多元化集團公司以財務為核心的全面預算編制研究

隋書才

多元化集團公司以財務為核心的全面預算編制研究

隋書才

多元化集團公司內部的組織架構往往按照事業部型來設計，各個事業單元承擔著某一類產品的經營活動。從中可以看出，這類公司的預算編制必然面臨著諸多挑戰。通過對挑戰的分析和優化模式定位，以財務為核心的全面預算編制可從：對多元化集團公司業務特征進行把握、對公司全面預算編制的目標進行認識、應對信息不對稱現象下優化預算編制、應對信息不完美現象下優化預算編制，以及完善對全面預算編制績效的評價機制等方向來展開。

多元化集團公司；全面預算編制；信息不對稱；信息不完美

多元化集團公司（下文簡稱：公司）一般涉及到多個領域經營，從經濟學的視角來看其能有效的分散公司的市場風險，并能為公司建構起若干個利潤中心。公司都強調通過優化預算編制技術來增進預算的精確性，然而這種精確性是建立在預算編制技術，應用于無信息障礙的公司內部環境下才能實現。而在充斥著信息不對稱和信息不完美現象的公司現實環境中，這種技術的應用也可能陷入尷尬的境地。因此，本文將從應對信息不對稱和信息不完美現象出發，來探討以財務為核心的全面預算編制問題。

一、對多元化集團公司在預算編制中的挑戰分析

從目前大多數多元化集團公司的經營形態來看，其中多種經營項目之間是沒有關聯性的。這就意味著，各個項目都獨自面臨著各自的市場環境影響，從而就對公司的預算編制產生了疊加風險。另外，事業部單元擁有相對獨立的經營權限，甚至包括獨立的經濟核算。這就可能促使事業部成員因信息不對稱現象的產生，而主動實施機會主義行為。

（一）對信息不對稱現象所帶來挑戰的分析

之所以公司總部與各事業部單元之間存在著信息不對稱現象，其在于兩個方面的原因：（1）事業部單元生產和經營著具體的產品，該產品的市場信息被事業部單元內的成員所掌握，從而就在事實上形成了信息強勢方；（2）在科層組織結構下，因信息上行傳遞的多層級性，而可能因人為原因而使生產和經營信息出現漏損的情況。這樣一來，公司總部必然就成為了信息的弱勢方。為此，由于事業部單元的利益使然，在預算編制上將有動力實施機會主義行為。

（二）對信息不完美現象所帶來挑戰的分析

多元化產品生產和經營形態，使得公司總部需要針對不同產品市場進行決策。信息不完美在這里的表現便是，因公司管理層的有限理性使然，在面對多類別市場動態演進的趨勢，必然存在著預判失誤的情況。這樣一來，公司的預算編制將因各類別市場中不確定因素的大量存在，而出現精度不高的情況。作為彌補措施的追求預算行為，又將干擾公司對財務資金的規劃和配置工作。

可見，應對以上兩個方面所存在的挑戰，單靠優化預算編制技術是難以徹底解決的。

二、分析基礎上優化全面預算編制的模式定位

2011年4月，國資委發布《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》（國資發評價〔2011〕167號）文件，提出了對企業應用全面預算管理的要求。因此，這里結合全面預算管理的要求，來對優化全面預算編制的模式進行定位。

（一）應對信息不對稱現象下的模式定位

1.“總部——事業部”結構下的模式定位。前面已經談到，總部與事業部之間的信息不對稱現象根源于科層組織結構，以及人為操作下的信息漏損。可見，科層組織結構作為客體是無法被消除的，而所能夠做的則是消除人為操作下的信息漏損狀況，這也就構成了優化全面預算編制的模式定位之一。

2.事業部內部環境下的模式定位。這里就需要事業部單元的財務管理人員深入到生產一線，與各部門人員一同完成對預算的編制工作。

（二）應對信息不完美現象下的模式定位

信息不完美現象的產生根源于公司管理層、財務人員的有限理性，以及產品市場動態演進的不可控性。從而，這就與信息不對稱現象的產生根源不同，即它主要由客觀因素而導致，且可以借助一定的技術手段給予應對。

1.滾動計劃。針對全面預算編制所引入的滾動計劃，實則在于將原有公司面向一個年度的編制計劃進行合理分解，從而以若干個時段的資金量作為全面預算編制的對象，這樣就能根據現實資金需求狀況來權變完成下一階段的預算編制任務。

2.彈性編制。我國當前的實體經濟環境并不樂觀，對2014年2月的統計數據表明，采購經理人指數出現下降態勢，這就預示著實體經濟部門出現了萎縮式再生產狀態。面對這種宏觀經濟環境可以通過彈性的全面預算編制，最大化的合理配置和規劃公司內部資金資源。

三、定位驅動下的全面預算編制模式構建

（一）對多元化集團公司業務特征進行把握

前面已經多次提到，不能一味的從優化預算編制技術出發來進行全面預算編制工作。這種基于工具理性下的編制措施，并沒有客觀審視公司的具體編制環境。就多元集團公司的業務特征來說，其表現為各種使用價值的產品生產和經營活動，從而其所面臨的材料采購費用、人工費用、銷售費用和物流費用等都具有差異性。可見，只有在對這一特征進行了充分把握，才能在整體視域下來優化全面預算編制。

（二）對公司全面預算編制的目標進行認識

全面預算編制是全面預算管理的起點，從而也需要在全面預算管理的目標導向下來執行編制工作。從“利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標”中可知，全面預算編制的目標應在于協助各事業部單元的生產經營活動，從而應從事業部單元具體的生產經營現狀出發積極給予配合，而不是要事業部單元配合公司的財務部門。因此，公司財務部門建立起人員與各事業部的聯系制度就顯得格外必要。

（三）應對信息不對稱現象下優化預算編制

應對信息不對稱現象應從消除人為操作下的信息漏損入手，那么人為操作的動因是什么呢。根據筆者的工作體會，由此，使成員合理利益訴求得到確認，而將其中的不合理訴求“內部化”則成為優化預算編制的思路。具體而言，可以引入“聲譽約束機制”來應對人為的不合理訴求狀況，即在集團公司的內部局域網中公布各事業部所提交的預算申請，在公司部門同行的監督下建立起強大的輿論監管氛圍，從而將有效遏制事業部成員的機會主義動機。

（四）應對信息不完美現象下優化預算編制

多元集團公司因內部資產結構因素，使得它在適應市場變化時較中小企業缺乏靈活性。從而，在信息不完美現象下就無法及時達到“船小好調頭”的效果。針對這一現實，公司總部在全面預算編制中應設立追加預算基金，從而來協助各事業部所遭遇的不可控事件的發生。另外，還可以以一個季度的資金需求量作為全面預算編制的對象，從而在滾動計劃的幫助下權變完成預算編制工作。

（五）完善對全面預算編制績效的評價機制

這里還需要完善全面預算編制績效的評價機制，即通過評價來實施事中、事后控制，進而為下一階段的預算編制提供優化方向。全面預算反映的是企業未來某一特定期間，它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。因此，在評價指標體系的設計上也應滿足上述功能定位。

四、問題的拓展

（一）完善集團公司的內控模式

集團公司的財務風險規避措施的構建，首先應納入到公司的內部控制之中。在組織資源范疇下來考察內部控制，實則在于完善對人和物的制度控制，并在此基礎上對組織資源進行優化配置。其中，應強化總公司和分公司財務人員的崗位意識，在公司財務章程的規定下履行財務管理職責。同時，在集團公司的聯習會議上，應強調總公司對分公司的財務監管權威，并通過統借統還機制給予分公司資金使用上的權限限制。

（二）優化集團公司的審計模式

優化集團公司的審計模式，實則在于減少信息不對稱現象的影響。在鞏固傳統審計合理成分的基礎上，應緊密圍繞著如何公開信息來開展優化工作。筆者認為，可以在審計團隊的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計團隊成員不僅包含專業審計人員，還應根據分公司的業務特征引入相應的專業技術人員。這樣一來，專業技術人員可以就分公司的業務運營狀態進行評估，從而為審計人員建立起審計對象的整體印象來，最終規避分公司“增收益、減利潤”行為的發生。

本文通過對挑戰的分析和優化模式的定位，以財務為核心的全面預算編制可從：對多元化集團公司業務特征進行把握、對公司全面預算編制的目標進行認識、應對信息不對稱現象下優化預算編制、應對信息不完美現象下優化預算編制，以及完善對全面預算編制績效的評價機制等方向來展開。

研究成果：

本文系黑龍江省會計學會2013年度科研立項課題“多元化集團公司全面預算編制問題研究”<黑會學字[2014]1號>的部分研究成果。

[1]鄧平.集團公司預算編制的博弈分析[J].財會月刊：理論版（下）,2008(5).

[2]屈琳.國有集團公司預算編制準確性研究[J].中小企業管理與科技,2011(33).

（作者單位：黑龍江省完達山乳業股份有限公司）