烏合之眾的智慧新生

李天田

勒龐的經典著作《烏合之眾》里描述了群體的特點及成因。根據群體研究的成果，一個群體要涌現出智慧有基本的三個條件。第一，獨立性，每個個體保持獨立性，意味著群體要保持多樣性。過去，如果投資人或者顧問有一點經驗的話，看公司出來的人首先就會看像不像，通常人們彼此很像的公司算是好公司，因為文化強勢又鮮明。就像很多大公司的新員工訓練，就是公司機器的超級運轉。而且還不是一般的機器，是絞肉機，不論你是什么人，進來先給你絞成肉餡，絞成肉餡之后相當于標準化、元素化了，到時候公司需要你當包子你就去當包子，公司需要你當香腸你就去灌香腸。這種方式，在做一個確定性的、有傳統的、低變動的業務時，會非常成功，因為這種方式效率最高，但是當他面臨多樣性的用戶、面臨創新業務的時候就會遇到問題，因為該方式沒有群體智慧，他高度的依賴于某個人或者某個既定的系統。

這幾年不是這樣看公司了，現在主要看多樣性，即這個公司有沒有不同類型的人。我在受邀拜訪一家公司前，經常請求他們提供給我一些我將會見到的管理人員的基本情況介紹，比如每個人任職時間多長、學業背景、職業背景是什么等等。實事求是的講，越是傳統大公司，多樣性就越低。在這樣的背景下，如果公司談到創新、變革這樣的話題，他們的管理群體的多樣性通常是不夠的。所以如何主動的破解人員結構的“同質化”，增加“多樣性”，是建立一個擅長創新的群體的頭等大事。

第二，在充分保持獨立性的個體和個體之間，還必須以一種特定的方式把彼此連接在一起。這種連接可能有很多種方式，比如在公司里面，作為公司里的成員天天在一起；或者不在同一個工作群體里面，而是同學在一起讀書；還有一種情況的連接力量甚至正在超過同事同學這樣的熟人關系：陌生人可能在QQ或者微信或者陌陌上，在一個虛擬的群組里面，幾乎24小時都可以彼此連接。所以對于群體智慧來說，涌現的第二個條件就是群體中的個體之間彼此能夠以一種特定方式連接。

第三個條件是個體和個體之間必須有流動性。什么叫流動性？就是個體和個體之間必須要傳遞一些東西。比如在群體性動物中，螞蟻的方式就是背糧食，背一個米粒傳遞回巢，同時通過其他人類肉眼不可見的方式來釋放信息，這個過程當中一群螞蟻產生了協作，產生了群體智慧，螞蟻群可以完成非常復雜的搬家、覓食、圍攻大型動物等協作任務，在非洲草原上成為讓大象也害怕的家伙。

還有一種流動性是彼此傳遞任務，如果沒有一個有形的東西做傳遞和交換，個體間完全傳遞無形的任務也可以形成群體。前兩天我參加某化妝品牌的一個活動，場地在酒店的30多層，剛走到一樓門口，被兩個特別彬彬有禮的小姑娘攔住，然后特別客氣的問我：請問你是參加某某品牌的活動么？我說是啊，怎么了？她說那您能帶我進去嗎。我特別奇怪，我說為什么要帶你進去呢，你是誰啊？后來才知道，他們是李宇春的粉絲，當天活動李宇春是代言人之一。從那個活動來講，李宇春總共出現幾分鐘，而那兩個女生一個是南京的，一個是成都的，同時跑到北京參加這個活動。

一南一北那么遠的兩個個體，彼此也不認識，卻滿足了幾個條件：彼此連接都是“玉米”的成員；個體和個體之間有任務傳遞。粉絲群體彼此沒有任何利益連接，他們的連接只基于一點，喜歡同一個明星，而彼此之間的任務就是讓明星更紅。同時因為個體和個體之間，他們在現實生活當中沒有太多的交集，所以他們得以保持相當的獨立性。如果不作價值觀判斷，僅以事實來觀察，你會發現，面對一個復雜的、陌生的事情時，粉絲群體甚至比一個公司的力量還要強大，因為他們體現出一種無意之間的群體效應。

而反過來講，作為領導者來說，當下需要考慮的頭號難題就在此——為了實現連接、流動和多樣性，在管理工作當中我們做了哪些事情？事實上大量的管理行為恰恰與這三個條件背道而馳。

做顧問行業的，有時候也跟算命似的。算命的都會有一句“百事適用”的百搭話術，跟誰說都成立，不懂的人往往一聽就信了。做顧問的跟企業聊也有類似的招數，比如：你這個組織協同度很差，跨部門溝通不好！一般老板聽了，立即拍大腿：說太對了，我們就是協同度很差，配合的不好。這話其實沒用，哪家大中型公司都一樣。根本原因在于泰勒給我們的一百年來的洗腦，就是我們鼓勵員工眼睛盯著自己的活，把這個活的效果干到最高。我們大量傳統的管理工具，比如像崗位職責描述、任職標準等等，都是致力于讓一個崗位、讓任職這個崗位的人變得更封閉。我們更鼓勵人們眼睛只盯著崗位就好，比較少鼓勵他做連接，甚至是反協作、反連接的邏輯。如今這個時代，企業要思考如何擊穿這樣的慣性，尋找新群體智慧的火花。