對校長非個性化領導力的解讀

王國平/北大附中河南分校外國語小學、雙語幼兒園總校長

對校長非個性化領導力的解讀

王國平/北大附中河南分校外國語小學、雙語幼兒園總校長

學前組

什么是“非個性化領導力”？通常我們研究校長的領導力時，多是從校長的個人和內在元素出發，把校長的組織能力、號召能力、策劃能力、講演能力，平衡能力、科研能力，甚至個人魅力等，以及校長的做事風格、工作藝術、管理技術諸方面的表現，集中勾勒出一個“神話”般的校長。但世上沒有這樣的校長，他純屬一種理想化思維產物。對此，我找到了另一個角度和空間，把校長對老師的領導力，以“亞制度”的板塊形式表達出來，并闡明一點，校長管理學校的前提首先必須“管對了”。或者說，校長自己工作的線路必須清晰，必須做屬于自己而別人不可代替的事情。

下面，我在“校長管什么”的題目下，以案例分析的方式，講述校長工作的五項管理內涵。

管目標

目標是有兩個維度的解釋。一個是立足于時間維度的管理，包括學校一年工作目標，也包括三年工作規劃。這是兩個不同層級的時間推進目標，必須是校長與老師們討論后的，并深入人心的、循序漸進的發展路線。這件事作為有經驗能“管對了”的校長來說，絕不能閉門造車，必須走群眾路線，甚至這點比結果還重要。

另一個維度當屬平面空間，也就是各個工作板塊的分層分級目標。比如，學校教育大目標，課堂教學改革目標，課程建設目標，教師隊伍發展目標，等等。這些目標構成的體系應該體現出三點：一是長期性，二是有高度，三是發展性。這是對全體教師的一種目標引領，也是一種精神的集結，使隊伍前行有序，方向準確。

最后，用我簡化的思維，把這段講解表達為兩個字——去哪？

管動力

“火車跑得快全靠車頭帶”。現在這話不對了。我們已經到了動車組時代，高速時代。這個時代的特點是，大家一起動起來！所以，校長的“工具箱”里應當有“一串鑰匙”，并用這些不同的“鑰匙”，啟動所有老師的“動力引擎”。

啟動所有老師的“動力引擎”，聽起來給力，但做起來真的不容易。比如，有的校長手中只有制度，缺乏人文，處處都是考核、監督，什么都量化，沒有達標就罰款。所以，用制度管人，人就會很被動。教師被動地走，也難為了只會當“車頭”的校長，費盡了力氣拉著一些本來有“引擎”、卻被當作無動力車廂的教師。

其實，好的學校管理一定是通過校長的管理，給大家一個“大家”。我在2007年就提出“家文化”的概念，并在學校管理實踐中，處處讓老師們感受到學校就是家，通過“家文化”影響教師，感染教師，使教師在學校發展中不計較、講奉獻，心往一處想，勁往一處使。比如，在學校中實施的“矩陣管理”中，就是在家文化下的事務分解，我們的團隊連剛入職的年輕老師都可能分擔一些學校管理的事，而且無怨無悔主動擔當，因為學校有“家的味道”，“為咱家做事有干勁”。

管路線

有了方向，也有了干勁，接下來的問題就是“走哪條路？咋走？”解決這個問題也很簡單，我的定義就是，校長必須管理好學校的課程架構，因為“課程是路”。但是，當下有許多校長還有點不清醒，認為課程就是以國家統一的課本為依托，完成教學任務而已。這就是對課程的淺解，甚至是把學校只看作“傳授知識的流水線”和“生產分數的加工廠”。

其實，課程和目標是相關聯的，也存在擇路而行的道理。我們學校在辦學之初確定的“發展品質、享受學習”就是培養目標，而在選擇行動路線時，這就是“導航儀”，就是要培養學習品質好的學生，培養學生享受學習給予的快樂。比如，像花園、動物園一樣的校園，像家一樣溫馨的教室，像媽媽一樣愛孩子的老師，還有各種豐富多彩的校本主題活動，以及校外多種實踐基地等，這一系列教育教學架構就是我所說的“全課程”。可以說，“全課程”本身就是一種教育完善，也是對學生被淹沒在應試教育的“無涯學海”中的一種“打撈”。他們選擇的這條路是和應試教育相反的路，是直接指向他們定下的素質教育發展目標。

管制度

制度就是規則，就是駕駛汽車時要看紅綠燈，要遵守交通規則。我在學校制度問題中著重強調兩點：一個是制度的誕生需要健康態，另一個是制度的結構要有完整性。前者指制度不是校長自己寫出來的，需要的是“從群眾中來到群眾中去”，這是民主管理思想，這樣出臺的各種制度才能有效作用于管理。后一個問題是校長清楚制度都是干什么的？就是用制度做框架，界定四大問題：（職責類）——老師們該做什么？（常規類）——怎樣做？（規范類）——什么不能做？（激勵類）——做好做壞怎么辦？第四項制度很重要，是激活前面三類制度的關鍵。

然而，有的校長在管理中很容易誤讀制度，認為制度對事不對人，嚴格執行制度，這種管理突出了制度的約束作用，卻把老師管理得很拘束，讓大家無法有創意和主動地走進健康工作態。又如，在激勵類制度中，只有罰款一條，用簡單逆向經濟管理。很顯然，這樣的管理很傷人。換句話講，這樣的規則很危險，容易“把車逼到人行道上去”，把能人逼得做平庸事，甚至有可能會把“好人逼得做壞事”。

管調控

校長管理的團隊，在有目標、有動力、有路線和有規則的情況下，應該說能正常運行了。但是，還是會發生各種各樣的問題，有的是職業倦怠，有的是整體干勁不足，有的甚至走著走著偏離了既定方向，等等。此時，校長的工作就是對團隊以及發生的問題進行“維護”。

這是一個能看出校長的管理水平的題目。有的校長好像消防隊長，哪里起火就去救火，這屬于很被動的工作狀態。判斷校長是不是這種類型很簡單。比如，就在我們培訓活動中，如果哪個校長手機不停，那就說明學校問題不斷，而且不論問題大小都得校長親自“救火”。而我認為校長應該當的是“防疫站長”，要把問題扼殺在未發生之前，這叫前置性管理，是未雨綢繆。

當然，從團隊管理方面講，校長對團隊運行的“維護”也有常規可循。比如，期中考試后，不能再做“全場緊逼”式的抓教學和學習動作了，該抓一些文體活動，放松一下師生緊繃的情緒。等玩得差不多了，校長再組織一次學習活動，這就是一張一弛，文武之道，也是校長在維護學校運行的平衡態。

白淑新/北京市大興區黃村鎮第一中心幼兒園園長：

園所內涵發展離不開教師團隊的專業水平的發展，而教師專業化發展更離不開園長領導力的提高。園長發揮的不是對教師的領導作用，更重要的是對教師的培養。因此，對教師的專業發展的引領，園長也要遵循三個適宜（適宜教師群體特點，適宜教師的個體差異，適宜教師所處成長時期的特點）、一個有效（確保實施培養途徑的有效性）的管理策略。若能因地、擇時，靈活多樣地采取不同培養途徑，對教師進行引領，那么園長的教師領導力就像“星星之火，可以燎原”。

于秀敏/北京市大興區第八幼兒園園長：

作為園長，要促進教師的發展與成長，要了解教師，更要讓教師了解自己。我們依托教師發展理論和最近發展區的理論精髓，制定了分類考核評價的方式，將教師分為骨干教師、成熟教師、新職教師和后勤教師四類，從師德、觀念、能力、學習、實踐等方面確定發展評價指標，提出不同的、有針對性的工作標準，通過考核評價發揮骨干教師的引領作用，發揚成熟教師的個人優勢，發現新職教師的創新熱情。

幫助教師確定自己所處的發展階段和能力程度，了解本階段的基本工作和任務，知道今后發展的方向和所需的努力，夢想之花就會在每位老師心中悄然綻放。