定的金字塔形組織結構是以不變應萬變的話，網狀組織就是要以萬變對萬變。

時間成了企業的敵人，穩定是絕對的壞消息。

去掉“防變化”閥門的第一步，是取消掉傳統的人力薪酬模式。“在冊”轉“在線”，絕不意味著拋棄。相反，“在線”之于公司，釋放了員工的自由屬性，使得組織的變量區間無限加大。同時，它之于個人，個人變量區間也在加大，也許海爾僅僅是你的區間中的一個賦值，而不是全部，那時，“在線”的內涵就會更加飽滿。

網絡時代的員工能力

互聯網時代里，有兩大思維并行前進：產品經理思維和工程師思維。前者著眼于用戶，后者著眼于技術。很難說兩種思維孰優孰劣，因為彼此在流程上是各有側重的。但是，在一個全流程的閉環中，常常要求一個人要兼備兩種思維：既有產品經理對用戶需求的敏感度，也有工程師的專業精神和工匠情懷。

無論是“在冊”也好，“在線”也罷，員工要隨著組織一同進行提升。對于海爾這樣的時代型公司而言，被時代淘汰就等同被海爾淘汰。

在網狀組織中，節點的重要性不言而喻。它擔負著擴大組織輻射能力、交流優質資源的重要職能。如果按照變革的理想狀態看，個人會取代小型組織來擔任節點，也就是說，一個小型組織所具有的能力，個人也要具備。

這樣的能力包括兩方面：資源整合能力和知識學習能力。

整合資源能力偏向于產品經理思維，你要通過種種資源渠道了解到用戶需求，并形成快速的反饋回路，再將資源迅速整合起來。把自己看做平臺，并能形成一個有效的信息閉環。這一點考驗的是員工的信息化能力。

知識學習能力是在參觀完海爾的沈陽智能工廠后想到的。當時，我們問了一個問題，在IT流程中，人的因素是大了還是小了？一位海爾的合作伙伴說，工人現在要思考的事實上比從前多了。以前，他只盯一個單子，在信息透明化之后，他要進行模塊式的思考，并進行決策。一個顯像指標就是，現在工人都要會建模。

智能制造一定會淘汰掉很多冗余環節的人力，知識型員工反而會越來越受到重視。把專業知識提升到時代所需要的水準，你就永遠不會被淘汰。

“在線”即社區

海爾將組織開放后獲取的人力資源稱之為“在線”。但是，我們應該看到，這個“線”不應該是一條條單向度的射線。“在線”體系的第一要務是人力社區化，這才是網狀組織區分于傳統開放型組織的重要隔斷。

開放是一件并不怎么難的事情，哪怕你以甲方身份，多召喚些乙方共同謀略，也可以看做是開放。可是，這樣的開放本質上和傳統型組織并沒有什么區別，變化的只是你的供應商數字而已。“在線”的真正含義是以一種超越了甲乙方合同的契約形式，將大家的愿景一致化。在這個框架之內，是一種自組織的形式。類似于BBS或者社交媒體，用戶在其中可以平等受益于規則，同時還有一個默契的隱形的諒解備忘錄，即退出機制。相比于權力色彩濃重的甲乙方合同模式，社區模式無疑更加尊重個人。

而人力社區化的最大益處在于可以形成知識的傳遞和新知識的形成。這是合同無法完成的任務。

按照野中郁次郎的觀點，知識的轉換有四種模式：從暗默知識到暗默知識，稱之為“共同化”；從暗默知識到形式知識，稱之為“表出化”；從形式知識到形式知識，稱之為“聯結化”；從形式知識到暗默知識，稱之為“內在化”。

我們在之前的文章中也談到過，企業要完成信息化到知識化的轉型，就要認識到暗默知識的存在，這是一種無法用語言描述的個人化知識結構。在傳統型組織中，共同化、聯結化是很容易實現的。學徒制、培訓、組織文化教導、營銷等都可以幫助實現這兩種形式的知識轉化。但是，對于“表出化”和“內在化”，則是社區型組織最擅長的。

我們這里說所的社區型組織，不僅僅局限于在線社區或者線下社區，也可以認為是能力的網絡化。能力可以是個人能力，也可以是組織能力。

社區的最大好處就是在大家可以在共識之下，暢所欲言。這個暢所欲言遵循的是社區法則，而不是業務法則。這個時候，社區內的“討論”就會變成“表述”。只要社區的開放尺度大于企業，表述就可以充分形成暗默知識與形式知識的源頭。

比如，有人將自己的個人經驗表述，有人將行業的普遍經驗進行表述，這都可以看做是知識的形式化。當社區的觀眾看到這些表述后，便會自覺或者不自覺地將其內在化，與自己的經驗結合，進而形成暗默知識。本文作者之一是一位瘋狂的網球愛好者。早年間，混跡在國內兩三個知名的網球論壇，由此深深知道，這種知識的轉化過程對一個人的專業修養極其重要。

組織就好像社區的搭建者兼用戶，它需要的是把“在線”和“在冊”統籌為一個社區，促使所有人將自己的暗默知識表述出來，同時再將其轉譯成屬于組織自有的暗默知識。

這才是“在線”的知識價值觀。

“在線”的難點在哪里？

難點一：組織外的人就永遠是對的嗎？

張瑞敏經常說，海爾是一個“自以為非”的企業。正是因為不斷地顛覆自己，才會有今天的成就。很多人都誤解為，海爾自己的員工一定是錯的，只有外部的人才是對的。因此，事事都要找外部資源來解決。我們認為，這是對“自以為非”最大的誤讀。

“自以為非”是一個很有意思的哲學命題，甚至帶有存在主義的意味。今天的自己不會是昨天的自己，小河依然流淌，只是我們看到的并非同一條河流。恐怕這是對張瑞敏“自以為非”最貼切的解釋。我們甚至可以將其看做是“時代的企業”的哲學源頭。

尋找組織外的資源，為的是認清自己，而不是盲目地用“對”與“錯”來肯定或否定自己。當你發現“在線”并沒有很好地解決自己的問題時，錯的不是“在線”的人，而是你的社區規則。

難點二：利益是讓社區活躍的動力嗎？

很少見到一個活躍的社區是因為利益分享機制。恰恰相反，好的社區機制的共同點是，你是否讓其中的用戶身心愉悅，或者說有知識上的收獲。

我們說服一個人加入自己的創業團隊，物質激勵往往是放在后面說的，因為大家都知道，在創始階段，所有的物質承諾都是鏡中花。未來的利益分享無法取代當下的創業熱情，所以，在進行“在線”激勵的時候，單一的缺乏情感的物質承諾會顯得較為蒼白。

難點三：找到合適的“版主”。

在海爾內部，連接資源的那個人叫“接口人”，類似于家庭路由器。事實上，路由器本身是無法為用戶帶來直觀信息的，而是需要各個終端的實現，比如電視、空調、冰箱等。也就是說它需要找到次級信息結構，才能完成信息傳達的使命。

這里不是提倡層級化，而是基于信息的傳播機制，找到一個恰當的輸入輸出端口。“接口人”的任務應該是去尋找合適的社區版主，而版主才是最能理解社區用戶需求的那個人。