從海爾的“在線”說(shuō)起

胡泳+郝亞洲

最近采訪了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)硬件創(chuàng)業(yè)公司，最大感受就是創(chuàng)業(yè)者把公司本身看做了一個(gè)變量系統(tǒng)。變量是相對(duì)于定量而言。以手機(jī)為例，從流程上來(lái)講，傳統(tǒng)廠商遵循的是線性開(kāi)放模式：運(yùn)營(yíng)商提需求框架，廠商的產(chǎn)品總監(jiān)定義產(chǎn)品，供應(yīng)鏈開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)過(guò)程中，幾乎沒(méi)有討論和各抒己見(jiàn)。整個(gè)系統(tǒng)中的賦值都是一定的，所以系統(tǒng)也是一定的。

這家創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)無(wú)序機(jī)制。在討論產(chǎn)品的時(shí)候，所有人都要參與進(jìn)來(lái)，包括粉絲。大家拼命發(fā)散思維，把想法扔進(jìn)一個(gè)“框”。然后，再由幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)始人，把大家的想法進(jìn)行提煉，進(jìn)而形成關(guān)于產(chǎn)品的知識(shí)。

創(chuàng)始人說(shuō)，他要做一個(gè)變量系統(tǒng)。每個(gè)人都是變量，賦值不是說(shuō)別人給的，而是自己給自己的。一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)產(chǎn)品，很可能因?yàn)槟愕囊粋€(gè)奇思妙想就會(huì)有新的生機(jī)。

同時(shí)，為了保持這家公司的創(chuàng)新活力，他們每個(gè)季度都要?jiǎng)裢伺旁谀┪坏膯T工。我很少看到創(chuàng)業(yè)公司會(huì)這么做，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性是很重要的。創(chuàng)始人跟我說(shuō)，只有這樣做才能保證他們團(tuán)隊(duì)里的人是最優(yōu)秀的人。互聯(lián)網(wǎng)公司是不養(yǎng)庸才的。

這家公司剛剛獲得了幾億人民幣的A輪融資。

如今，海爾從傳統(tǒng)制造型公司向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，就是從一個(gè)定量系統(tǒng)向變量系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

經(jīng)典的公司都像大型機(jī)器一樣是有組織的，每個(gè)環(huán)節(jié)都被設(shè)計(jì)成為了防止出現(xiàn)大的變化。所謂定量轉(zhuǎn)向變量，就是要把這個(gè)組織上每一個(gè)環(huán)節(jié)的“防變化”閥門(mén)去掉。如果說(shuō)，穩(wěn)定的金字塔形組織結(jié)構(gòu)是以不變應(yīng)萬(wàn)變的話，網(wǎng)狀組織就是要以萬(wàn)變對(duì)萬(wàn)變。

時(shí)間成了企業(yè)的敵人，穩(wěn)定是絕對(duì)的壞消息。

去掉“防變化”閥門(mén)的第一步，是取消掉傳統(tǒng)的人力薪酬模式。“在冊(cè)”轉(zhuǎn)“在線”，絕不意味著拋棄。相反，“在線”之于公司，釋放了員工的自由屬性，使得組織的變量區(qū)間無(wú)限加大。同時(shí)，它之于個(gè)人，個(gè)人變量區(qū)間也在加大，也許海爾僅僅是你的區(qū)間中的一個(gè)賦值，而不是全部，那時(shí)，“在線”的內(nèi)涵就會(huì)更加飽滿。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的員工能力

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，有兩大思維并行前進(jìn)：產(chǎn)品經(jīng)理思維和工程師思維。前者著眼于用戶，后者著眼于技術(shù)。很難說(shuō)兩種思維孰優(yōu)孰劣，因?yàn)楸舜嗽诹鞒躺鲜歉饔袀?cè)重的。但是，在一個(gè)全流程的閉環(huán)中，常常要求一個(gè)人要兼?zhèn)鋬煞N思維：既有產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶需求的敏感度，也有工程師的專業(yè)精神和工匠情懷。

無(wú)論是“在冊(cè)”也好，“在線”也罷，員工要隨著組織一同進(jìn)行提升。對(duì)于海爾這樣的時(shí)代型公司而言，被時(shí)代淘汰就等同被海爾淘汰。

在網(wǎng)狀組織中，節(jié)點(diǎn)的重要性不言而喻。它擔(dān)負(fù)著擴(kuò)大組織輻射能力、交流優(yōu)質(zhì)資源的重要職能。如果按照變革的理想狀態(tài)看，個(gè)人會(huì)取代小型組織來(lái)?yè)?dān)任節(jié)點(diǎn)，也就是說(shuō)，一個(gè)小型組織所具有的能力，個(gè)人也要具備。

這樣的能力包括兩方面：資源整合能力和知識(shí)學(xué)習(xí)能力。

整合資源能力偏向于產(chǎn)品經(jīng)理思維，你要通過(guò)種種資源渠道了解到用戶需求，并形成快速的反饋回路，再將資源迅速整合起來(lái)。把自己看做平臺(tái)，并能形成一個(gè)有效的信息閉環(huán)。這一點(diǎn)考驗(yàn)的是員工的信息化能力。

知識(shí)學(xué)習(xí)能力是在參觀完海爾的沈陽(yáng)智能工廠后想到的。當(dāng)時(shí)，我們問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，在IT流程中，人的因素是大了還是小了？一位海爾的合作伙伴說(shuō)，工人現(xiàn)在要思考的事實(shí)上比從前多了。以前，他只盯一個(gè)單子，在信息透明化之后，他要進(jìn)行模塊式的思考，并進(jìn)行決策。一個(gè)顯像指標(biāo)就是，現(xiàn)在工人都要會(huì)建模。

智能制造一定會(huì)淘汰掉很多冗余環(huán)節(jié)的人力，知識(shí)型員工反而會(huì)越來(lái)越受到重視。把專業(yè)知識(shí)提升到時(shí)代所需要的水準(zhǔn)，你就永遠(yuǎn)不會(huì)被淘汰。

“在線”即社區(qū)

海爾將組織開(kāi)放后獲取的人力資源稱之為“在線”。但是，我們應(yīng)該看到，這個(gè)“線”不應(yīng)該是一條條單向度的射線。“在線”體系的第一要?jiǎng)?wù)是人力社區(qū)化，這才是網(wǎng)狀組織區(qū)分于傳統(tǒng)開(kāi)放型組織的重要隔斷。

開(kāi)放是一件并不怎么難的事情，哪怕你以甲方身份，多召喚些乙方共同謀略，也可以看做是開(kāi)放。可是，這樣的開(kāi)放本質(zhì)上和傳統(tǒng)型組織并沒(méi)有什么區(qū)別，變化的只是你的供應(yīng)商數(shù)字而已。“在線”的真正含義是以一種超越了甲乙方合同的契約形式，將大家的愿景一致化。在這個(gè)框架之內(nèi)，是一種自組織的形式。類似于BBS或者社交媒體，用戶在其中可以平等受益于規(guī)則，同時(shí)還有一個(gè)默契的隱形的諒解備忘錄，即退出機(jī)制。相比于權(quán)力色彩濃重的甲乙方合同模式，社區(qū)模式無(wú)疑更加尊重個(gè)人。

而人力社區(qū)化的最大益處在于可以形成知識(shí)的傳遞和新知識(shí)的形成。這是合同無(wú)法完成的任務(wù)。

按照野中郁次郎的觀點(diǎn)，知識(shí)的轉(zhuǎn)換有四種模式：從暗默知識(shí)到暗默知識(shí)，稱之為“共同化”；從暗默知識(shí)到形式知識(shí)，稱之為“表出化”；從形式知識(shí)到形式知識(shí)，稱之為“聯(lián)結(jié)化”；從形式知識(shí)到暗默知識(shí)，稱之為“內(nèi)在化”。

我們?cè)谥暗奈恼轮幸舱劦竭^(guò)，企業(yè)要完成信息化到知識(shí)化的轉(zhuǎn)型，就要認(rèn)識(shí)到暗默知識(shí)的存在，這是一種無(wú)法用語(yǔ)言描述的個(gè)人化知識(shí)結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)型組織中，共同化、聯(lián)結(jié)化是很容易實(shí)現(xiàn)的。學(xué)徒制、培訓(xùn)、組織文化教導(dǎo)、營(yíng)銷等都可以幫助實(shí)現(xiàn)這兩種形式的知識(shí)轉(zhuǎn)化。但是，對(duì)于“表出化”和“內(nèi)在化”，則是社區(qū)型組織最擅長(zhǎng)的。

我們這里說(shuō)所的社區(qū)型組織，不僅僅局限于在線社區(qū)或者線下社區(qū)，也可以認(rèn)為是能力的網(wǎng)絡(luò)化。能力可以是個(gè)人能力，也可以是組織能力。

社區(qū)的最大好處就是在大家可以在共識(shí)之下，暢所欲言。這個(gè)暢所欲言遵循的是社區(qū)法則，而不是業(yè)務(wù)法則。這個(gè)時(shí)候，社區(qū)內(nèi)的“討論”就會(huì)變成“表述”。只要社區(qū)的開(kāi)放尺度大于企業(yè)，表述就可以充分形成暗默知識(shí)與形式知識(shí)的源頭。

比如，有人將自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)表述，有人將行業(yè)的普遍經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行表述，這都可以看做是知識(shí)的形式化。當(dāng)社區(qū)的觀眾看到這些表述后，便會(huì)自覺(jué)或者不自覺(jué)地將其內(nèi)在化，與自己的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，進(jìn)而形成暗默知識(shí)。本文作者之一是一位瘋狂的網(wǎng)球愛(ài)好者。早年間，混跡在國(guó)內(nèi)兩三個(gè)知名的網(wǎng)球論壇，由此深深知道，這種知識(shí)的轉(zhuǎn)化過(guò)程對(duì)一個(gè)人的專業(yè)修養(yǎng)極其重要。

組織就好像社區(qū)的搭建者兼用戶，它需要的是把“在線”和“在冊(cè)”統(tǒng)籌為一個(gè)社區(qū)，促使所有人將自己的暗默知識(shí)表述出來(lái)，同時(shí)再將其轉(zhuǎn)譯成屬于組織自有的暗默知識(shí)。

這才是“在線”的知識(shí)價(jià)值觀。

“在線”的難點(diǎn)在哪里？

難點(diǎn)一：組織外的人就永遠(yuǎn)是對(duì)的嗎？

張瑞敏經(jīng)常說(shuō)，海爾是一個(gè)“自以為非”的企業(yè)。正是因?yàn)椴粩嗟仡嵏沧约海艜?huì)有今天的成就。很多人都誤解為，海爾自己的員工一定是錯(cuò)的，只有外部的人才是對(duì)的。因此，事事都要找外部資源來(lái)解決。我們認(rèn)為，這是對(duì)“自以為非”最大的誤讀。

“自以為非”是一個(gè)很有意思的哲學(xué)命題，甚至帶有存在主義的意味。今天的自己不會(huì)是昨天的自己，小河依然流淌，只是我們看到的并非同一條河流。恐怕這是對(duì)張瑞敏“自以為非”最貼切的解釋。我們甚至可以將其看做是“時(shí)代的企業(yè)”的哲學(xué)源頭。

尋找組織外的資源，為的是認(rèn)清自己，而不是盲目地用“對(duì)”與“錯(cuò)”來(lái)肯定或否定自己。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)“在線”并沒(méi)有很好地解決自己的問(wèn)題時(shí)，錯(cuò)的不是“在線”的人，而是你的社區(qū)規(guī)則。

難點(diǎn)二：利益是讓社區(qū)活躍的動(dòng)力嗎？

很少見(jiàn)到一個(gè)活躍的社區(qū)是因?yàn)槔娣窒頇C(jī)制。恰恰相反，好的社區(qū)機(jī)制的共同點(diǎn)是，你是否讓其中的用戶身心愉悅，或者說(shuō)有知識(shí)上的收獲。

我們說(shuō)服一個(gè)人加入自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，物質(zhì)激勵(lì)往往是放在后面說(shuō)的，因?yàn)榇蠹叶贾溃趧?chuàng)始階段，所有的物質(zhì)承諾都是鏡中花。未來(lái)的利益分享無(wú)法取代當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)熱情，所以，在進(jìn)行“在線”激勵(lì)的時(shí)候，單一的缺乏情感的物質(zhì)承諾會(huì)顯得較為蒼白。

難點(diǎn)三：找到合適的“版主”。

在海爾內(nèi)部，連接資源的那個(gè)人叫“接口人”，類似于家庭路由器。事實(shí)上，路由器本身是無(wú)法為用戶帶來(lái)直觀信息的，而是需要各個(gè)終端的實(shí)現(xiàn)，比如電視、空調(diào)、冰箱等。也就是說(shuō)它需要找到次級(jí)信息結(jié)構(gòu)，才能完成信息傳達(dá)的使命。

這里不是提倡層級(jí)化，而是基于信息的傳播機(jī)制，找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)妮斎胼敵龆丝凇！敖涌谌恕钡娜蝿?wù)應(yīng)該是去尋找合適的社區(qū)版主，而版主才是最能理解社區(qū)用戶需求的那個(gè)人。