如何保持團隊的卓越能力

Robert+Sutton　李雨蒙

我在斯坦福大學的同學HuggoRao 花了七年的時間研究企業/ 組織如何擴大卓越性。 我們發現這一過程大部分需要通過團隊來實現——以正確的方法、正確的速度建立全新的團隊，團結整個企業的多種團隊力量。

這個道理即使在最小的年輕企業里也同樣重要。比如，Pulse news， 一款2010 年創立的“新聞整合”應用。當公司發展到8 個人的時候，突然出現產品性能的問題。創始人Akshay Kothari和Ankit Gupta 果斷的決定將Pulse分成3 個小組。轉瞬間，Pulse 就開始創造出更好更快的應用，員工之間的合作也變得更加融洽，能夠彼此幫助解決問題。

當Pulse 公司增加到12 人時（分為四組，在同一個辦公室內），每一組的員工都會和公司中的每一個交流目前的工作情況。每個下午，每個團隊都會給公司領導做一個簡報，介紹目前的工作進度，他們對產品的建議和解決方案。

當Pulse 公司發展到25 名員工3000 萬的用戶時，他們依然沿用了這種小團隊的經營方式。2013 年Pulse 公司成功被Linkedlin 公司以9000 萬美元收購。

如果您正在創業的途中，在企業中開展了多項業務，開辟了多個市場，我們為您選出了以下5 項有效管理團隊的方法，能夠幫助您在發展企業或擴展項目時，依然能夠保持團隊的卓越。

保持小團隊在團隊工作尤其需要超強的信息交換和協調時，小團隊工作就更為重要。

對于絕大多數工作來說，4～5 個隊員是最理想的組合，當團隊人數超過10～12人，正規團隊的表現和人際關系就會出現矛盾。

許多研究表明，當認知超載就會發生這樣的情況。不難想象，協調和了解10 個隊友的情緒和小怪癖遠比3 到4個人困難得多。這也正是為什么，美國海豹突擊隊實行4 人小組的作戰隊伍，麥肯錫的咨詢團隊中常常是4 名顧問。

在第二次世界大戰期間，美國陸戰隊最初設定為12 人一組的特種部隊，但很快就變回了4 人一組的小型部隊，因為許多士兵在大組織中的整體表現和道德問題都暴露出來了。

由哈佛大學商學院的Melissa Valentine和Amy Edmondson 兩位教授進行的一項研究發現，大型醫院的急診科通常都把醫生和護士分為4 組由6 個人為一組的團隊（而不是作為一大組醫務人員），這方式大大提高了病患之間的交流和信任，同時將病人等待醫治的時間從原來8 小時降低至5 小時。

嚴格的等級制度 消滅官僚主義除分離大團隊，在企業發展的過程中，您需要適當的增加一些管理等級和手段，解決那些跨越團隊之間的事務。

以Pulse 公司為例，當員工被分為四個團隊后（每個團隊有一名領導），他們就利用公告板和下午簡報的方式促進團隊之間的交流和合作。等級制度，手段和管理者等字眼在有些情況中或許有些諷刺的以為。但是當組織或企業發展壯大，結構變得更加復雜后，只要運用得當，這些都是必不可少的管理措施。

創造共同的時間節奏隨著組織不斷壯大，這是一種無需訴之于過分密切的監督和一系列冗長的規則就能夠協調行動的有效方式。當一家組織的每個人都在相同時間執行相同的規律性活動，同時還擁有類似的目標和共同的截止期限時，大家就會明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么時候應該加一把勁，這樣就會顯著減少行政“淤泥”存在的必要性。

幾個星期前， 我參觀了一家名為BuildDirect 的加拿大創業公司。它專門為房主和承包商提供重型建材，擁有大約200 名員工。每支BuildDirect 團隊（包括最高層團隊）每天都會舉行一個簡短的站立式晨會（或者叫“私下碰頭會”），旨在讓團隊成員專注于關鍵目標，確定并解決障礙。此外，全公司員工每隔60 天會暫停手頭工作，一起評估未來60 天內5 個最重要的目標——所謂的“五大巖石流程”。員工們在這個流程中要增添新目標，清除舊目標；目標的數量從來不會超過5 個。CEO 杰夫·布思報告說，每天的碰頭會和60天節律可以幫助員工集中精力做好工作，同時了解如何跟BuildDirect 公司的其他同事配合，而且通常不需要征詢老板的意見。

掌握奮勇抗爭的方式和時機在最好的團隊中，成員們“在他們似乎正確的時候，奮勇抗爭；在他們似乎錯的時候，悉心聆聽。”皮克斯動畫工作室（Pixar） 的布拉德·伯德有一點很出名，他經常鼓勵團隊成員公開表達跟他和其他人的不同意見。這位曾經憑借電影《超人特攻隊》和《料理鼠王》榮膺奧斯卡獎的著名導演希望每個人都能夠毫無顧慮地“相互羞辱，互相鼓勵”。

英特爾公司（Intel） 教導每位全職員工，“建設性對抗”的要點在于知道什么時候應該停止爭斗，做出決定，同時著手開始實施——哪怕你并不認同這項決策。他們學習、踐行“不同意，然后全身心投入”這個準則。

增加更多的女性卡耐基·梅隆大學（Carnegie Mellon）的安妮塔·威廉姆斯伍利和她的同事研究了669 位身處2 到5人小組的職場人士。他們發現，在從事一些被研究人員視為“集體智慧”指標的艱巨任務（比如“視覺謎題，談判，頭腦風暴，游戲，以及基于復雜規則的設計任務”）時，女性成員比例較高的小組往往表現得更好。出現這種結果的原因是，擁有更多女性的小組通常具備更高的社交敏感度，從而能夠更好地協作，把團隊成員的才能更有效地編織在一起。

團隊成員往往會更加仔細地聆聽，更愿意讓其他人輪流發言，合作氛圍不會因一兩個專橫的成員而陷入沉寂——從而將增強團隊執行復雜和困難任務的能力。具有社交敏感性的男性成員也可以提升團隊的集體智慧。

但如果你在組建一個小組或增添新成員之前無法測試這種特征，那么請記住，就平均而言，女性是一個更好的選擇。

總之，擴充一個組織常常被描述為“做加法”；畢竟，面臨的挑戰是增添更多的員工，網羅更多的客戶，開辦更多的店面，傳播新的變革項目和技術，或者以其他方式拓展組織的足跡。但擴充也是“做減法”。最好的領導者和團隊總是在不停地思考，什么是我們不需要的？哪些是現在應該停手的事情？當一支團隊人員冗余，繁文縟節層出不窮的時候；應該停止追求不太重要的舊目標，轉而專注于更緊迫的新成就的時候；當團隊成員應該停止爭論，作出決策的時候；當團隊中的男性成員人數太多，不利于團隊自身利益的時候，就是需要做減法的時候。

編譯自《財富》雜志endprint