龔品忠：挺進西方油畫領地的裝飾畫產業領航者

侯耀晨

說到油畫這種舶來藝術，自明萬歷年間（1601年）意大利天主教士利瑪竇等人向明神宗進獻以天主教、圣母像等宗教題材為主的油畫作品以來，其與中國國畫等本土藝術形態的交流距今已有漫長歷史。

四百多年來，油畫在中國的教育、創作、鑒賞、消費以及油畫相關衍生產品的市場運作等方面，以及在此基礎上發展起來的國際地位，鮮有可以跟油畫的發源地和傳統領地——歐美世界不斷創新的主流傳統分庭抗禮的時刻，而且在國際藝術品市場，一幅帶有鮮明東方哲學底蘊和人文傳統的中國國畫大師之作，其售價亦遠未到可以跟同時代的西方油畫大師相媲美的程度。

長期以來，這是中國書畫界及相關行業人士深感痛惜的困局，但是近年來由于一些產業力量的參與，情況正在發生微妙的變化。

比如，由世界小商品之都——浙江義烏的企業家龔品忠創立的華鴻控股集團，就鎖定裝飾油畫的國際市場，以“觀念創造奇跡，行動提升價值”的創新理念，以原創設計為核心，通過專業的創意設計師團隊和強大的產能，結合國際流行與時尚設計產品，使產品暢銷全球各地，贏得歐洲、北美、澳洲、中東等地區六十多個國家的穩定客戶群，同時通過對行業資源的整合，從而發展成為挺進西方油畫傳統領地的裝飾畫產業領航者。

如今，華鴻控股集團旗下已包括“浙江畫之都文化創意股份有限公司”、“上品美術館”、“義烏市博野投資管理有限公司”、“天下畫倉科技有限公司”、“義烏市中商展覽服務有限公司”等多家子公司，集團主營業務涉及油畫、版畫、漆畫、仿真畫、畫芯等文化產品。

作為當前世界上最大的裝飾畫及相框制造生產基地和出口基地之一，企業自創辦以來，一直都以研發創新而領先于行業。依托集團和畫之都研發中心兩個平臺，以及上品美術館簽約藝術家的資源優勢，打造企業以原創為主的核心競爭力。

經過由傳統小商品貿易發展為專業化制造商，進而由傳統制造業向文化創意產業成功轉型的多次轉變，擁有規模化增長和國際市場份額支撐的華鴻控股集團，正在龔品忠的帶領下，以與國際主流市場接軌的商業運作模式和品牌價值理念贏得眾多國內外合作伙伴的信賴與支持。

“上兵伐謀”創奇跡

初出茅廬時靠賣畫框白手起家，打拼十多年后締造了屬于自己的裝飾油畫產業鏈，成為名副其實的億萬富翁。

龔品忠的故事之所以吸引著同行和有志于創業的后來者，不僅在于他快速創富的能力，很多人尤為感興趣的是——他是如何贏得創業路上那些關鍵合作伙伴，以及國際主流市場那些利益攸關方的信賴和支持的？

“我們經常去歐美國家組團游歷，無論是生意的規模、個人資產還是消費能力，我們的企業家群體一點也不遜色于國外同行，但是即便我們一次買一萬條奢侈的皮帶，一萬塊昂貴的名表，也未必會得到人家的尊重。”一位長期接近龔品忠的商會人士回憶說，“但是龔品忠卻可以把本不屬于我們藝術傳統的裝飾油畫賣到那么多的國家和地區。為什么龔品忠能成功？因為他尊重了潛在國際消費者的核心訴求：不是每個人都有能力或者舍得把昂貴的原創油畫掛在自家客廳里，但是裝飾油畫卻可以滿足這種需求。龔品忠做到了，因此他成功了。”

多位人士的回憶引導《中國商人》接近龔品忠早年創業中的核心部分——當一種新的需求和商機出現時，能夠敏銳覺察的其實不乏其人，但是要最大限度把商機轉化為現實中的斬獲，則需要一個人在滿足消費者與合作伙伴關鍵訴求方面的決心、意志和效率。

龔品忠的第一桶金，要從他的一個困惑說起。

1993年，由于覺得市場不好做，表兄將經營鏡框貿易的店面轉讓給了龔品忠。

“這么漂亮的相框為什么會賣不動呢？”

接手表兄的生意后，龔品忠看著那些外觀漂亮、似乎并不缺乏“賣相”的鏡框，曾一度感到困惑。

俗話說，解鈴還需系鈴人，銷售中出現的問題，最終還要從市場中解決。凡事喜歡琢磨個究竟的龔品忠立即著手展開對這種鏡框所涉及的生產商、經銷商以及義烏當地零售市場的調研。

隨著市場調查的深入，問題的根源很快浮出水面：原來，作為輻射國內外眾多渠道和二三線城市場的義烏小商品批發市場，歷來以物美價廉著稱。就這種鏡框而言，其生產商供應給義烏的價格居然跟北京、上海這樣的特大城市持平，而包括表兄在內的義烏當地經銷商都是從一個香港的供貨商手中進貨的。

問題雖然搞明白了，但龔品忠很清楚依自己的實力，不可能馬上說服供貨商改變其供貨價格。思慮再三，他決定采取一個變通策略：只從供貨商手中進來包括紙箱、標簽等分散的半成品，然后在義烏當地組裝為成品，再對外出售。

就這樣，對游戲規則的一個小小的改變，給龔品忠帶來意想不到的收獲：由于分散進化組裝大大降低了這種鏡框在當地的銷售價格，壓抑已久的市場需求被空前釋放出來，龔品忠的鏡框當月銷售額居然一舉突破30萬元！

這個銷售奇跡，一時在義烏當地傳為美談，龔品忠由此賺到了自己的第一桶金。

“斷臂立雪”遇良師

在膾炙人口的禪宗故事中，曾有一段感人至深的傳奇。話說，當年達摩一葦渡江之后，原本在南京講經說法的慧可，聽聞大師之名，歷盡千辛萬苦，一路追蹤到少林寺達摩面壁之處，希望拜達摩為師。奈何慧可苦守多日，大師不為所動，告達慧可：“要我給你傳法，除非待天降紅雪！”

一日，時值隆冬季節，慧可立于雪中多時，思索著大師的話。他忽然心有所動，只見他抽出隨身攜帶的戒刀，手起刀落處，左臂立斷，鮮血映紅了四周的雪地及仍在空中飛舞的雪花……如此云云，慧可斷臂求法的意志最終感動達摩，得以追隨達摩左右，終成禪宗二祖。

歷史的公案，往往在一代又一代有志于實現凌云壯志的探索者那里有著驚人的交集，為了應對殘酷的市場競爭，龔品忠亦有一段不亞于“斷臂求法”的傳奇。而這段傳奇之所以誕生，依然與他的鏡框生意有關。

話說，龔品中當年以“曲線救國”的策略創下月銷售30萬元的消息傳到香港供貨商那里后，對方很快來了一個“釜底抽薪”：直接在義烏開了一家相框店。endprint

“說來說去，都是為了控制成本。我當時面前只有兩條路，要么被打敗，要么打敗對方。要想贏，就只有從采購成本上下工夫。”龔品忠回憶說。而就當時的處境來說，要想把成本降到最低，只有從更上游的生產商那里想辦法。

第二年，25歲的龔品忠輾轉打聽到一家臺灣企業在廣東的工廠以一種特殊材料生產相框，其出廠價格比香港人的供貨價格還要便宜許多。

龔品忠喜出望外，立即趕到這家工廠，希望爭取到這個進貨渠道。誰知，該廠接見他的一位副總回絕了他直接進貨的要求，建議他去廠方在廣東的總代理處進貨。

從該廠的市場管理流程而言，這個建議無可厚非，但龔品忠決心已定，必須以更低的價格拿到貨源！

他去求見臺灣的大老板，想說服他直接給自己供貨，但臺灣老板避而不見。龔品忠并不死心，仍千方百計想見到這位老板，然而龔品忠再三軟磨硬泡，仍未能見到“真佛”。臺灣老板只是通過下面的人讓放出話來：“公司有一批積壓了四五年的庫存，你幫我們銷掉，我們就給你供貨！”

一批已經積壓了四五年的庫存，要銷售出去談何容易？即便自己真能幫對方賣完這批貨，誰知要等到猴年馬月？

面對此非常考驗，腰包并不怎么飽滿的龔品忠思量再三，決定不惜血本，吃下這批貨。

正所謂“不入虎穴，焉得虎子。”與這家工廠銷售部門的人說定價格的第二天，他就把全部貨款——總計11萬元打到了對方賬戶上。

臺灣老板對龔品忠此舉深感意外，破例同意見他。據龔品忠回憶，雙方首次見面時，臺灣老板反復打量著西裝短褲和一雙拖鞋的自己，怎么都不敢相信，眼前這個小伙子居然能如此豪爽地一擲十數萬金！但“斷臂求生”個中滋味，只有龔品忠自己知道。

俗言說誠意動天，龔品忠雖然犧牲了自己的短期利益，但最終與該廠達成原材料直接進貨協議，而且供貨價格比香港老板要低二成至三成之多。

更大的回報并非僅限于雙方的合作，龔品忠回憶說，在與該廠合作期間，他每個月都要去廣東進一次貨，每次特意待上一個周，陪著自己的恩師吃飯、喝茶、釣魚，甚至當臺灣老板處理廠里的工作時，他也會帶個小本隨其左右。

原來，深深為臺灣企業先進管理水平所吸引的龔品忠此時已不滿足于做好自己的鏡框貿易生意，每當他看到臺灣老板在處理一些工藝和管理流程中的問題有新鮮之處時，龔品忠都會在小本上記下來，遇到有不明就里的，更會及時向對方請教，并舉一反三提出自己的問題和見解。

在這種亦師亦友的同行交流中，龔品忠與臺灣老板建立了深厚的個人情誼，以至于到后期，“從不邀請客戶到家談事的臺灣老板，甚至盛情邀請龔品忠到自己公寓去住……”

“以你的學習能力、創新水平，不用10年就能超越我了。你的思想至少比你的年紀大10歲！”

就臺灣老板對自己的評價，龔品忠記憶猶新，但在后來的創業之路上，他更多是把它當作創業旅途中的鏡鑒，時刻提提醒自己不得辜負這位至交當年的提攜之恩，提醒自己不得有絲毫的懈怠之意。

談到在市場上處于絕對劣勢地位的創業者應該具備何等素質時，龔品忠結合自己的經歷說，“就一種可能很快在市場飽和的產品和服務來說，創業者一旦看準機會，就要集中優勢資源以同等甚至更優質的產品，以相對優勢的價格和服務拓展生存空間，而且要特別關注與產業鏈更上游的合作伙伴建立深度合作。因為只有這樣，才能維持自己在目標市場的核心競爭力。”

就是這樣，在初期的鏡框生意中，龔品忠因三十萬元的月銷售額“引火燒身”，最終又以空前決斷和必勝信心扭轉危局，雙方在義烏市場歷經4年實力與智慧的較量后，最終以香港供貨商退出義烏市場而告終……

“多元布局”借東風

1996年，臺灣老板給龔品忠指了一條路：建廠，即便企業的核心產品在市場競爭中出現問題，隨著大陸各地工業化和城市化進程加快，為建廠而買下的工業用地本身也會升值。

當年，龔品忠投資上百萬元取得了位于“義烏經濟開發區”10畝土地用來建立廠房并組建了以鏡框、相框等核心產品制造和出口為主營業務的公司。

1998年，在經歷亞州金融危機后，很多以外貿出口為生的企業苦苦掙扎在生死線上，龔品忠的“華鴻控股集團有限公司”正式宣告成立，一舉告別此前以銷售為主導的組裝模式，轉型為專業化的相框生產商。

第二年，龔品忠又從銀行貨款600萬，取得“華鴻二期”占地達35畝的工業用地，為其更大的規劃預作籌謀。

原來，龔品忠從中國加入WTO可能帶來的商機中，嗅到了“東風欲來滿眼春”的氣息，他回憶說：“中國加入了WTO，意味著中國將成為世界工廠，這對義烏來說是個絕佳的機會，全球客商都將往來于此。中國入世必定會出現一番調整，并迎來10年的黃金發展階段，所以投資越早，風險越小。我必須要建一個大一點的工廠，才有底氣與那些重量級企業坐下來面對面地談判。”

此后，上述戰略底氣助力龔品忠在資本市場的更多大手筆。據龔品忠介紹，在1996年到2001年這6年時間里，華鴻控股集團先后投入一個多億用于擴大再生產所需的廠區與生產線等配套建設。

至此，龔品忠成為義烏企業家群體中，由一般性的外貿出口，轉型為專業化生產商的先行者之一。

“我比其他人更清楚‘小商品大世界的概念，不是親歷親為，沒有人會相信相框也能做這么大。這個行業如果做得好，年銷售額可達數十億美金，我的業績還差得遠，發展空間還很大！”龔品忠認為，一個企業所從事行業的大小是無所謂的，關鍵在于占領了這個行業多少的份額與比例。而要占領更多的市場份額和行業利潤，就要把領先的研發能力、強大的產能和專業化的營銷優勢作為后盾。

“裝飾油畫”開新路

2009年，在全球金融危機掀起的余波中，精心調整企業過冬戰略的龔品忠，同時也在苦苦思索著上千號員工和華鴻控股集團未來的命運：

一方面，通過前些年的大手筆投資和專業化發展，華鴻控股集團已在相框、畫框、鏡框等細分市場的生產與銷售中確立了自己的優勢地位。但是在龔品忠看來，這些產品長遠來看，畢竟屬于油畫等藝術品行業的周邊衍生產品，而且隨著行業的發展與飽和，其利潤將一再攤薄。endprint

如何找到有更高附加值與核心競爭力的產品呢？

龔品忠最終鎖定了裝飾油畫，這種為千千萬萬無緣問津名貴原創油畫作品的消費者所歡迎的衍生品。當年，他創立了以油畫等裝飾畫為核心，以連鎖專賣模式經營的新品牌“天下畫倉”，并將其置于華鴻控股集團子公司“浙江畫之都文化創意股份有限公司”旗下。

“當時我想著，只要能讓‘天下畫倉的品牌產品進入中國的千家萬戶，華鴻控股集團的產品體系就會迎來一個新的增長空間。”

之所以對“天下畫倉”品牌產品抱以如此大的期望，與龔品忠的一個長期觀察有關：油畫、國畫等藝術品市場在全球范圍內的可持續發展，一方面有賴于原創作品投資、收藏、交易與展覽展示機構的運作水準，同時也有賴于裝飾畫等相關衍生產品在普通消費者群體中對高雅藝術品的普及，而后者是前者繼續擴大市場影響力的動力和群眾基礎。

如今，龔品忠已將“天下畫倉”品牌產品的推廣和普及置于一個更開放的平臺——“畫之都”上。據龔品忠介紹，“畫之都”立足于產業化之路，堅持專業專營，將藝術與生活完美結臺，其有效的推廣和貼近人們審美習慣的設計，讓油畫變成了受追捧的熱銷家庭裝飾產品。

目前，經過幾年的專業化發展，這家子公司已擁有數百名專業研發和油畫創作人員，具有專業的圖片創作、設計和工廠化油畫制作能力，可根據客戶的需求提供完整的設計方案和量身定制，擁有圖片知識產權和版權的各類家居裝飾畫產品，成為中國油畫行業的龍頭企業。而作為“畫之都”旗下的創意展示空間，“天下畫倉”已建成面積達2.5萬平方米的專業展廳，其中陳列著五大類上萬種裝飾畫，每月還有上百款創意新品上市，完全可以滿足不同細分市場與消費階層的個性家庭裝飾選擇。因此，“天下畫倉”也被譽為裝飾畫行業第一品牌。

“油畫等藝術品市場的普及和拓展就應該通過專業的研發、生產和展示平臺來溝通不同階層對審美的需求與共識。我們能把裝飾畫市場做大做強，更要有能力把原創油畫賣出去，通過專業化的展示空間和整合營銷渠道讓人們來欣賞原創油畫、購買原創油畫。”

談到“天下畫倉”的品牌體系建設，以及“畫之都”未來還要做的功課，龔品忠說，裝飾油畫的興起，必將長期助力于油畫產業鏈的健康發展，“我們是從滿足基礎市場的需求做起，逐步走向原創和高端產品的全球化整合營銷。”

據龔品忠介紹，經過政府部門批準，華鴻控股集團已建成旨在推動原創油畫作品交流與鑒賞的“上品美術館”，館內收藏了眾多知名油畫家的原創精品。未來，華鴻還將規劃和營造面向中高端市場的“天下畫廊”項目，進而完善集團公司在原創油畫，以及其衍生品產業鏈與市場營銷中的戰略布局，從而在裝飾畫市場與原創油畫市場并駕齊驅、同時發力，最終實現華鴻“創意之都·畫天下”的目標！endprint