大數(shù)據(jù)優(yōu)化定價決策

沃爾特·貝克+迪特爾·基威爾+喬治·溫克勒

制定合適的價格很重要，再怎么夸大都不過分。價格提高1%意味著經(jīng)營利潤平均可以增長8.7%（當(dāng)然，假設(shè)銷量沒有損失）。不過我們估計，在許多公司每年制定的成千上萬個定價決策中，多達30%未能給出最合適的價格——這意味著收入大量流失。而且考慮到如今海量數(shù)據(jù)為公司提供了難得的機會，可以做出合理得多的定價決策，這種現(xiàn)狀尤其令人不安。對那些能夠井然有序地應(yīng)對復(fù)雜的大數(shù)據(jù)的公司而言，這蘊含著巨大價值。

我們倒不是說制定合適的價格很容易：由于數(shù)字化促使多渠道越來越復(fù)雜，客戶接觸點的數(shù)量不斷激增。不過，價位需要跟上來。由于許多公司沒有發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)帶來的機會，也沒有見機行事，那無異于錯失了豐厚的利潤。提高利潤率的秘訣在于，充分利用大數(shù)據(jù)，在產(chǎn)品層面、不是類別層面找到最合適的價格，而不是淹沒在一大堆數(shù)字當(dāng)中。

大到不能成功

對于每一個產(chǎn)品，公司應(yīng)該能夠找到顧客愿意支付的最合適價格。理想情況下，公司會將影響價格的非常具體的寶貴信息考慮在內(nèi)，比如次好的競爭產(chǎn)品的成本與該產(chǎn)品對顧客而言具有的價值，然后敲定最合適的價格。的確，對一家擁有幾種產(chǎn)品的公司而言，這種定價方法很簡單。

要是產(chǎn)品數(shù)量繁多，問題就比較棘手。一家普通公司的收入中大概75%來自標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往數(shù)以千計。人工制定價格的做法很耗費時間，幾乎不可能看到可以完全釋放價值的定價模式。要是大公司有成千上萬的產(chǎn)品，它們想獲得精細的數(shù)據(jù)，并管理這些復(fù)雜的定價變量……這些定價變量不斷變化，實在是勉為其難。從本質(zhì)上來說，這其實是個大數(shù)據(jù)問題（見圖表）。

許多營銷人員最終只是把頭埋在沙子里。他們根據(jù)過于簡單的因素來制定價格，比如產(chǎn)品制造成本、標(biāo)準(zhǔn)利潤、類似產(chǎn)品的價格和批量折扣等等。他們借助老方法來管理產(chǎn)品，因為他們動不動拿“市場價格”作為不認真處理問題的借口?？赡茏顬樵愀獾氖?，他們依賴“久經(jīng)考驗、屢試不爽”的歷史方法，比如所有產(chǎn)品的價格普遍上調(diào)10%。

林德氣體公司（Linde Gases）的銷售業(yè)務(wù)主管羅杰·布里奇吉（Roger Britschgi）說：“因此實際上發(fā)生的一幕是，每年我們根據(jù)規(guī)模和銷量來提價，而不是科學(xué)合理地提價。我們的人根本不認為可以換一種方式來提價。而坦率地說，我們的人沒有充分準(zhǔn)備好說服顧客我們確實有必要提價?！?/p>

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為利潤的四個步驟

想制定更合適的價格，關(guān)鍵是完全明白現(xiàn)在可供公司使用的數(shù)據(jù)。這就需要放大目標(biāo)，而不是縮小目標(biāo)。正如綜合性能源和化工企業(yè)沙索（Sasol）集團副總裁兼營銷和銷售總經(jīng)理湯姆·奧布賴恩（Tom OBrien）提及這種做法時說：“銷售團隊知道價格，還可能知道銷量，但這種做法需要了解更多信息：極其精細的數(shù)據(jù)，實際上來自每一張發(fā)票，按產(chǎn)品、客戶和包裝分門別類。”

事實上，將大數(shù)據(jù)成功應(yīng)用于B2B環(huán)境方面最激動人心的一些例子實際上不僅僅著眼于定價，還涉及一家公司的商業(yè)引擎的其他方面。比如說，“動態(tài)交易評分”（dynamic deal scoring）提供了單筆交易層面的價格指導(dǎo)，還提供了決策逐級上報點、激勵機制、績效評分及更多方面，立足于一系列相似的盈/虧交易。使用較小的、相關(guān)的交易樣本很有必要，因為與任何一筆交易息息相關(guān)的因素會有變化，這導(dǎo)致一系列總體交易成為毫無用處的衡量基準(zhǔn)。我們已見過這種方法應(yīng)用于技術(shù)行業(yè)，取得了巨大成功。將銷售利潤率提高了4到8個百分點（相對于同一家公司的對照組）。

想獲得足夠精細的數(shù)據(jù)，公司就要做好這四項工作。

傾聽數(shù)據(jù)。制定最合理的價格不是牽涉數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)（公司通常已經(jīng)坐擁龐大的數(shù)據(jù)寶庫），而是牽涉分析的挑戰(zhàn)。最出色的B2C公司知道如何解釋自己擁有的海量數(shù)據(jù)，并見機行事，但B2B公司往往一味管理數(shù)據(jù)，而不是利用數(shù)據(jù)推動決策。優(yōu)秀的分析工具可以幫助公司確定經(jīng)常被忽視的因素（比如更宏觀的經(jīng)濟形勢、產(chǎn)品偏好以及銷售代表的洽談），揭示什么因素左右針對每個客戶群和產(chǎn)品的價格。

提高自動化。人工分析數(shù)千種產(chǎn)品太耗費時間和財力。自動化系統(tǒng)可以識別狹小的客戶群，確定什么因素左右每個客戶群的價值，并且拿來與歷史交易數(shù)據(jù)進行比較。這樣一來，公司就可以根據(jù)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品群和客戶群制定有針對性的價格。自動化還大大簡化了復(fù)制和調(diào)整分析的工作，因此沒必要每次都從頭開始分析。

培養(yǎng)技能、樹立信心。實施新價格既在運營方面帶來了挑戰(zhàn)，又在溝通方面帶來了挑戰(zhàn)。成功的公司非常注重深思熟慮的變革計劃，幫助銷售隊伍了解并接受新的定價方法。公司需要與銷售代表們齊心協(xié)力，解釋為什么實行建議價，這套價格體系是如何運作的，那樣銷售代表就會非常信任價格，從而竭力說服顧客。同樣重要的是制定一套明確清晰的溝通方法，為價格給出一個理由，從而著重突出價值，然后針對具體顧客給出相應(yīng)的理由。全面的洽談培訓(xùn)也至關(guān)重要，以便讓銷售代表獲得信心和工具，那樣與客戶面對面交流時，能拿出頗有說服力的理由。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)陪同銷售代表會見最難拿下的客戶，專注于迅速見效，那樣銷售代表就能樹立起信心，積極奉行新的定價方法。林德集團旗下瑞士PanGas AG公司的總經(jīng)理羅伯特·克里格（Robert Krieger）說：“表明領(lǐng)導(dǎo)層支持這種新的定價方法這個立場，至關(guān)重要。為此，我們采取的做法就是領(lǐng)導(dǎo)層與銷售代表一起拜見難纏的客戶。我們不僅能夠幫助銷售代表，還能夠闡明為什么制定新價格?！?/p>

積極管理績效。想改善績效管理，公司就需要借助實用的績效指標(biāo)支持銷售隊伍。最大的影響來自確保銷售一線對于客戶帶來的利潤了然于胸；銷售和營銷部門擁有合適的分析技能，得以發(fā)現(xiàn)機會，并牢牢抓住機會。還需要將權(quán)力下放給銷售隊伍，讓他們自行調(diào)整價格，而不是依賴集中式團隊。這不僅需要創(chuàng)業(yè)理念，還需要在針對特定的客戶制定價格策略時有一定的創(chuàng)造力。在改變定價策略和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的同時，可能還要改變激勵機制。

我們已經(jīng)看到了這一幕：軟件、化工、建材和電信等眾多行業(yè)的公司利用大數(shù)據(jù)，幫助制定更合理的定價決策，因而收到顯著成效。這些公司都有數(shù)量眾多的庫存單位（SKU）和交易，還有一大批高度分散的客戶；重新制定價格后，都發(fā)現(xiàn)利潤率提高了3%到8%，這些價格是在極其精細的產(chǎn)品數(shù)據(jù)層面制定的。僅舉一例，一家歐洲建材公司為幾種有所選擇的產(chǎn)品制定合適的價格后，利潤增幅高達20%。如果公司想制定合適的價格，就應(yīng)該充分利用大數(shù)據(jù)，并投入足夠的資源來支持銷售代表，否則它們會發(fā)現(xiàn)自己在為此付出高昂的代價：利潤流失。

（原載麥肯錫季刊英文版，沈建苗翻譯）