蘇浙匯：供應鏈的勝負手

楊志杰

每年春末夏初，鰣魚從海洋回游至長江、錢塘江、珠江等大河水系產卵，到了當年秋冬之交，幼魚漸長，順流入海。因年年定時入江，故而得名鰣魚。

一半是海水，一半是江水，在兩種環境中交替生長的鰣魚，肉嫩味鮮，鱗下多脂，是極為名貴的食材。

蘇浙匯因清蒸鰣魚而聞名，魚肉及魚鱗一同入口即化為鮮濃魚汁。

餐飲技藝的傳承與積淀是蘇浙匯這樣的中餐飯館競爭的不二法則，但一道色香味美的清蒸鰣魚更離不開自然的饋贈。

近年來，長江野生鰣魚頻臨絕跡，每到應季時節，蘇浙匯都要盡可能多地收購市場上規格最好的鰣魚，在上海蘇浙匯投資管理咨詢有限公司信息總監余洋看來，蘇浙匯這樣的高端餐飲，講究的就是食材的新銳和稀缺性。

餐飲業常常隨著流行風向的改變而變遷。蒸煮燉、煎炸烤、燒燜燴、炒爆熘等各種技藝各領風騷，大眾口味的“隨波逐流”及對新奇就餐體驗的持續追逐，使得各色餐館生生滅滅、新舊交替往往在一夕之間。

余洋說，作為勞動密集型產業，餐飲業的門檻很低，但一家餐館如要發展成為大型連鎖餐飲企業，基業長青的門檻卻很高。

供應鏈是一座翻不過的“大山”。余洋對蘇浙匯供應鏈的理解，包含了從源頭食材的獲取，到中間的生產加工，最終至顧客用餐，以及品牌和門店與顧客互動的整個過程。蘇浙匯將供應鏈的能力看作是其參與競爭，規模化發展的核心競爭力。

O2O是一個行動綱領，將所有關于轉型的不安和野心都收納其中，是餐飲企業在面臨激烈環境變化時的自我救贖。

過去幾年，高端餐飲的客流量快速下滑，地價、房租、用工、食材等成本持續上漲，顧客形態受互聯網、移動互聯網等新技術影響，消費理念和行為發生劇烈改變。

餐飲門店主要服務于周邊兩三公里的傳統商業模式受到前所未有的沖擊，餐飲企業開始從坐地行商中抬起頭來，轉向線上，尋求更多客源。

但在余洋看來，如果僅僅是憑借客單價的降低，輕易將線上顧客引流到線下的話，那么企業對O2O的價值不要抱有太大希望。“一波促銷之后的短暫業績上升，伴隨其后的必然是業績的回落。”

剛開始的時候，業界認為O2O是團購，余洋的語速非常快，她說道，后來大家認為O2O是APP，再后來O2O的概念里有了數據的分析，有了與CRM系統的對接等內容。

“無論是B2C、B2B、C2B，還是其他什么概念，只要將線上、線下業務的一整套流程全部走順，它就是O2O。”余洋說，最初蘇浙匯做全流程供應鏈的打通時，業界還沒有O2O的概念，但當O2O興起的時候，回頭再看，發現強大的供應鏈可以作為蘇浙匯O2O戰略落地的支點，在蘇浙匯，O2O會像滾雪球一樣，將所有的資源調動起來。

供應鏈三步走

財務出身的余洋做事有一個習慣，如果不能想三步，三步之間沒有邏輯關系，便寧可不做。

蘇浙匯大供應鏈體系的搭建分為三個階段，各個階段環環相扣，逐層深入。五六年前，蘇浙匯在上海青浦經濟開發區購買了50多畝土地，建成了規模龐大的中央廚房。

蘇浙匯供應鏈體系建設的第一步，實現了食材、半成品從中央廚房到各家門店的準確配貨和退貨，門店也構建了銷售預測體系。

這與所有大型餐飲連鎖企業的做法并無二至，廚師長們被集中起來，對每道菜的工序進行切割。工藝的梳理與后廚的組織架構息息相關，中餐有著豐富多樣的菜系，不同菜系的組織流程截然不同，在融合了各個菜系的特點后，蘇浙匯確立了自己的流程和架構，依據工藝、配送條件和口味等要求，將每個菜切分為數道工序，后一道工序負責前一道工序的質檢，所有工序完成后便是顧客品嘗到的最終菜品，半成品究竟切割到那道工序再送往門店做最后的加工，需要仔細的考量，從而確保口感最佳。

銷售預測體系在很大程度上指導著中央廚房的生產運轉，通過銷售日歷，門店的店長們能夠了解到上一年、上個月或者是上周同一天的銷量和銷售結構，了解到前次同規模營銷活動的市場需求，以此為參考向中央廚房要貨。

在大多數餐飲企業，這項工作一般都是由最為了解后廚的廚師長完成的。在蘇浙匯，廚師長只需要依據庫存，在系統限制的一定范圍內，對店長制定的要貨單上的原材料和食材加加減減即可。這一制度的確立，至少帶來三個收益。蘇浙匯的廚師長們將按照集團的統一標準檢驗和收取中央廚房的配貨，斷絕了廚師與食材供應商之間可能會發生的千絲萬縷的關系，避免了廚師長對菜品銷售結構的控制，這是許多餐飲企業經營過程中都會遇到的挑戰。店長了解一線銷售情況，廚師長了解食材的消耗規律，新制度使得店長和廚師長的溝通越來越密切，要貨也越來越準確。另一項從最開始就執行的機制是，蘇浙匯的店長和廚師長每年都需要輪換店面，但所有的數據已經積累到了系統中，不同地理位置的門店有著迥異的營運結構，基于過往數據資源，新來的管理者能夠快速上手。余洋說，一線管理者腦海中的營運信息和知識逐漸沉淀成為了公司的資源，供應鏈體系如臂指使。

隨后，蘇浙匯啟動了第二階段的供應鏈戰略，專注于成本的控制。

紅棗是富含維生素的食材，在蘇浙匯至少有三道菜需要用到紅棗。紅梅含瑞是典型的江南甜品，糯米嵌入到紅棗之中，擺放整齊，紅白相間。這道菜要求每個紅棗都大而飽滿，棗核能夠輕易取出。另一道菜是煲鴨湯，需要用紅棗調湯，但對紅棗規格的要求略低一些。至于棗泥蛋糕，使用更為普通的紅棗即可。

此前，蘇浙匯收購紅棗時皆以紅梅含瑞的食材要求為統一標準，成本很高。現在，蘇浙匯對紅棗采用了寬進嚴出的統貨收購方式，依靠嚴格的分揀來滿足不同菜品的要求，成本大幅降低。

蜜汁火肪是蘇浙匯的另一道招牌菜，整條金華火腿中，大約只有最好的1/8塊是核心食材。蘇浙匯與金華火腿簽訂了常年供貨協議，倘若只要中間的一塊，成本非常高，于是最終進入蘇浙匯中央廚房的是整條火腿，加工蜜汁火肪而剩余的輔料，則被用于其他對火腿要求不高的菜品，這提升了食材使用的邊際效益。

除了大量食材原料可以綜合利用外，蘇浙匯也仔細梳理了食材及半成品從中央廚房到門店的整個供應流程。

“以前從來沒有分析過，大規模生產每一道菜品再配送給門店的模式，綜合成本是不是最低，菜品的工藝在哪一步切割配送到門店最為經濟。”余洋闡釋道，例如在中央廚房生產得不到精細化效益的那些工序就可以留給門店來做。

成本控制的核心手段是供應鏈的精細化管理，其對成本的降低，對利潤的提升是顯而易見的，更為重要的是對生產供應的精打細算，對食材的分揀和分級，能夠幫助蘇浙匯降低菜品的價格，推出更為平民化的品牌。

蘇浙匯創立于15年前，名字來源于香港知名會所——蘇浙同鄉會，旗下有五個品牌，分別為蘇浙匯、蘇浙總會、天萃庭、斗香園和蘇浙巧信，前三個品牌定位于商務宴請，蘇浙匯的客單價大概在200元上下，蘇浙總會和天萃庭的客單價要高于蘇浙匯。

過去江南一帶在過節的時候，家家戶戶會將自家的面點拿出來比較，名為斗香。斗香園的品牌靈感來自于此，其定位于對蘇浙傳統面點有偏好的顧客，客單價約為80元左右。

蘇浙匯供應鏈戰略的第三步是將前端CRM積累的顧客訴求、銷售結構、市場選擇等與供貨商體系打通，即貫通整個供應鏈。中餐的食材品類繁多，替代料豐富，千變萬化。

余洋描述道，面向源頭供貨商，蘇浙匯建立了一整套評價標準，包括服務，價格，食材的品質，供貨量的穩定和及時性，以及新品等內容。

“就像對鰣魚這樣的稀缺食材的追逐一樣，高端餐飲的菜品創新往往是從食材的創新開始的。”她說，蘇浙匯對每一個產品，每一單銷售的分析都會充分考慮源頭的供應。

以單個菜品的分析為例，除了分析其屬于哪個菜系，是湯品、點心，還是涼菜、熱菜等，還會分析它的原材料是什么，成本、營業額和毛利又分別是多少等。如果這道菜品的原材料供應不穩定，即使是明星產品，蘇浙匯也會打上一個問號。

在餐飲行業，倘若沒有強有力的供應鏈體系，庫存很有可能會因牛鞭效應而出現積壓。比如，因為顧客需求強勁而判斷某種原材料即將漲價，于是提前購入大量食材，結果流行風向轉變，原材料降價，便產生巨額庫存。

供應鏈體系貫通后，蘇浙匯相當于掌握了供貨商的庫存，其無需大量備貨，也能夠快速響應市場的需求。

供應鏈貫通的另一個重要表現是，研發部門也與供應鏈的所有環節產生了交集。

蘇浙匯的研發總監與供應鏈總監是合署辦公的，客戶需求會第一時間傳遞給研發部門，研發部門能夠調動整個供應鏈的資源，盡可能地推出有成本優勢且原材料供應穩定的產品。

從CRM而來的一線市場信息會也不斷完善整個供應體系。余洋說，當某個區域內顧客的就餐偏好發生改變時，那么相應門店的后廚人員也應當隨之調動；類似的案例是，顧客的口味總是會隨流行而變化，中央廚房的食品生產，在固有的統一規范之內，應當給門店留有調整口味的空間。

QS產品與O2O

O2O戰略到底可以撬動多么大的線上、線下市場，投入和產出間的收益比究竟是怎樣，在戰略真正落地之前，餐飲企業們其實并沒有把握。但圍繞O2O能夠勾勒出許多商業想象。

當開始診斷蘇浙匯的現有資源，描繪O2O戰略的時候，余洋驚喜地發現，源自于強大供應鏈體系的QS（企業食品生產許可標志）產品（開袋即食），為O2O的想象提供了閃轉騰挪的空間，依靠業務設計，供應鏈戰略和O2O戰略結合了在一起。

雖然O2O概念在餐飲業已經被熱炒，但大多數餐飲企業由線上向門店的引流，主要拉動策略無非還是團購和餐券。

餐飲業向顧客提供的產品是餐食和服務，前者包含了食材和加工工藝兩部分價值，后者的達成需要在線下現場完成。因此餐飲企業O2O業務，能夠提供到線上的產品有很大的局限性。

團購和餐券都是營銷讓利活動，對于餐飲企業來說，顧客與品牌的互動，往往在就餐后就結束了，這也是餐飲O2O業務為什么很難構建閉環的原因。

蘇浙匯并不排斥團購和餐券，但其O2O業務將以蘇浙巧信的QS產品為載體，拓展更為寬廣的渠道。蘇浙巧信的產品如真空包裝的粽香樟茶鴨子、粽香黑叉燒、粽香蹄髈等等，目前均已經在線上銷售。

余洋說，蘇浙匯的最高決策層有一個夢想：從每個車間生產出來的所有食品，都能在第一時間核算出成本，不光供應給門店，而是打上包裝后就能變成QS產品，直接進入線上、線下的大流通渠道。對于餐飲企業來說，這不是一件容易的事情，QS產品的加工車間與中央廚房有著完全不同的業務邏輯，這其實是蘇浙匯供應鏈戰略一直致力于做的事情。

“蘇浙匯多年供應鏈建設奠定了今天推出QS產品的可能性。”余洋說。

在供應鏈戰略實施的第二階段，蘇浙匯打造了斗香園品牌。蘇浙巧信品牌的創建，當然也建立在對食材的綜合使用和對供應鏈流程的反復梳理之上，但更有賴于研發體系與供應鏈體系的融合。

憑借對整個供應鏈資源的調用，蘇浙匯的研發部門在工藝上稍作變形和改良，就可以創新出擁有蘇浙匯餐廳招牌菜基因的QS產品。

“基于顧客偏好分析而研發出的新品，想要在盡可能短的時間內推向市場，需要預測，供給，排產的整個過程信息暢通。”余洋說：“這需要供應鏈上下游協作，整合資源，更快捷的提供數據精度更高的信息，作為供應鏈決策的依據。”

除了快速響應市場需求外，餐飲企業涉足大流通產品的另一個挑戰是原材料供應的穩定性，需要關注的問題包括：供貨數量和周期的穩定，質量的反追溯，以及戰略合作供應商與供應體系的協同意愿等。蘇浙匯在供應鏈戰略實施的第三階段解決的其實就是上述這些問題。

那么，調動了所有供應鏈資源而推出的QS產品是如何支撐O2O的呢？

蘇浙匯與大眾點評、微信和天貓等都有合作，例如顧客可以在大眾點評上訂餐，在微信服務號上參與活動，在天貓上購買QS產品等等。在余洋的規劃中，最終的O2O框架將有各種各樣的互聯網入口引流顧客。

余洋說，許多餐飲企業將O2O的主要精力放在如何做大蛋糕上，力求引流到店更多的客人，事實是互聯網引流的精準性不高，哪些是真正有效的客流需要篩選。例如蘇浙匯、斗香園、蘇浙巧信的顧客應當是完全不同的。

經過不同的渠道引流和篩選，目標客戶會被引流到正確的品牌里。蘇浙匯旗下有5個品牌，每個品牌的目標顧客群是不一樣的，不同的品牌提供給顧客的活動不同，引流的接口也不一樣。

蘇浙匯希望將這些入口的數據全部與CRM系統打通。蘇浙匯CRM體系的規模十分龐大，實現了對海量客戶的精準數據分析，而且5個品牌的CRM體系的后臺是相通的。

如果引流進入的顧客是蘇浙匯的會員，那么按照既定流程提供服務即可，如果不是會員，要想辦法將他留下來。

QS產品在轉化引流客戶的過程中將扮演重要的角色。余洋描述了一個典型場景，例如顧客在某網站上購買了一張蘇浙匯的餐券，然后到另一個網站上購買了蘇浙匯的QS產品，產品的包裝袋上有一個二維碼，顧客刷了二維碼之后，可以去蘇浙匯的餐廳享受一定的優惠。蘇浙匯也就獲得了顧客的數據。

QS產品大多是蘇浙匯的微縮版招牌菜，目標顧客群也是較為年輕的群體，顧客將菜品帶回家食用后，最好能與長輩一同來店就餐。

圍繞QS產品，余洋設計了大量類似的場景，希望以QS產品為介質，將蘇浙匯不同的顧客引入到不同的品牌，使不同品牌的目標客戶群流轉起來。

她說，讓顧客在閉環里流動，他可以自己買QS產品回家烹飪，也可以去蘇浙匯和朋友洽談業務，還可以帶著媽媽去斗香園吃一碗面。

QS產品聚焦的客戶群其實是年輕人，余洋說，“蘇浙匯現在的顧客主要集中35？45歲，年輕人會慢慢長大，他們從QS產品開始認識蘇浙巧信，然后慢慢會去斗香園，去蘇浙匯，這幾年，依據他們的偏好，蘇浙匯的菜單、服務體系其實也在緩慢的改變，我們希望能夠陪著顧客一起長大，這就是我理解的O2O。”