我國體育用品零售業的轉型與分析

施鳳玲，周 坤

（1.池州職業技術學院，安徽 池州 247100；2.安徽師范大學體育學院，安徽 蕪湖 244100）

2012 年以來，受庫存影響，國內運動品牌集體遭遇寒冬，為了改革渠道和消化庫存，關店潮在各個體育品牌中輪番上演，李寧、安踏、特步、361°、匹克、中國動向6 大運動品牌關店數已超3 000 家，其中匹克和李寧在2012 年關店數量就有上千家。繼2012 年的關店潮之后，國內6 大運動品牌于2013 年仍未停止關店的步伐。2013 年國內6 大運動品牌的關店潮中，361°關店的數量最多。國內6 大運動品牌在2012 年和2013 年持續大規模關店之后，從目前披露的開店總數來看，安踏的開店數目位居首位。此外，繼2012年6 大品牌因高庫存“受傷”之后，即使經過了2013 年整年的消化，6 家公司的庫存仍未能消化完畢。經統計，2013 年，李寧、安踏、匹克、361°、中國動向和特步的存貨分別為9.42 億元、6.89 億元、 3.66 億元、4.09 億元、1.83 億元和5.37 億 元。另從各大品牌披露的年報可見，2013年，除了中國動向凈利潤有所增長之外，其余5 家公司的業績仍未實現增長，其 中，361°的業績更是下滑了近七成。作為長期以來的中國體育用品的老大哥，李寧的境況也很慘，關店、裁員、頻繁更換CEO。這些情況說明，即使是曾經風光無限的李寧，在它的發展道路上也充滿了無盡的艱辛。那么看看我們所熟知的世界2 大體育用品巨頭NIKE 和阿迪達斯，近年來的情況也是在不斷地關店以縮減成本。那么我們不禁要問，我們到底需要一個什么樣的模式呢？都知道中國的市場潛力巨大，但是低谷期如何去應對？是真的到了低谷還是我們的路走錯了。本文通過大量的數據與實例分析來解讀中國體育用品市場的未來出路。

1 中國體育用品行業的現狀

1.1 總體趨勢——中國趨冷，世界趨熱

中國趨冷，世界趨熱。迪卡儂、優衣庫等時尚品牌進入中國后，用快速反應的供應鏈和性價比來誘惑消費者，而保持著運動與創新熱度的耐克，將如何激發中國人的運動“潛能”？從2014 年3 月開始，耐克在北京三里屯Village 核心區域的臨街店被裝修圍欄包裹住，這家原本集合跑步、籃球、AIR JORDAN（耐克子品牌）、NIKE ID（定制服務）于一身的直營店，在近期重新開業之后大變身。從一個不容易發現的小門上樓后，才發覺原本2 層的店面被縮減到二樓的一層，專營跑步品類產品。

耐克官方并不否認關店和改建有縮減成本的考慮，但耐克大中華區資深傳播總監黃湘燕在接受《21CBR》記者采訪時，如此解讀耐克的上述做法：“零售店面的評價體系在今后已經不能單以體量大小為標準了，我們希望從另一個詞語考慮——精致。我們希望今后把專項運動做到深度和精細化。我們的確在中國遇到了一些挑戰，需要進行商業模式的調整，這應該被看做一場漫長戰役中的一個部分。”耐克2013 年的財報發布后，大中華區營收同比下降5%的數字，在北美地區營收增長18%的映襯下，顯得如此扎眼。其后，耐克CEO 馬克在6 月27 日于北美一次會議上表示：“中國和北美依然是耐克在全球最大的2 個市場，先談中國……恢復需要時間和耐心，我們在進行一場馬拉松，而不是短跑沖刺。”從馬克的言論中不難看出，雖然中國市場潛力巨大，但是作為體育用品行業的龍頭耐克也遇到了不小的困難，傳統的零售模式正在受到不斷地沖擊。

轉看歐洲品牌，法國的體育用品零售迪卡儂10 年前就已經進駐中國，多年來一直在一線城市穩扎穩打，堅持不做廣 告、不請代言、不贊助比賽和電視節目的迪卡儂看似十分低調。從2013 年開始，迪卡儂迅速以我國的一線城市上海北京為陣地向全國擴張。短短幾個月即開了30多家門店。也許，“30”比上李寧的幾千家專賣店來說并不是一共大的數字，但是當看到迪卡儂開店的標準的時候就不難發現，從一開始的選址上迪卡儂就依然占據了競爭的主動。商場面積至少在2 000m2以上，這相當于南京東路李寧旗艦店的銷售面積。商場周圍有大型免費停車場，為顧客解決后顧之憂。交通便利，即使不在所謂的市中心，但是交通的便捷可以彌補這一缺點。與此同時，成本也會大大縮小。

1.2 中國的消費者觀念正在不斷轉型

幾乎所有的生產商都知道中國的市場潛力巨大。幾年前，中外各種運動品牌開始進入中國并迅速占有相當大的市場份額，與此同時，大大小小的民族企業也粉墨登場。大家的經營模式其實非常類似，爭相效仿NIKE，對外簽約大牌明星，在各大網站、電視臺做廣告，甚至可以把廣告延伸到美國NBA 賽場。對內則遍布全國大小城市的專賣店。僅中央5 套的電視廣告費用甚至超過中央1 套。由此可見，各大品牌在廣告投入上還是非常舍得花錢的。話又說回來，羊毛總歸是要從羊身上出的。所以，巨額的廣告費用被均攤到每件產品上就造成了產品的價格上漲。廣告費、物流、人工、租金、生產等等因素均算在成本里。加上最終所要獲得的利潤，這件體育用品的價值遠遠高出了它的本身。2008 年奧運會帶來的巨大效益使得各大品牌在奧運周期內都賺的盆滿缽滿。沒有人意識到后奧運時代的中國體育用品市場到底是什么樣子的。大部分人覺得中國的體育用品市場已經趨向成熟，接下來會很好。自信源于中國人的消費能力的提升和更加專業的需求。但是事實并非如此。

1.3 電子商務的沖擊

與傳統零售業的寒冬不同，網上的電子商務的風行讓很多體育用品的零售商感覺到狼來了，超低的價格、快捷的物流、更多的產品比較讓電商很快就能擊垮傳統的零售商。先前的渠道管控不力使得線上線下價格千差萬別，即使是生產商自己有時候也無能為力，零售商們對價格的期盼只存在于理論上。

2 迪卡儂在中國體育用品市場的逆襲

2.1 不是在促銷，而是天天低價

熟悉迪卡儂的顧客都知道，迪卡儂的東西性價比高，而且在原本低廉的價格基礎上還能降價。即使是喜歡淘便宜貨的顧客，在那都很驚訝，東西為什么這么便宜。這些東西并不是因為在搞促銷，而是每天的價格都很低廉。

2.2 全產業鏈的生產到銷售

迪卡儂隸屬的Oxylane 集團公司有一個很有名的同心圓圖，最里面的是他們的研發中心。在歐洲，迪卡儂有歐洲第二大產品研發中心（僅次于雷諾汽車）。接下來是他們的物料品牌，迪卡儂的每一件衣服從物料開始就是自己生產，成本就可以削減很多，接下來是迪卡儂的激情品牌——每項運動都有自己的品牌，在迪卡儂，只要是顧客需要，都可以買到自己想要的東西。再接下來就是迪卡儂的零售模式，最外面是物流、電商等服務部門。所有的部門都為零售業服務。極其寬松的退換貨政策是迪卡儂口口相傳的。雖然制訂了寬松的退換貨政策，但是，讓顧客滿意永遠是迪卡儂努力的目標，甚至很多顧客自己都覺得不可思議。其實道理很簡單，在龐大的銷售額中顧客的退換貨造成的損失幾乎可以忽略不計。

2.3 低調的宣傳

迪卡儂幾乎不做廣告，不請明星代言，不贊助比賽。總而言之，迪卡儂把能省的錢都省下了。用于什么？節約成本，降低價格，讓更多的人能體驗到迪卡儂的產品，享受運動帶來的快樂。正如2013年冬天，一檔親子類節目熱播，很多有心人發現，節目中所穿的冬季產品服裝都是迪卡儂的產品，就在大家認為迪卡儂肯定借此大作宣傳的時候，迪卡儂卻沒有任何動靜，甚至發表聲明確認自己沒有任何廣告公關，節目組完全是自行采購。迪卡儂的口碑宣傳雖然最慢，但是也最穩健。這種低調和親民的路線是不是因為迪卡儂的資金運轉不足造成的？

低調就是迪卡儂的腔調。你可能知道大型超市歐尚和體育用品超市迪卡儂，但你知道這2 家知名企業的關系么？它們都隸屬于同一個家族——法國穆里耶茲（Mulliez）家族。這個家族不像奢侈品集團LVMH 的董事長伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）家族那么知名，但影響力比后者更大——去年這個家族旗下的企業共雇傭了36.6 萬人，營業額660 億歐元，規模在歐洲家族企業中名列前茅。截止到目前為止，穆里耶茲家族已經傳承到了第5 代，有780 名繼承人。雖然家族可謂根深葉茂，但管理依然井井有條，沒有家族企業常見的“富不過三代”的危機。以企業規模和延續時間而言，穆里耶茲家族絕對可以稱得上“家業長青”了。他們如何做到這一點的呢？如果要把所有成功因素歸結于一點的話，那就是“家族憲 法”。正如憲法這個詞的本來意義一樣，家族憲法是明確家族和企業之間關系的一系列文件，通過白字黑字的方法把家族企業的家庭成員、股東、董事會和管理層這4 個主體的角色定位、權利義務和行為規范化，以確保家族能夠成為一個像公司或者宗教團體一樣的正式組織，確保其永續經營。除了共同信仰和價值觀之外，穆里耶茲的家族憲法還明確了每個家族成員的權利、義務和行為規范以及一整套家族治理機制，確保創始人制訂的價值觀能夠貫徹到家族成員的日常行動中去。與一般的公司制度不一樣，家族憲法不僅要規范業務行為，而且要規范個人行為，并制定違反規則后的懲罰措施，對家族成員最嚴厲的懲罰是剝奪繼承權。

香港李錦記集團和寧波華茂集團也分別制訂了自己的家族憲法。以李錦記集團為例，它們明確地把家族成員、股東、董事和管理層這4 個角色區分開來，同時規范了一些家族必須遵守的一個規章制度，如家族繼承人不得晚婚和離婚，必須在家族外企業鍛煉幾年才能接班，家族成員和職業經理人使用統一的考核標準等。寧波華茂集團則確定了“分產不分家”的指導方針，確保企業的經營權不會因為股權因傳承分散而被分裂。穆里耶茲家族制定的家族憲法是一個榜樣。如果每個中國的家族企業都能能探索出一個適合自己的家族憲法，也就朝家業長青邁開了堅實的一步。

由此可見，迪卡儂并非資金短缺，而是希望可以做得更為長久，他們希望自己的家族事業可以一直傳承下去，所以，更多時候看到他們的是穩步增長。

2.4 準確的市場定位

與迪卡儂不同的是，國內體育用品品牌都希望走高端路線，即使不能像阿迪達斯和耐克那樣，只要能占據中高端市場就可以了。但是當大家為了這個市場爭得頭破血流時才發現，這個所謂的中高端市場根本就不存在。那為什么都要占領這個市場？因為在理論上，這個檔次的市場需求量大、消費能力強。這個市場在中國到底存在不存在？也許李寧、安踏更有發言 權。從“90 后”的口號開始喊起來，到現在李寧不得不重新出山，大規模的關 店、裁員等措施，不難看出，李寧在為了這個中高端市場走了很多彎路，付出了慘重的代價。事實也證明了李寧在模仿耐克的銷售模式中并沒有學以致用。

3 結論與建議

3.1 結 論

現如今，我國的體育用品業在國際市場上所占有的市場份額較大，是體育用品生產大國。但是，我國的體育用品也主要以生產運動服裝、運動鞋以及一些初級的體育用品為主。科技含量高的高精尖的產品少，主要還是以勞動密集型生產為主，利潤率低下。因此，以勞動力為競爭因素的 產品在國際市場上有較大的競爭力。高科技體育器材在國際市場中的競爭力低。同時，中國的體育用品業也有相當明顯的優勢：勞動力資源豐富，成本低；體育用品的市場需求量大；2008 年北京奧運會給中國體育用品業的發展帶來了良好的機遇。中國體育用品業的弱勢也同樣明顯：體育用品需求專業性不強；企業規模小，從業人員的素質低，高素質管理、研發、營銷人才以及熟練工人數量不足；體育用品行業管理不健全，沒有標準的行業標 準；品牌的核心競爭力不足。

3.2 建 議

應該重視品牌建設，提高品牌的核心競爭力；在研發設計、市場營銷、企業文化上加大投入，努力打造屬于自己的民族品牌；政府相關部門與體育用品行業組織應建立健全體育用品行業的管理制度，加強標準化和質量認證建設，加大知識產權保護力度，規范體育用品行業的競爭秩 序；后北京奧運時代，我國的體育用品生產企業應該積極提高自身產品的質量，提高國際知名度，提升體育用品行業的國際競爭力水品。

[ 1 ] 李驍天，王莉.對我國體育用品產業市場結構特征的研究[ J ].體育科學，2007（5）：15-22.

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[ 3 ] 席玉寶，劉應，金濤.我國體育用品產業集群的現狀與發展研究[ J ].體育科學，2005（6）：22-25.

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