駕馭底特律三巨頭

詹姆斯·奧圖爾

大數據正在經歷從看到用、從說到做的歷史拐點。

底特律回來了。唉，可惜回來的并非這座城市，而是三大汽車廠商。正是三巨頭昔日的輝煌業績，造就了汽車城的雅號。通用汽車公司按期償還了500億美元政府救助債務中的大部分，汽車銷量再度領跑全球，更令人嘖嘖稱奇的是，還憑借卓越質量贏得了一片贊譽；在穩健的領導下，福特保持了健康運轉；而克萊斯勒的近期前景似乎好得出奇。眼下甚至出現了一小波新書頻出的熱潮，介紹古往今來的汽車行業領袖，這些高管的膽識和缺點超越了汽車城，被外界廣為人知。至少有三本書描述了這些領袖，他們的性格和做法代表了過去和現在的美國企業最高層領導人。

賬房先生

2013年出版的最值得注意的領導力圖書是，大衛·法伯（David Farber）所著的《人人都應該富有：資本家約翰·J·拉斯科布之生平與時代》（Everybody Ought to Be Rich： The Life and Times of John J. Raskob， Capitalist），該書詳細介紹了與如今的美國汽車業榮辱與共的一名高管，堪稱大企業領導人的典范。過世60年后，拉斯科布依然是美國企業發展史上最有影響力、最富傳奇色彩的人物之一。早在還沒有首席財務官頭銜的年代，他就同時出任通用汽車公司和杜邦公司的首席財務官。20世紀20年代初，拉斯科布為這兩家公司奠定了堅實基礎，使得它們得以從相對默默無聞（通用汽車當時瀕臨破產），分別一躍成為他在20世紀40年代末退出董事會時的世界上第一大公司和第三大公司。

約翰·雅各布·拉斯科布（1879年-1950年）對制造汽車（或化工品）可謂一竅不通，對于工業制造、工程技術或組織管理也沒有特別濃厚的興趣。相反，他完全是在財務方面，為企業領導力做出了許多影響深遠的貢獻。身為企業高管，拉斯科布第一個奉行后來所謂的數字管理（management by the numbers）。20世紀初在杜邦，在得意門生唐納森·布朗（Donaldson Brown）的大力幫助下，他建立了會計核算和預算編制方面的眾多程序流程及衡量指標，它們至今仍是美國企業界的標準規范。

拉斯科布最重要的成果（對他來說也是最大的樂趣）是神秘莫測的金融工具，這些工具讓杜邦得以用別人的錢，收購主要的競爭對手（并控制通用汽車）。他堪稱企業并購和財務重組之父。他的杰作包括：發明了控股公司和證券，從而為老板皮埃爾·S·杜邦（Pierre S. du Pont）降低了風險、債務和稅務。皮埃爾是通用汽車和杜邦的董事長，還一度擔任兩家公司的首席執行官。拉斯科布憑借高超的財務手段，幫助杜邦成為億萬富翁（按今天的美元幣值來計算）；此外，通過股票投機、內幕交易（他賣空了持有的通用汽車股票）以及巨額避稅，自己也成了億萬富翁。

法伯是美國坦普爾大學（Temple Universit）的歷史學教授，著有《斯隆精神永在：阿爾弗雷德· P·斯隆與通用汽車的勝利》（Sloan Rules： Alfred P. Sloan and the Triumph of General Motors，University of Chicago Press，2002）一書，記述了基本上自學成材的拉斯科布如何從小資產階級的行列（他的父親是個雪茄制造商），迅速成長為美國企業領袖。他成為第一個被選入美國企業董事會的羅馬天主教教徒，美國反禁酒黨的激進黨魁，富蘭克林·羅斯福第一次總統候選人提名期間擔任民主黨全國委員會主席，之后還來了一個180度大轉變，領導右翼的美國自由聯盟，該組織竭力反對新政以及美國加入二戰。他是教皇皮烏斯十二世在美國的主要籌款人，是紐約大主教區紅衣主教斯佩爾曼（Cardinal Spellman）的終身摯友，而且其12個子女都是虔誠教徒。同時，他又是花花公子中的極品（一生最愛歌舞女郎、酗酒和賭博），居然還慫恿老婆與一名年輕得多的男子姘居。約翰·拉斯科布還似乎幫助皮埃爾·杜邦掩蓋其明顯的同性戀身份。鮮有首席財務官的傳記有如此香艷勁爆的佐料。

不過，法伯還是著重介紹拉斯科布的商業手段，記載他如何出面讓政府救助通用汽車（這家公司一向有接受政府救助的傳統），如何開創了消費者信貸行業（通用汽車金融服務公司即GMAC是他的杰作），如何設計了第一個經理人股票期權方案，以及如何率先大力倡導員工廣泛持股。1929年年初，拉斯科布還提議成立一套完全投資于股市的全國社會保障體系，只可惜他選擇的時機很不恰當。

拉斯科布根本做不到坐等有人匯報管理方面的詳情，更喜歡幕后操縱。他力排眾議，堅決主張任命脾性更合適的阿爾弗雷德·斯隆接替皮埃爾·杜邦，執掌通用汽車大權，而當時他只要開口就可以親自掌控大權。在斯隆堪稱經典的《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）一書中，他認為，正是拉斯科布，引入了一整套完善的財務控制體系，后來讓通用汽車得以成為世界上最大的公司，并且拿拉斯科布與亨利·福特（Henry Ford）作了厚此薄彼的比較；在斯隆眼里，福特只是個天才機械師，無力管理大公司。斯隆輕蔑地說，不像福特領導的公司，“通用汽車做的是賺錢，而不是造車的行當。”

汽車人

1927年造成的組織混亂使得斯隆將拉斯科布描繪成福特大反派（Great Anti-Ford），當時福特了關閉T型車生產線，改造了工廠，開始裝配A型車，文森特·柯西奧（Vincent Curcio）所著的《亨利·福特》（Henry Ford）記載了這一事件。正是由于福特對工程技術人員的事后批評和事無巨細的管理，這次企業轉型被拖延了；轉型毫無計劃，破壞日常生產，成本又高得令人咋舌。改造過程歷時兩年才完成。相比之下，1929年，通用汽車全面生產新款雪佛蘭車僅用了短短六個月的時間。

然而，敗就敗在沒有恪守福特的個人座右銘：“我們必須在缺乏現實情況下向前邁進。我們將一路摸索學習。”雖然這番話說得沒錯，但福特（1863年-1947年）似乎擅長亂中取勝之道，只要哪里出現規章制度，他隨時會制造混亂。福特極其憎惡記賬；以至于剛撤銷公司的會計部門，就告訴員工將現金裝在桶里，啥時需要付款了，可以隨時從中取錢。（他的辦公室保險箱里平時就放著100萬美元現金。）

不過，福特締造了世界上最高效的企業組織：在這個企業，杜絕了浪費資源的動議、行為和活動，旨在生產一款最終只賣260美元的T型車，而投產第一年，售價還高達800美元。1907年到1922年間，福特將汽車的年生產能力從8200輛增至200萬輛：原先需要熟練技工一星期才能手工打造的汽車，現在裝配線工人只要幾小時就能完成。福特率先提出了高效利用原材料、杜絕浪費和回收利用。生產A型車的場地是當時世界上最大的工廠，全面集成的生產設施堪稱世界工業奇跡，連斯大林和希特勒都羨慕不已。

柯西奧還著有《汽車天才-克萊斯勒傳記》（Chrysler： The Life and Times of an Automotive Genius，Oxford University Press，2000）一書，格外注意福特集無數矛盾和悖論于一身的特點。福特富有遠見，力求創新，善于激勵，性格豪爽，頗具膽識，富有理性，為人大方，聰明絕頂，坦率誠實，愛好和平；同時又目光短淺，保守落伍，嚴格死板，愛發牢騷，生性惡毒，缺乏理性，疑神疑鬼，動輒爭吵，遮遮掩掩，生性好斗。福特及其直系親屬擁有公司100%的股份，這樣比例的公司股權份額是洛克菲勒和卡內基等人根本無法企及的，但他又處心積慮地把自己打造成普通人的形象。柯西奧寫道：“有記者問他，成為世界上的第一個億萬富翁，感覺如何。他在座位上扭動身子，答道：‘哦，瞎扯蛋！”

福特稱得上是對非洲裔美國人最友善的大雇主（1926年，10000名黑人受雇于他的工廠，經常監督白人員工）；與此同時，他又是惡毒的反猶分子。他很早就雇用及提拔婦女、移民和殘疾人，幾十年過后，其他大公司才有膽量這么做。最家喻戶曉的是，他開出了每天5美元的薪水，要知道當時普通產業工人的日薪只有一半。同時，他那臭名昭著的“社會學部”（Sociology Department）窺探員工的私生活，解雇酗酒、嗜賭或者對配偶不忠的員工，他還隨意解雇有一定資歷的員工，換成年紀更輕、薪水更低的員工，因此臭名遠揚。

福特曾以進步民主黨人的身份，競選美國參議院議員（差點競選成功），后搖身變成了極端反動派。他在世人面前擺出了顧家好男人的形象，私底下卻與一名情婦保持長達數十年的不當關系，情婦還為他生下了個私生子。他口口聲稱，自己感興趣的是車子，而不是票子，卻設法避掉了大約3.21億美元的遺產稅。簡而言之，他比拉斯科布好不到哪去。

柯西奧在生動扼要地介紹福特的生平時，提出了這個觀點：亨利·福特改變了美國的社會面貌，給這個國度帶來了流動性、物質主義和現代主義。不可否認，福特推出了一款人生一輩子都離不開、現在依然如此的產品。雖然汽車業在今天的年輕經理人眼里似乎是過氣行業，但我們從這本書當中學到的領導力方面的經驗和教訓卻永不過時。的確，對福特了解越深入，越會發現他與史蒂夫·喬布斯的職業生涯有相似之處，喬布斯是個性格同樣復雜的領袖，也改變了美國人的生活方式。

柯西奧將才華橫溢、性情暴躁、制造混亂的亨利與其深思熟慮、為人和善、性格穩重的兒子埃德塞爾作了一番對比。雖然父親是個典型的創新者和企業家，埃德塞爾·布賴恩特·福特（Edsel Bryant Ford）卻是能力出眾的經理人，福特公司許多最明智的商業決策是由他做出的；1919年，年僅25歲的他就從亨利手里，接過了總裁這一職位。

埃德塞爾的領導才能似乎并不遜色于底特律城另一頭的勁敵：通用汽車公司的斯隆，至少那位反復無常的父親沒有插足、事后批評他的時候是這樣。可嘆天妒英才，埃德塞爾于1943年去世，享年49歲，他那八十多歲的父親只好出馬，重返公司管理班子。這標志著福特公司的命運由此開始轉入長達數十年的下滑期；在這段期間，幾位擅長財務和會計的高管與擅長生產制造的高管明爭暗斗，搶奪公司控制權，前者如羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）和雷德·波林（Red Poling），后者如唐納德·彼得森（Donald Petersen）和李·艾科卡（Lee Iacocca）。事實證明，這種內訌主要對通用汽車和日本的競爭對手有利；只是最近，在亨利的曾孫、董事長小威廉·克萊·福特（William Clay Ford Jr.）和領導能力出眾的業外人士首席執行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）的共同領導下，這種大傷元氣的內部爭斗才戛然而止。

難以管理的刺頭

借用已退休汽車業高管鮑勃·盧茨（Bob Lutz）的話來說，的確，貫穿底特律百年發展史的一大主題是，以福特為代表的汽車人與以拉斯科布為代表的賬房先生激烈爭奪領導權。他的第四本書《偶像和傻瓜：領導力大實話》（Icons and Idiots： Straight Talk on Leadership）匯集了11位領導人的小型傳記；筆者在汽車業摸爬滾打了60年，他為其中大多數高管打過工。

盧茨出生于瑞士，會多種語言，以前曾是名海軍陸戰隊士兵，憑借自身的努力，接近福特、克萊斯勒、寶馬和通用汽車（兩次）的權力巔峰，曾負責開發出了多款經典車，比如吉普大切諾基和道奇蝰蛇。雖然盧茨冷嘲熱諷了頗具傳奇色彩的李·艾科卡和時運不濟的里克·瓦格納（Rick Wagoner，通用汽車上一次要求政府救助時擔任首席執行官）之流，不過還是努力保持不偏不倚，盡量從最糟糕的一批人中找出最優秀的。不過，他絕對站在汽車人這一邊。

提到像已故的雷德·波林這些“賬房先生”，盧茨尤其毫不客氣，竭盡挖苦之能事。在20世紀90年代初，波林是福特的董事長兼首席執行官，他就活在“電子表格的數字世界里，無可救藥地漠視現實世界中無法以數字來衡量的反應，害得公司虧損數百萬美元的利潤。”他還嘲笑了波林權杖岌岌可危的可憐前任：已故的菲利普·考德威爾（Philip Caldwell）；盧茨表示，考德威爾將自己與名人握手的照片收藏在相冊中，還給相冊題名《我見過的重要人物》。從許多方面來看，這本書是《揭開通用汽車的神秘面紗：約翰·Z·德洛雷安眼里的汽車巨頭》（On a Clear Day You Can See General Motors： John Z. DeLoreans Look inside the Automotive Giant）的續篇。《揭開通用汽車的神秘面紗》一書筆風詼諧，頗有見地，由J·帕特里克·賴特（J. Patrick Wright）撰寫，同樣不乏關于三巨頭領導人可笑行為的趣聞軼事，要知道，此類行為導致汽車業一再慘遭滑鐵盧。

《偶像和傻瓜》并不僅僅滿足于收集趣聞軼事，因為與德洛雷安一樣，盧茨對這個行業也極其了解，對領導力有著敏銳的觀察力。書中除了喝酒引起的不幸事故、幼稚偏狹的行為和十足無能這些令人難堪的故事外，還穿插著真知灼見，剖析了為什么有些領導人會成功，而有些領導人會失敗。盧茨提到的失敗大多數歸因于狂妄自大，急功近利，對客戶缺乏關注，產品質量差，以及最重要的是，在基本常識和靈活變通原本可以力挽狂瀾的時候，卻過于依賴數字。

盧茨在工作過的任何一家公司都從未躋身于最高層，不過他原先一直是很有希望接任艾科卡掌管克萊斯勒的熱門人選，不料后來艾科卡明確表態：他偏愛“ABL”，ABL指除盧茨外的任何人。盧茨坦白承認了個中原委；盡管作為一名汽車人，自己有著令人羨慕的履歷，但從來沒有被選中、領導一家大型汽車公司：“我太有野心了，性子暴躁，捉摸不透，不夠老練，過于情緒化，又太容易在不恰當的時間說不恰當的話。”這些是盧茨在這本饒有趣味的著作中一再提到的性格特點；文章結尾敘述了奧巴馬政府撥款救助通用汽車，近八旬高齡的盧茨擔任里克·瓦格納的二把手。

盧茨一向不夠老練，實在不愿提及2009年通用汽車實際上國有化時，被請來掌管公司大權的那位賬房先生的大名。雖然盧茨被迫承認，通用汽車在無名之輩埃德·惠塔克里（Ed Whiteacre）的領導下扭虧為盈，不過他意味深長的臨別贈言是，底特律全城風聲鶴唳之際，挽救這家公司于不倒的是自己主持研發的幾款新車。

就這點而言，比較性地看看惠塔克里的自傳《美國逆轉勝：重塑AT&T、通用汽車以及我們在美國的經營之道》（American Turnaround： Reinventing AT&T and GM and the Way We Do Business in the USA，Business Plus，2013）蠻有意思。他在書中講述了如何挽救通用汽車、避免破產。他聲稱，自己的首要舉措之一就是，慢慢送走年過八旬的盧茨：“沒必要是個汽車專家，就能明白這個道理：搞垮通用汽車的不是經濟，而是管理不善。”

如果說惠塔克里出的書不是如此沾沾自喜、缺乏細節，我可能傾向于認為盧茨早已過了氣。但盧茨和惠塔克里都說對了一部分。底特律既需要汽車人，也需要賬房先生。實際上，我們從這些圖書中可以汲取的基本的領導力經驗就是，運行一家大公司需要的所有技能很少集中在哪個人身上。而這也是從衰落地帶（Rust Belt）到硅谷，為什么成功的最高管理層往往聚合了各路出色的管理人才。