大數據優化定價決策

沃爾特·貝克+迪特爾·基威爾+喬治·溫克勒

制定合適的價格很重要，再怎么夸大都不過分。價格提高1%意味著經營利潤平均可以增長8.7%（當然，假設銷量沒有損失）。不過我們估計，在許多公司每年制定的成千上萬個定價決策中，多達30%未能給出最合適的價格——這意味著收入大量流失。而且考慮到如今海量數據為公司提供了難得的機會，可以做出合理得多的定價決策，這種現狀尤其令人不安。對那些能夠井然有序地應對復雜的大數據的公司而言，這蘊含著巨大價值。

我們倒不是說制定合適的價格很容易：由于數字化促使多渠道越來越復雜，客戶接觸點的數量不斷激增。不過，價位需要跟上來。由于許多公司沒有發現大數據帶來的機會，也沒有見機行事，那無異于錯失了豐厚的利潤。提高利潤率的秘訣在于，充分利用大數據，在產品層面、不是類別層面找到最合適的價格，而不是淹沒在一大堆數字當中。

大到不能成功

對于每一個產品，公司應該能夠找到顧客愿意支付的最合適價格。理想情況下，公司會將影響價格的非常具體的寶貴信息考慮在內，比如次好的競爭產品的成本與該產品對顧客而言具有的價值，然后敲定最合適的價格。的確，對一家擁有幾種產品的公司而言，這種定價方法很簡單。

要是產品數量繁多，問題就比較棘手。一家普通公司的收入中大概75%來自標準的產品，這些產品往往數以千計。人工制定價格的做法很耗費時間，幾乎不可能看到可以完全釋放價值的定價模式。要是大公司有成千上萬的產品，它們想獲得精細的數據，并管理這些復雜的定價變量……這些定價變量不斷變化，實在是勉為其難。從本質上來說，這其實是個大數據問題（見圖表）。

許多營銷人員最終只是把頭埋在沙子里。他們根據過于簡單的因素來制定價格，比如產品制造成本、標準利潤、類似產品的價格和批量折扣等等。他們借助老方法來管理產品，因為他們動不動拿“市場價格”作為不認真處理問題的借口。可能最為糟糕的是，他們依賴“久經考驗、屢試不爽”的歷史方法，比如所有產品的價格普遍上調10%。

林德氣體公司（Linde Gases）的銷售業務主管羅杰·布里奇吉（Roger Britschgi）說：“因此實際上發生的一幕是，每年我們根據規模和銷量來提價，而不是科學合理地提價。我們的人根本不認為可以換一種方式來提價。而坦率地說，我們的人沒有充分準備好說服顧客我們確實有必要提價。”

將數據轉化為利潤的四個步驟

想制定更合適的價格，關鍵是完全明白現在可供公司使用的數據。這就需要放大目標，而不是縮小目標。正如綜合性能源和化工企業沙索（Sasol）集團副總裁兼營銷和銷售總經理湯姆·奧布賴恩（Tom OBrien）提及這種做法時說：“銷售團隊知道價格，還可能知道銷量，但這種做法需要了解更多信息：極其精細的數據，實際上來自每一張發票，按產品、客戶和包裝分門別類。”

事實上，將大數據成功應用于B2B環境方面最激動人心的一些例子實際上不僅僅著眼于定價，還涉及一家公司的商業引擎的其他方面。比如說，“動態交易評分”（dynamic deal scoring）提供了單筆交易層面的價格指導，還提供了決策逐級上報點、激勵機制、績效評分及更多方面，立足于一系列相似的盈/虧交易。使用較小的、相關的交易樣本很有必要，因為與任何一筆交易息息相關的因素會有變化，這導致一系列總體交易成為毫無用處的衡量基準。我們已見過這種方法應用于技術行業，取得了巨大成功。將銷售利潤率提高了4到8個百分點（相對于同一家公司的對照組）。

想獲得足夠精細的數據，公司就要做好這四項工作。

傾聽數據。制定最合理的價格不是牽涉數據的挑戰（公司通常已經坐擁龐大的數據寶庫），而是牽涉分析的挑戰。最出色的B2C公司知道如何解釋自己擁有的海量數據，并見機行事，但B2B公司往往一味管理數據，而不是利用數據推動決策。優秀的分析工具可以幫助公司確定經常被忽視的因素（比如更宏觀的經濟形勢、產品偏好以及銷售代表的洽談），揭示什么因素左右針對每個客戶群和產品的價格。

提高自動化。人工分析數千種產品太耗費時間和財力。自動化系統可以識別狹小的客戶群，確定什么因素左右每個客戶群的價值，并且拿來與歷史交易數據進行比較。這樣一來，公司就可以根據數據，為產品群和客戶群制定有針對性的價格。自動化還大大簡化了復制和調整分析的工作，因此沒必要每次都從頭開始分析。

培養技能、樹立信心。實施新價格既在運營方面帶來了挑戰，又在溝通方面帶來了挑戰。成功的公司非常注重深思熟慮的變革計劃，幫助銷售隊伍了解并接受新的定價方法。公司需要與銷售代表們齊心協力，解釋為什么實行建議價，這套價格體系是如何運作的，那樣銷售代表就會非常信任價格，從而竭力說服顧客。同樣重要的是制定一套明確清晰的溝通方法，為價格給出一個理由，從而著重突出價值，然后針對具體顧客給出相應的理由。全面的洽談培訓也至關重要，以便讓銷售代表獲得信心和工具，那樣與客戶面對面交流時，能拿出頗有說服力的理由。最優秀的領導陪同銷售代表會見最難拿下的客戶，專注于迅速見效，那樣銷售代表就能樹立起信心，積極奉行新的定價方法。林德集團旗下瑞士PanGas AG公司的總經理羅伯特·克里格（Robert Krieger）說：“表明領導層支持這種新的定價方法這個立場，至關重要。為此，我們采取的做法就是領導層與銷售代表一起拜見難纏的客戶。我們不僅能夠幫助銷售代表，還能夠闡明為什么制定新價格。”

積極管理績效。想改善績效管理，公司就需要借助實用的績效指標支持銷售隊伍。最大的影響來自確保銷售一線對于客戶帶來的利潤了然于胸；銷售和營銷部門擁有合適的分析技能，得以發現機會，并牢牢抓住機會。還需要將權力下放給銷售隊伍，讓他們自行調整價格，而不是依賴集中式團隊。這不僅需要創業理念，還需要在針對特定的客戶制定價格策略時有一定的創造力。在改變定價策略和績效衡量標準的同時，可能還要改變激勵機制。

我們已經看到了這一幕：軟件、化工、建材和電信等眾多行業的公司利用大數據，幫助制定更合理的定價決策，因而收到顯著成效。這些公司都有數量眾多的庫存單位（SKU）和交易，還有一大批高度分散的客戶；重新制定價格后，都發現利潤率提高了3%到8%，這些價格是在極其精細的產品數據層面制定的。僅舉一例，一家歐洲建材公司為幾種有所選擇的產品制定合適的價格后，利潤增幅高達20%。如果公司想制定合適的價格，就應該充分利用大數據，并投入足夠的資源來支持銷售代表，否則它們會發現自己在為此付出高昂的代價：利潤流失。

（原載麥肯錫季刊英文版，沈建苗翻譯）