淺析格力空調(diào)營銷渠道模式

吳泳成

（廣東工業(yè)大學，廣東 廣州 510000）

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2012年實現(xiàn)營業(yè)總收入1001.1億元，家用空調(diào)產(chǎn)能超過6000萬臺（套）。作為家電制造企業(yè)自建渠道的典范，格力電器歷來重視渠道建設(shè)，在全球開設(shè)有 10000多家格力專賣店。專賣店系統(tǒng)的銷量已經(jīng)占到格力空調(diào)總銷量的90%以上。然而，近年來的“專賣店潛逃門”、“安裝質(zhì)量門”、“暴力促銷”等事件嚴重影響了格力的品牌形象，格力空調(diào)營銷渠道模式遭遇新難題。

一、格力空調(diào)營銷渠道模式發(fā)展過程

格力在發(fā)展初期，無論產(chǎn)品、資金、技術(shù)、資源等都無法在同行業(yè)中占到優(yōu)勢，所以采取的是“農(nóng)村包圍城市”，集中開發(fā)強勢品牌“春蘭”“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)。同時制定了“發(fā)展大戶，開拓市場，均衡大戶，穩(wěn)定市場”的戰(zhàn)略。當時格力的二十幾個業(yè)務員每人負責一個省份，承擔總部與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)工作。經(jīng)銷商分一級和二級，每個地區(qū)只有幾個有限的一級經(jīng)銷商。由一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商，并根據(jù)規(guī)模大小會有不同的返利標準。格力實行大戶激勵機制，不限制經(jīng)銷商做大規(guī)模，在幾個區(qū)域培養(yǎng)幾個銷售大戶。

1997年，格力獨創(chuàng)了區(qū)域性銷售公司模式。具體方式是格力電器聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)（一般是省級，廣東省多為地級）的某幾家經(jīng)銷商大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以控價為主線，以品牌為旗幟合資組建聯(lián)合股份制銷售公司，堅持區(qū)域自治。通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。省級合資銷售公司作為獨立法人存在，對于開發(fā)和控制市場具有重要的作用，同時要向總部承擔一定數(shù)量的銷售任務，并同總部結(jié)算價格。

出于對渠道統(tǒng)一管理權(quán)的建立，以及對原有渠道控股商家的淘汰，格力電器將區(qū)域幾大商家股資制銷售公司模式統(tǒng)一調(diào)整為全國總代理模式，即由一家名為北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司控股格力電器各個區(qū)域合資公司，從而成為格力電器全國渠道總代理商。

二、格力空調(diào)營銷渠道模式面臨的問題

（一）渠道管理不健全

無論是“專賣店潛逃門”還是“安裝質(zhì)量門”，都折射出格力總部與區(qū)域銷售公司之間的管理弊端。其渠道模式面臨著“發(fā)展擴張與監(jiān)督管理”的瓶頸，即區(qū)域銷售公司在進行市場份額和商業(yè)利益的競爭中，如何確保企業(yè)的利益，如何保持企業(yè)一貫風格和理念，如何承擔起商業(yè)利益與社會利益的平衡職責。各區(qū)域銷售公司為擴大市場份額、獲得銷售利潤的最大化，在區(qū)域市場上往往采取粗放式管理手段，對格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴，引發(fā)了一些短期利益投機者“混水摸魚”，嚴重影響了格力品牌形象。

（二）加盟專賣店擴張問題

2004年，格力與國美決裂以后，開始全面自建渠道，與各省大經(jīng)銷商成立股份制區(qū)域銷售公司，并形成專賣店為主要終端的銷售體系。當初為了對抗國美，迅速建立全國性營銷網(wǎng)絡，對加盟專賣店采用“寬進”的政策，對專賣店的選址，面積、服務等方面沒有嚴格的控制。目前，格力空調(diào)專賣店仍以極快的速度擴張，全球已超過萬家，對其龐大的專賣店隊伍進行重新梳理已非常迫切。

（三）專業(yè)家電連鎖發(fā)展迅速

近年來中國的家電連鎖行業(yè)得到了快速發(fā)展，以蘇寧、國美為代表的家電連鎖企業(yè)已經(jīng)基本完成在一、二線城市的布局，正在積極開拓三、四級市場，在較長的時期內(nèi)，其開店的步伐不會有放緩的可能。蘇寧、國美以鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店這種規(guī)模較小、功能簡單的形式出現(xiàn)在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)，憑借其規(guī)模采購、集中配送、統(tǒng)一售后帶來的價格、服務、品牌方面的優(yōu)勢，對格力的專賣店構(gòu)成越來越大的威脅。

（四）電子商務的快速發(fā)展

實體賣場的零售模式正在受到電子商務的嚴重沖擊，蘇寧在其未來十年戰(zhàn)略規(guī)劃中，線下與線上放在同等重要的位置。電子商務是不可抵擋的大趨勢，蘇寧易購、京東商城銷售額的迅猛增長足以證明。面對這一趨勢，格力專賣店如果不能突破固有思維模式，將會迷失在電子商務的大潮里。

三、格力空調(diào)營銷渠道模式發(fā)展對策

（一）加強渠道管理，增強控制權(quán)

格力電器需及時了解和反饋各銷售渠道之間的動態(tài)和信息，識別渠道沖突的可能并相應地調(diào)整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各銷售渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動。積極探索新的管理方法，加強對終端渠道的考核與控制，改變區(qū)域銷售公司的粗放式管理方式，強化專賣店的門店管理。如今，格力電器全國各個區(qū)域銷售公司已經(jīng)被一家名為“北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司”所掌控，并以控股形式成為名義上的格力電器在全國的空調(diào)銷售總代理商。

（二）專賣店變革

首先，規(guī)范加盟專賣店的流程，對專賣店實行嚴格管理，給予必要的指導。專賣店需要提供給消費者專業(yè)化服務，實現(xiàn)銷售、售后服務、信息化管理和配件供應的一體化。

其次，格力專賣店平臺化。為了迎合消費者“多樣化選擇”的需要，格力專賣店可以引進其他家電產(chǎn)品。格力擁有眾多的專賣店，在消費者心目中建立了“高品質(zhì)空調(diào)”的品牌印象，特別在三、四級城市，格力有很強的品牌號召力。通過在空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導地位，將優(yōu)質(zhì)的家電產(chǎn)品集中起來，實現(xiàn)渠道平臺化。

（三）構(gòu)建完善的網(wǎng)絡銷售渠道

格力應該重視網(wǎng)絡營銷渠道建設(shè)，成立電子商務一級部門，把電子商務提升到戰(zhàn)略層面。完善格力官方電子商城，包括對網(wǎng)站結(jié)構(gòu)外觀及欄目設(shè)計的改造。對專賣店系統(tǒng)進行E化改造、升級，使之適應未來的數(shù)字化競爭。

家電行業(yè)常提到“成也渠道，敗也渠道”，可見營銷渠道的重要性。過去數(shù)年間，格力空調(diào)的“區(qū)域股份制銷售模式”一直是其銷售連年持續(xù)增長的助推器。然而，此模式也存在著不少的問題。面對2000億的銷售目標，格力必須做出一些改變才能獲得更好的業(yè)績，特別是營銷渠道模式，要適應市場而不斷發(fā)展。

[1] 龐芳蘭. 格力電器營銷渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)探析[J]. 營銷策略，2009，（40）.

[2] 王瓊. 淺析格力空調(diào)的營銷戰(zhàn)略[J]. 現(xiàn)代企業(yè)教育，2011，（5）.