恒大模式對CBA聯賽發展的啟示

馬睿思

(華南師范大學 廣東廣州 510000)

恒大模式在2010年斥資收購廣州足球隊以后,在足球界掀起了一場翻天覆地的變化,使廣州足球隊進入了一個全新的景象。任何一種運營模式的出現,都會存在利弊,眾多學者開始對恒大模式進行利弊的分析。有學者認為,這是足球界一種好的現象，提高競技水平和俱樂部運營水平,拉動經濟增長,對整個足球聯賽也起到了一個積極性的作用;也有學者認為,恒大模式財大氣粗,只是一種短期行為,對此模式的看法并不樂觀。1994年,我國的足球、籃球、排球和乒乓球進行了一次徹底的職業化改革,體育社會化產業化進入了一個新的階段。CBA聯賽發展至今,受到世界的影響和沖擊,發展越來越完善,但沒有一支隊伍能與恒大模式所帶來的效應相抗衡。究竟恒大模式是如何運作經營能有今天的效績,本文通過對恒大模式和CBA聯賽俱樂部現運營狀況的對比研究,找出差距以及分析原因,從而提出相應對策,為完善CBA聯賽提供科學合理的參考依據。

1 “恒大模式”

“恒大模式”至今沒有一個官方的定義概念,總括資料得出,恒大集團自有特定的一套管理俱樂部的運營方式和手段,主要包括不惜重金挖掘球星和聘請國外著名教練員,嚴格的管理機制且執行力強,帶來巨大的經濟效益,重視后備人才的培養,使得俱樂部良性循環可持續性發展。

1.1 球隊組建

球員和教練員是一支隊伍的根本,球員和教練員的技術水平和素質直接影響著俱樂部的發展,所以投資者們都愿意重金挖掘出色的球星和聘請國外著名的教練員。恒大重金組隊已是眾所周知,國內最高工資球員是馮仁亮,年薪達到1300萬人民幣,孔卡年薪更是驚人,竟然達到了1000萬美元。恒大在短短的三年期間單單在轉會費上就投入了3個億,而在CBA聯賽中,國內球員最高工資是巴特爾450萬元,三年兩次帶領北京隊奪冠的外援馬布里,年薪也只有200萬美元,現役國家隊球員在俱樂部的工資維持在100萬人民幣左右。在工資薪酬這方面,CBA和恒大是屬于不同級別的。目前CBA的豪門球隊有廣東、新疆和北京,其他隊伍也在積極的加入到豪門行列。由此可見,“豪門模式”是大勢所趨。

1.2 管理制度

投資者是否愿意投資,這是俱樂部運營的前提條件,投資金額的大小和經濟效益成正比。因此,俱樂部必須有一套高效可行的管理制度。一個制度的有效與否,包括兩個方面:一是科學合理性,俱樂部必須從實際出發,根據本隊的實際情況,科學合理的設置管理制度;二是執行力度,管理制度是否能夠嚴格執行。

恒大模式的獎勵機制設置得清晰明了,譬如最初設立的“513”制度:在中超聯賽中,勝一場球獎勵500萬人民幣,平一場球獎勵100萬人民幣,輸一場球扣300萬人民幣。隨后根據聯賽的級別不同和市場的需求變動做出了調整,中超聯賽改為“303”和亞冠聯賽的“630”。這種種的獎勵機制提高了球員比賽的動力和增強了球員贏球必勝的決心。“三五政策”(五不準、五必須、五開除)是保持了球員訓練和比賽的積極狀態,提高球員的素質和修養、球隊的歸屬感和凝聚力。教練員是球隊的核心,管理者、教練員和球員這三者的權責關系必須明確,教練員的權利必須得到管理者的保障和支持,如果教練員沒有實權,管理層的越權干涉,球員的拉幫結派,就會導致球隊內部的矛盾越演越烈,不要說比賽能否拿到好成績,就連日常的訓練也無法完成。恒大模式中的“三五政策”就保證了教練員的全權負責和對比賽訓練的絕對管理權,教練員除了對訓練和比賽的管理權之外,還有簽約外援的建議權和決定權。這種種權利使得球員絕對服從于教練員,不敢挑釁教練員的權威,加強了球隊的向心力。由于管理制度設置的合理且嚴格執行,對國內球員和外援無區別對待,做到一視同仁,從而保證了球隊訓練的質量和比賽的成績。

CBA聯賽中每支隊伍都有自己的隊規和獎罰制度,但由于執行力不強,往往會出現“人情牌”,所以很多時候隊規都流于形式。一旦有人可以“例外”,制度就會形同虛設。所以很多管理者都選擇外教也是這原因之一,外教在球隊的管理中“無人情,只講紀律”。CBA聯賽的獎罰金額與恒大模式相比,是望塵莫及的。由于CBA獎勵金額屬于較高機密,資料較難搜集,在網上顯示最新的資料是2012年,CBA贏球獎勵的行情是:主場12萬,客場15萬。這筆錢由球隊主教練根據球員的表現,分為幾個檔次,發到各個球員手中。[1]教練員的權限受限制,比賽就不會有好的成績。所以,好的隊伍都實行主教練全權負責制。例如,宏遠俱樂部,他們實行的是“主教練全權負責制”,俱樂部領導只管理俱樂部具體的經營工作,而不參與球隊內部的教育管理、訓練、比賽、選拔和引進球員,這樣有利于發揮教練員的最大優勢,有利于俱樂部的協調管理。[2]但在CBA其他球隊中,很多球隊名義上是實行“主教練全權負責制”,但很多時候都出現管理層對球隊的越權管理,違反管理制度,抹殺了教練員的權威,加之球員對教練員的不服,最后導致教練員“下課”。

1.3 經濟效益

恒大集團在2010年收購了廣州足球隊后,在業績和知名度上都有了一個飛躍性的提高,為恒大地產帶來一個前所未有的經濟效益,實現了投資者最大的期望。俱樂部自身也帶來了巨大的經濟利潤。在中超聯賽中,恒大的門票常常出現“一票難求”的狀況。2013年亞冠決賽門票最高價位高達8000元,高于歐洲杯、世界杯的票價。據統計,恒大2013年門票收入過億。在電視轉播方面,有1.2億中國電視觀眾觀看了2013亞冠決賽第二回合,創下國內當年體育賽事的收視率紀錄。[1]俱樂部收入主要由球隊冠名費、門票收入、球館贊助費以及協會分紅組成,其中門票收入是主要收入,這也是衡量一個俱樂部運營狀況優差的標準。

CBA聯賽的球隊中各項收入相加一般不會超過1500萬元。即便是職業化程度最高的廣東宏遠俱樂部,他們曾經的收支平衡是靠奪冠后各級政府和贊助商的獎金,而不是依靠市場運作。[2]在2011年5月,CBA亞軍新疆廣匯對外公布了上賽季俱樂部的經營業績,共創造了3600萬元的收益,這一經營成績在整個CBA聯盟中算得上數一數二了。可相對新疆廣匯本賽季超5000萬元的投入,距離盈虧平衡還有1000多萬元的缺口。[3]很多投資者都只是把CBA當作廣告宣傳投入,目的不是盈利。現實也告訴我們,依靠CBA聯賽盈利確實有難度,國家的體制政策和俱樂部的管理制度都是制約球隊盈利的重要因素。

1.4 后備人才培養

恒大集團全力打造亞洲第一足球俱樂部不是一種短期行為。恒大在2011年和西班牙皇家馬德里隊合作,巨額投資建立了恒大集團足球學校。該足校將成為“全球最大”的萬人足球學校,首期招生3150人的計劃更是讓所有人咂舌。[4]據悉,目前廣州恒大足球俱樂部擁有一隊,預備隊,U15,U13,U10共5支球隊。

2005年中國籃協對俱樂部提出要求,各俱樂部必須擁有一支不少于12名注冊球員的二線隊伍,而且還要求二線球隊的經費不得少于50萬。此目的是讓隊伍能夠自給自足和可持續性發展。運營較好的宏遠俱樂部自1997年起,每年投資過70萬元與廣東體育運動技術學院合作共建二隊,與廣東省高級職業技術學院附屬省體校籃球隊合作共建三隊,宏遠籃球后備人才梯隊已經形成了較完備的體系,期間還會與國外俱樂部進行交流賽,并送球員到國外俱樂部培訓。[2]但在CBA的二線球隊中,大部分球隊都出現青黃不接和斷層的現象,后備球員短缺,球隊生源主要是各省市體校的年輕隊員,并沒有形成真正的自我造血和自給自足。

2 結語

巨額投入挖掘球星和聘請國外著名教練員,實行科學高效的管理制度,從而帶來巨大的經濟效益,加上完善的后備人才培養,使得球隊良性循環發展。這就是出名的“恒大模式”。“恒大模式”還有一個特點就是從實際出發,管理制度是根據具體的情況和市場的需求變動而改變,與時俱進,這是恒大模式的市場性。

斥資是前提條件,只有足夠的金額才能有出色的球員和教練員,而讓投資者愿意投入大量金額的條件是有利可圖的。當投資者看到了效益,就會愿意投入巨資。其次,在有巨資這個“硬件”具備的條件下,實行科學合理的管理制度是“軟件”,俱樂部必須有專業的管理者,熟悉職業籃球俱樂部的市場運作,才能制定科學的運營機制。再次,門票收入是重中之重,球迷是上帝,而吸引球迷根本是比賽的成績。所以管理層、球員和教練員分工必須明確,管理層只需負責好俱樂部的運作,球員和教練員負責好比賽的成績。最后,俱樂部的發展是長期性的,所以必須建立自己的后備隊伍,自給自足,自我造血。只有“軟硬兼施”,出色的成績,加上堅強的后盾,才能使俱樂部從根本上保持可持續性優良發展。

[1]劉玉林.現代籃球運動研究[M].北京:人民體育出版社,2006:26.

[2]廖開放.宏遠職業籃球俱樂部成功因素及發展對策研究[D].武漢體育學院,2008(3).

[3]譚依林.恒大模式對中國足球的影響及其未來發展的對策研究[D].成都體育學院,2013.

[4]新浪競技風暴[EB/OL].http://sports.sina.com.cn/cba/.