新辣道：年營業(yè)額8億元的火鍋是怎樣突圍的

新辣道的員工設(shè)置了五星級別，到了店長級別會產(chǎn)生分化，有的會進入集團從事管理工作，一部分無法升職的，新辣道會把門店轉(zhuǎn)化為獨立經(jīng)營體，用更多的分紅來刺激店長的工作熱情……

2004年6月，第一家新辣道餐廳以特色魚火鍋的定位在北京開業(yè)，截止2013年年底，新辣道餐廳數(shù)量已超過百家。自2008年起，新辣道體系保持了每年100%的復合增長率，銷售額從數(shù)千萬元逐年翻番至2013年的8億元。

新辣道的成功首先得益于標準化。在產(chǎn)品方面，為了實現(xiàn)魚和火鍋底料的標準化，新辣道使用了兩個方法：一是自己在山東溫泉養(yǎng)魚。新辣道建立了水循環(huán)系統(tǒng)，保證水溫常年保持在二十七八度，100%的溫泉水與地下水混合。新辣道與科研院所進行多次合作，培育出鮮美有品質(zhì)的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產(chǎn)。而后續(xù)的冷鏈環(huán)節(jié)，比如宰殺、排酸等新辣道也都嚴格按照統(tǒng)一標準進行。二是找原產(chǎn)地。有些魚的品種養(yǎng)殖要求極高，新辣道也會想辦法解決標準問題。比如羅非魚，新辣道選擇和國內(nèi)最大的羅非魚供應(yīng)商合作；對于底料標準化的原則是辣椒、蒜都必須原產(chǎn)地采購。

光有產(chǎn)品標準化顯然是不夠的，在服務(wù)方面，新辣道也有自己的標準。新辣道圍繞客戶和產(chǎn)品需求把流程服務(wù)畫出來，再把流程拆解為標準是什么、執(zhí)行者是誰、檢核者是誰，這一程序稱之為SAP。目前，新辣道有幾千個SAP，這些SAP涵蓋了技術(shù)、服務(wù)、管理等方方面面。為了保證服務(wù)的標準化，每個店經(jīng)理的巡店路線，從每天早上開始，要做什么表格都是嚴格規(guī)定的，所有這些都需要上傳給上級管理者批閱。

新辣道開設(shè)區(qū)域加盟，但始終掌握連鎖主動權(quán)，他們在保持80%直營店比例的基礎(chǔ)上，將20%的配比留給加盟連鎖。此外，中央廚房、培訓機制、開店環(huán)境等新辣道也都有嚴格的要求。如何保證加盟店和直營店保持同樣的標準化？新辣道遵循兩條標準：首先，原料和ERP軟件系統(tǒng)統(tǒng)一，一旦加盟商不按照標準執(zhí)行，可以直接停掉加盟商的系統(tǒng)和原料供應(yīng)。少了這兩點，基本很難運營。其次，嚴格篩選加盟商，對于加盟商要保證價值觀一致。

當新辣道進入正軌之后，創(chuàng)始人李劍決定引入會員制，并將此作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略。新辣道將同一時期內(nèi)不同消費頻率的客戶進行精準分析，比如，新辣道長期執(zhí)行的基于“客戶生命周期”分析的全會員自動喚醒活動，向一段時間未到店里消費的會員主動贈送代金券，拉動客戶到店再次消費。事實表明，喚醒后的客戶一般可以達到3次以上的平均消費。2013年底，新辣道的會員總數(shù)達到80萬，在全國中餐體系中，是擁有會員數(shù)量最大的企業(yè)，也因此帶來超過8000萬元的儲值額。

基于如此龐大的會員體系，新辣道通過不斷和會員互動，實踐互聯(lián)網(wǎng)思維，慢慢地，將會員變成社群，轉(zhuǎn)化為新辣道的微信粉絲會員。新辣道做過很多在業(yè)內(nèi)有影響的行銷案例，比如產(chǎn)品的起名、菜價的定奪，甚至宣傳語、推廣方案等都是由會員來推動的。

在此基礎(chǔ)上，新辣道用顛覆性的、互聯(lián)網(wǎng)化的思維改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，近期與《小時代3》的合作就是一個典型的案例。新辣道把彼此理解成流量、客群，在傳播上互相把對方的客群理解成一個媒體。新辣道擁有上百萬的粉絲，同樣，《小時代3》也有自己的粉絲群體，新辣道與《小時代3》的合作，就是相互影響彼此客群的營銷合作。新辣道在全國近兩百家餐廳同時推出雙方合作的新菜單，餐廳每天會有大量的客流，這是新辣道基于自有客群傳播《小時代3》，而認可《小時代》品牌的用戶則更易接受新菜單，甚至自發(fā)傳播。再比如，《小時代3》做活動時，電影票附贈新辣道餐券，這就可以看做是小時代利用自有客群傳播新辣道。此外，新辣道推出了一款叫“小時代”的套餐，新辣道出飯，《小時代3》方面出包括電影票在內(nèi)的與電影相關(guān)的精神層面的東西，套餐標價兩百多元，新辣道與《小時代3》以9：1的比例分傭。

在獲利上，新辣道顛覆了原有的商業(yè)模式，而這一切都是基于互聯(lián)網(wǎng)化思維下的3.0版本的應(yīng)用。對于未來，新辣道還有更多的方案，比如與銀行、手游等進行互動。“當然，這是有前提的，第一，我們內(nèi)部要有這樣的思維；第二，我們已經(jīng)建立了內(nèi)外連接，與顧客的連接以及線上線下的連接。”李劍說。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，“人與錢”的問題會愈加突顯，而制約企業(yè)發(fā)展的因素更多的來自于人，在這一點上，新辣道的“飛龍計劃”不得不說很有創(chuàng)意。在新辣道，滿5年工作年限、2年店經(jīng)理資歷的員工有機會獲得10%的無償分配權(quán)；如果沒有這些資歷，但在績效考核中各項指標位居前列的，也同樣有機會。這大大提升了員工的歸屬感和工作積極性。

在新辣道的人才培養(yǎng)體系中，職務(wù)的晉升通常需要經(jīng)過培訓、考試來達成。培訓包括外部和內(nèi)部兩部分。外部培訓方面，新辣道與山東臨沂大學、清華大學、中國烹飪協(xié)會分別建立了合作關(guān)系；內(nèi)部培訓則建立了八大訓練課程體系，根據(jù)基層員工、中層管理人員與高層管理人員職務(wù)的不同有針對性地展開。

新辣道的員工設(shè)置了五星級別，到了店長級別會產(chǎn)生分化，有的會進入集團從事管理工作，一部分無法升職的，新辣道會把門店轉(zhuǎn)化為獨立經(jīng)營體，用更多的分紅來刺激店長的工作熱情。一旦店長手中積累的資金足夠多，新辣道鼓勵店長們將餐廳開到家鄉(xiāng)。

新辣道對于大數(shù)據(jù)的運用從來沒有停止過。利用大數(shù)據(jù)，新辣道可以恰當?shù)匕芽睾煤蠖嗽瞎?yīng)和前端員工的精細化排班。以新辣道不可或缺的老壇泡菜為例。從菜的生長到腌制一共需要8個月時間，怎樣精確預(yù)測泡菜供應(yīng)時間和銜接時間，如何確保新店開業(yè)之后原料及時供應(yīng)，需要增加多大面積的種植量才能確保足夠的原料供給，這些復雜的運算，全靠管理系統(tǒng)對歷次供應(yīng)數(shù)據(jù)的掌握、計算、分析和預(yù)測。

新辣道引進的Kronos系統(tǒng)解決了員工的精細化排班問題，而這也是大數(shù)據(jù)的體現(xiàn)。通過這一系統(tǒng)，新辣道可以精確地根據(jù)高峰時段和低峰時段合理地安排員工上崗，新辣道的人力有70%是小時工，有的店這一數(shù)字超過80%。

對于新辣道的未來，掌門人李劍非常樂觀，他打算用10—15年時間開到3000家門店，而現(xiàn)在，李劍只審核三個數(shù)據(jù)：新開店數(shù)量、營業(yè)額、利潤。endprint