連鎖零售：瘦身與混搭

托馬斯·史班達

今年上半年，美國幾家連鎖超市巨頭均有了些新動作，那就是：把自己改造得更“瘦身”一些、并躋身于不那么遠離郊區的新址；包括沃爾瑪大賣場、塔吉特百貨、Wegmans（韋格曼斯）和Hy-Vee食品連鎖超市等，都加入了此行列。

正如塔吉特百貨負責物業拓展的執行副總裁所闡述，隨著眼下更多美國年輕人趨向于住在市區（公寓樓、或者與父母同住）而非郊區（獨立住房），連鎖零售商亦必須作出“跟風”決策，至少在地理位置上讓其消費者感到方便、少一些“疏離感”。

這一點在很大程度上可以解釋，為什么單單沃爾瑪一家就計劃在2014年底之前在全美增開300個居于市區位置的新店。當然，即便是“瘦了身”，這些巨頭連鎖在市區的新店依然體量巨大：例如，Hy-Vee傳統門店面積的總平均值約9444平方米，而新門店約1300平方米空間，并將仍然包括熟食店、藥房和咖啡廳等設施。

不難想象，連鎖巨頭的“入侵”將使那些本地的小型超市舉步為艱。當然，并不是說小型超市此前就沒有經歷過對手夾擊。以波士頓地區主打東歐食品銷售的Baza超市為例，老板面對韋格曼斯這樣的巨頭連鎖店今夏之前進入波士頓市區開新店的新聞顯得頗為淡定。“要說競爭，早有！之前我們就要和本地的全食超市、Shaws等門店爭奪每一位客戶，”他說，“除了提供別的超市難以覓到的東歐食品之外，我們也力爭創造‘不一樣的客戶體驗。”

或許消費者對個性需求的張揚也是本地小型超市的另一根救命稻草。“如今有些消費者似乎更是在進行‘購物之旅，會去某個店專門購買那里的黃油、然后在另一家特別鐘愛的烘培店去挑選面包、轉而再為了最新鮮的蔬菜奔赴另一個地方……”位于華盛頓地區專門銷售有機食品的Moms Organic Market超市老板表示，“顧客注重在每一次購買中獲得投其所好的、獨特的商品，所以提供一站式購物的連鎖巨頭們并不可能將所有對手打敗。”

而硬幣的另一面，在供應鏈的那一頭——超市產品供貨商的視角又是怎樣？事實上，要真切地觸摸到貨架可不是一件容易的事情。他們夢想的往往是先打入區域型的連鎖超市、經過不懈的努力（幸運的話）最終成為全國性連鎖店的供應商。

以酷冰士（Arctic Zero）這家冷凍甜食制造商為例。他們從南加州起家，一開始以天然食品店和雜貨鋪為目標，專供無脂化的、類似冰淇淋模樣的冷凍甜食。“我們確實不得不一家店一家店地跑，一個區一個區地去兜售。”首席執行官潘迪回憶道，“往往至少要2～3次拜訪之后才有可能說動一個店的經理考慮用你的產品。”大約花了一年時間，酷冰士成功地上了全食超市的貨架（進入約250家門店）；之后，成為克羅格（Kroger）連鎖超市的供貨商（進入約2200家門店）。在這兩家店的成功，為酷冰士最終打進沃爾瑪超市打下了良好的鋪墊（盡管為上沃爾瑪貨架，酷冰士足足用了4年時間），如今酷冰士如愿以償，能在沃爾瑪2500家門店看到其產品熱銷了。

在酷冰士的案例中，中小型超市何嘗不是連鎖巨頭夯實其供應鏈質控的一個生態圈構件呢？而另一方面，當巨頭們“瘦身”進行（在市區門店）小規模運營時，不僅僅在供應鏈管理層面，在員工雇傭、物流管控等諸多方面，都會迎來新的一系列挑戰。

眾所周知，沃爾瑪擁有連鎖零售業中最先進的物流體系，連同它的核心供應商們（如寶潔等）都成為自動補貨等領域的翹楚。強大的編程員會確保從幫寶適尿布到新鮮土豆的一切商品以驚人的效率配送至各個沃爾瑪門店；即使是對運貨車，也有編程確保其使用最短路線，做到燃料、時間雙節約……但據彭博社、《紐約時報》等眾媒體去年披露，沃爾瑪再強大的供應鏈計算機技術也無法代替人力在“最后一英米”的卸載區親自將貨品搬上貨架：沃爾瑪為提高同店銷售利潤率大量削減員工工時，以致于在托盤搬運、手推車移貨、新鮮果蔬理貨等勞力密集型環節出現了遲滯，有時甚至發生貨物堆積如山、顧客卻空手而去的現象，顯然在周轉上造成管理缺口。

千萬不要小視這樣的缺口：零售業的本質是循環經濟，顧客訂購商品，商家進行交付，然后顧客有30天的時間支付（假設普遍使用信用卡的話）。那么，理論上來說，只要每30天內（或者以更少時間）使整個庫存“翻盤一次”，就意味著所有的供應商在為你墊資運作（你對整個庫存商品無需有任何資金沉淀，即使不考慮壓供應商的款），而全美的沃爾瑪庫存總量是258億美元（非常可觀的數目！）。目前，從全球來看，沃爾瑪的整個庫存周轉率是一年8次。可見，零售商的庫存周轉率與其成本結構息息相關，就像擰緊所有的螺絲、不能讓整個系統中的任何環節出現停滯。因此，在巨頭普遍進行瘦身店運作而縮減其員工數量或工時的變遷中，一個重要的拷問便是：如何保障不出現庫存周轉、乃至管理與服務中任何環節的缺口？

說到零售業態的變遷，還有一個不能忽視的潮流關鍵詞便是“混搭”。一個號稱在零售領域踐行“分享經濟”的新創公司Instacart近來成為硅谷的寵兒。這家2012年創建、并獲得紅杉資本投資的公司提供在線訂購超市貨品，并迅速送貨到家服務，該商業模式似乎并非前無古人——即使是在前10年中互聯網產業泡沫后期，也有不少知名公司（包括亞馬遜的AmazonFresh）都涉足過此領域，只不過均曇花一現，大抵是因為鮮品雜貨與食物的采購、配送和質控對經營者的挑戰實在不小。

而最令Instacart驕傲的一個反轉舉措是，它并不建立自身的配送中心和物流體系，而是完全與線下的實體超市進行合作，當客戶通過互聯網下單之后，Instacart即通過自有的智能應用程序召喚并指派一位穿綠襯衫的“專屬購物員”趕緊去就近的合作超市，按照客戶清單來選購一項項的商品，然后開著自己的車將新鮮貨物直接送到客戶手中。

因此本質上而言，Instacart的商業模式恰恰是閑散勞動力的分享，并聰明地規避了自建倉儲、車隊的成本，同時還擴大了客戶對商品的挑選范圍。Instacart“專屬購物員”每小時能賺取15～30美元，具體取決于給客戶配送的速度；這是一個不需要大學學歷卻有不錯收入的兼職，可以在自由時間靈活完成。

這種實體零售與互聯網分享平臺的“混搭”在經濟學家眼里是新技術如何改變勞動力市場格局的一個示例。“如果要尋找新技術時期為傳統中產工作還能創造什么新的利基機會（而不是一味扼殺傳統中產工作崗位）的話，我認為這就是一例，”喬治梅森大學經濟學家、《Average Is Over》一書作者泰勒·科恩對此評論道。

更重要的是，不像Airbnb（分享閑余房間出租的在線社區）那樣面對酒店業強力游說而導致的苛責法律環境，Instacart并不面臨任何來自監管面的麻煩。