工程項目責任成本管理與控制

張曉松

摘要：工程項目責任成本的管理與控制是一項具有很強技術性和專業性的工作，且對于項目責任成本的影響因素非常多。本文對工程項目責任成本的管理和成本控制問題進行了淺要的分析和探討。

關鍵詞：工程項目 責任成本 管理與控制

0 引言

我國建筑施工企業的市場競爭更趨激烈，加強工程項目責任成本管理與控制，是提升項目經濟效益的重要手段，也是建筑施工企業提高核心競爭能力、推進企業戰略發展的重要舉措。雖然我國建筑施工企業有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業在責任成本管理上仍處于粗放型狀態，過程控制不嚴、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經濟效益流失嚴重。

1 推行責任成本管理的必要性

工程項目施工作為施工企業的主營業務是施工企業盈利的主要途徑，工程項目所取得的效益，關乎公司及全體員工的利益問題，是施工企業賴以生存和發展的基本條件。面對目前大型鐵路工程經營形式急轉直下，銀行信貸政策收緊，導致工程項目投標階段競爭愈發激烈，諸多建設單位均采用“最低價中標”的評標辦法或通過壓縮概算指標來降低建設成本，從而導致施工企業自工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對這種形式如何優質、高效的完成施工任務，加強工程項目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業能否發展和壯大的關鍵所在。將成本控制層層分解落實、動態管理的責任成本管理方法，往往可以獲取較大的利潤空間。責任成本管理是現代企業成本管理的主要內容。它是將直接發生成本的各生產單位細分成若干個責任成本中心，確定施組方案后，根據各責任中心可控制的責任范圍、取費標準、企業定額和市場行情編制責任成本預算，并將責任預算按照成本中心職責分工情況進行分解，并以簽訂責任協議書的形式逐級承包，獲取的利潤由企業與員工分成，通過物質激勵激發全員的工作熱情，實現成本管理全員參與、全過程控制。

2 當前責任成本控制中存在的問題

2.1 依照傳統的思維模式進行成本管理，只靠完成產值、謀求業主多計價來取得暫時性的利潤。工作重心不明確，對于施工組織設計優化、施工方案的改進以及成本管控沒有明確的概念和配套的管理制度，直到工程接近尾聲才后知后覺，但虧損已是大勢所趨。

2.2 項目經理部職責權限不明晰，也不清楚成本總額，各部門和個人對于責任成本的分工不明確，致使執行環節混亂無序。這是因為成本管理缺少一套明確的制度；企業內部各部室之間責任分工不明確，導致責任預算編制質量不高且實效性差，最終造成成本控制脫節。

2.3 成本核算工作基礎薄弱，不能合理運用科學的方法和手段，使成本核算工作發揮應有的作用；其次，成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業的經營成果和財務狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時，問題紛紛暴露出來。

3 推進責任成本管理與控制

3.1 牢固樹立責任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節約成本與控制成本的觀念。我國建筑業歷經幾十年的快速發展，已進入競爭更加激烈和更加規范的成熟期，加大成本管理、推進低成本競爭已成為現代建筑施工企業的重要標志，也是企業得以持續快速發展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動指南。因而，要大力培育員工成本意識，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業文化的高度，推進職工切實由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉變，讓責任成本成為全體員工的共識和行為規范。項目全體人員應牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項目安全、質量、工期、社會信譽、人才培養等工作時，把項目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統的“成本控制就是強化節約”的理念，在確保工程安全、質量、工期的前提下，努力以最小的投入爭取最大的回報。

3.2 健全項目責任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責任成本管理與控制機制和環境，推動員工由被動被管狀態轉變為自動運轉的主動狀態，激勵員工在貢獻勞動奉獻智慧的同時分享企業的成果。一要建立責任成本管理機構。項目成本管理工作是一個系統工程，必須建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經濟責任制。責任成本總目標確定后，按照工程結構和管理結構詳細分解到分部、分項工程及作業單元。各責任單位應建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現、系統報表等責任成本管理制度，進一步明確各項成本的經濟責任，保證整個項目各項施工活動達到預定目標。三是建立日常檢查、監控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。

3.3 做好項目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術控制。優化選擇施工方案的是施工企業降低工程成本的主要途徑，要走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢降低工程成本。進度滯后或發生安全質量事故會額外增加項目成本；工程技術人員對現場的技術交底、數量控制以及對施工隊伍結算數量的控制都直接影響著項目成本；先進技術、先進材料的使用和施工方案的優化可以直接降低工程成本，增加項目效益；測量、試驗、技術方案等工作的失誤也可導致工程的返工和浪費。其次是成本要素控制。

人工費：當前施工企業的最大特點是勞動力使用及分配的不穩定性。要按勞動定額結合市場行情，合理調劑使用勞動力，最大限度地減少勞動力占用，減少窩工浪費現象。材料費：要嚴格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發放等環節。關注市場情況，預判材料價格波動趨勢，以國家或工程所在地的造價管理部門發布的材料信息價格作為參考控制價，大宗材料嚴格實行招標采購。要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，盡量減少資金占用。機械費：合理安排機械設備，提高設備利用率，加強機械設備的維護和保養，減少配件和油料的消耗，提高機械設備工作效率；要認真研究市場，控制好設備租賃價格。現場管理費：建立精干高效的項目管理層，嚴格控制非生產人員和非生產性支出。落實“進度也是效益”的理念，通過加快施工進度，減少管理費用。勞務分包工程成本控制：目前勞務分包通常在項目施工中占有相當大的比重。要選擇有實力的合格勞務分包方，科學合理地確定分包價格，控制好勞務分包工程的結算和價款支付，防止多付或超付現象。三是加強竣工決算階段成本控制。許多項目往往“重開工輕收尾、重施工輕結算”，造成項目效益流失嚴重。應盡快催促建設單位進行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關規則增加項目索賠力度，對一些不該承擔的費用堅決予以拒絕。

3.4 認真做好工程索賠工作。在激烈的市場競爭中，工程項目的經濟效益在一定程度上取決于工程索賠的成效。在項目管理過程中必須高度重視這一點。一般來講，工程索賠的范疇除了涉及工程變更、業主違約情況以外，還包括材料價格波動、趕工、工期延誤、工程款拖欠等。施工階段，項目管理者必須嚴密監控施工全過程，實時收集索賠的證據，建立完善的資料記錄制度，重點收集有關財務收支、工期、進度等方面的簽證資料，以備不時之需。

3.5 嚴格成本分析考核。工程項目成本分析是將工程實際成本同目標成本、內控成本進行對比分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。這是加強項目管理、改進施工方法的必要管理手段，也為企業今后參加招投標工作提供準確數據奠定了基礎。成本分析應以分部分項目工程為分析基本單位，按月或按進度對于工程項目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時發現和糾正偏差。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，不能出現虧損只強調客觀原因，也不能實現盈利就掩蓋或忽視真實問題。

3.6 建立獎懲制度，完善項目責任成本目標管理考核。工程項目責任成本的動態控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。對項目經理人才的聘用采用擇優競爭上崗的方式，均要考慮候選人在項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。四、4 結束語

當前建筑施工企業的當務之急是全面并深入持久地推行項目責任成本管理。我們必須正視當前工程項目責任成本管理的突出問題，研究和探索責任成本管理的科學方法，提升對項目責任成本管理的認識，高標準、高效率、高質量地加強責任成本管理，為企業持續快速發展提供不竭的動力。

參考文獻：

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