趙茲：家族企業傳承要共享群體智慧

侯耀晨

當數萬家異地商會竭力幫助會員企業拓展財富空間時，一家致力于為家族企業傳承與發展提供核心服務的企業家組織，正吸引著于此有共同關切的知名企業家群體。

據相關機構研究成果顯示，目前中國大陸地區有6成以上GDP以及大量社會就業來自民營經濟體，而家族企業在其中占比接近九成之多。

對于家族企業領導人而言，在其生意所及的國家和地區，如何實現個人財富、事業的傳承與發展，是一個足以令人輾轉反側的終極課題。

中國大陸實際上存在的家族企業為數之眾，又使得這個問題帶有長期性、普遍性和迫切感——盡管有相當多的民營企業家，有限于企業發展環境、戰略選擇以及個人認識等復雜因素，未必原意承認自己的企業屬于“家族企業”。

現在，中國民（私）營經濟研究會家族企業委員（以下簡稱“家族企業委員會”）正推動著群體共識的深化，并致力于凝聚各方合力來改善這一切。

重新審視家族企業

“你愿意認同自己領導的是一個家族企業嗎？”

對于想加入“家族企業委員會”的企業家而言，這是需要經過認真思考的問題。

因為長期以來，在媒體的報道中，在公眾的印象中，甚至在相當多的企業家群體中——家族企業似乎代表著一種落后、封閉、勢必被取代的企業組織形態。而能否正視家族企業的身份，將決定企業投入多大的資源和注意力直面家族企業的問題，構建規范的家族企業治理模式，并妥善營造支持家族財富、事業傳承與發展的長效機制。

“起初，在我們組織的家族企業主題分享活動中，有一位代表發言之前首先聲明自己不是家族企業。”曾在中央媒體和香港媒體工作過三十年的資深媒體人趙茲向《中國商人》回憶說。

但是，無論企業家對此采取正視或者模棱兩可的態度，都無從回避家族企業傳承與發展給其本人帶來的特殊挑戰。

實際上，在全球老牌及新興經濟體中，家族企業始終是一支活躍力量，它們在政治、經濟、文化體制千差萬別的國家和地區續寫自己的輝煌，成為有志于創建“百年老店”的中國民營企業家學習標桿。其中傳承歷史最為久遠者，在日本有以金剛家族所控制的“金剛組”等為代表的8家千年企業，而另外的2家千年企業，則分別來自法國和意大利。

為數壯觀的中國家族企業是否能突破家族企業治理瓶頸，續寫百年傳承之夢，進而展開為更為持久的謀劃呢？

趙茲認為，中國家族企業如今既面臨著諸如企業傳承、治理模式探索等普遍挑戰，又存在著家族企業身份認同的尷尬——許多家族企業在遭遇著社會上有色眼鏡不公正打量的同時，自己用前半生打拼的企業已悄然步入了危險的關鍵傳承階段。面對家族企業諸多現實問題的迫近，也為了使這種情況有所改善，家族企業委員會要做的是，為家族企業“正名”。同時組織會員群體重新審視家族企業自身，進而凝聚各界智慧，包括吸取全球家族企業治理經驗，來服務于中國家族企業的傳承與發展這個核心使命。

從主流媒體退役后，趙茲個人的興趣歷經從“社會企業”到“家族企業”的輾轉選擇，目前擔任“家族企業委員”秘書長。

該機構成立于2010年，是由全國家族企業、家族企業組織及相關家族企業研究機構和從事家族企業研究的專家、學者自愿組成的非盈利組織。其創始會員包括李錦記、匹克集團、方太集團、均瑤集團、貴州百強集團等知名企業。

“李錦記首先通過中央統戰部、全國工商聯等部門引起各方面對家族企業傳承問題的重視，方太集團每年都會舉辦國際家族企業論壇，而委員會都會作為其協辦單位”，說起一些知名企業對家族企業傳承問題的關切與力推，趙茲也感到振奮。

在趙茲看來，家族企業委員會的成立，首先標志著中國企業家群體對家族企業治理體系，以及其傳承與發展的研究和探索進入了自發自覺，有組織平臺推動的規范化和體系化發展階段。

“你可能只想把財富和事業安全傳給后人，但別人已經在這方面做得很好，甚至還有創新。而處于不同發展階段家族企業會員之間的研討、分享和交流活動，會給大家提供有益的借鑒。”

趙茲介紹說，“家族企業委員會”對會員企業的服務，首先取決于民營企業家對“家族企業”這個身份的認同，然后大家在一起開展一些諸如“家族企業治理”等主題性的研討、分享與交流活動。

由于家族企業委員會畢竟是以企業家主體成立的民間組織，也有類似于很多民間商會的對接與溝通等服務功能，趙茲強調說“但我們的定位是一個為家族企業服務的核心組織和平臺，我們跟一般的商會還是有區別的。”

除了上述常態化的會務活動，家族企業委員會近兩年的重頭戲是組織兩岸四地學者與學術機構經過廣泛調研發布了《中國家族企業發展報告》和《中國家族企業社會責任報告》兩份權威調研報告，為媒體和公眾理性認識家族企業的歷史和現實貢獻提供了客觀的事實和依據，也有力地消除了長期以來對家族企業的種種誤會和偏見。

“實際上這兩份報告以大量的案例、數據和深入的調研成果回答了家族企業在中國非公經濟發展中的重要作用，以及家族企業到底有沒有社會責任感這兩個問題。”

趙茲秘書長介紹說，《中國家族企業發展報告》分為上、中、下三篇，上篇由中國家族企業的現狀與趨勢和家族企業在我國國民經濟中的貢獻兩份主報告組成，中篇是18篇家族企業案例，下篇為專題文章及附錄中9個中外家族企業排行榜，首次對中國家族企業的生存現狀和成長發展做出全面客觀的描述。該報告系產官學多部門通力合作，調研和撰寫歷時一年有余，調查問卷的發放得力于全國工商聯和國家工商總局的調研系統，并在各自系統內完成了全國4614份家族企業抽樣調查，這是獲得有效的大范圍樣本數據的基礎。

《中國家族企業社會責任報告》則同樣秉承了科學嚴謹的專業精神，是繼2011年中國民（私）營經濟研究會家族企業委員會推出首份《中國家族企業發展報告》后的又一份關于當前家族企業狀況的報告。旨在幫助中國家族企業梳理、總結和探索一種傳承前人經世濟民精神并借鑒發達國家經驗的創新的社會責任實踐。endprint

作為第一份中國家族企業社會責任報告，該報告展示了家族企業在整個大中華地區承擔社會責任的現狀與歷史，通過跨地域比較及趨勢展望，對中國家族企業承擔社會責任有著真實客觀并相對全面的描述與呈現。其具體內容分為上下兩篇，上篇為調研與報告，包括中國大陸、香港特區、澳門特區和臺灣地區的家族企業社會責任報告。下篇為實例與點評，是18家具有代表性的家族企業社會責任報告和社會責任行動綜述，以及10多位專家的精彩點評。

據趙茲秘書長介紹，《中國家族企業發展報告》、《中國家族企業社會責任報告》分別于2011年12月、2013年11月正式發布并公開出版發行后，均獲得社會各界的肯定和好評，不僅受到國內四五百家媒體的密集關注，而且有《金融時報》等國際主流媒體也先后進行了報道。

今后，家族企業委員會將繼續組織來自中國大陸、香港特區、澳門特區和臺灣地區的相關大學與研究機構，展開更深入的比較研究，力爭把有關中國家族企業相關內容的報告做成一個定期發布的、追蹤研究中國家族企業成長與發展的經典項目，在為中國家族企業傳承與發展提供有益借鑒的同時，亦為其與社會各界的溝通與互動營造良好的氛圍。

趙茲透露，2015年，一份涵蓋兩岸四地的《中國家族企業傳承報告》將對外發布，勢必會給正身處代際傳承漩渦中的廣大家族企業帶來新的啟迪。

知名家族企業的探索

就一些中國家族企業現實中的傳承案例來看，第一代創始人一般會在五六十歲時開始慎重考慮其繼承人，由于每個家庭實際情況以及企業從事產業與行業的差異，創始人們的做法亦各有側重。

在訪談中，趙茲秘書長重點介紹了家族企業委員會幾位知名企業家在此方面的探索：

李錦記集團李惠森崇尚中醫最高境界：治未病，重在通過構筑家族企業治理體系防患于未然。

由李錦裳先生于廣東珠海南水鎮發明蠔油后，創立于1888年，此后移師香港的李錦記，至今已持續經營126年，在第三代李文達先生掌舵后，已發展成為名副其實的百年民族企業，亦被譽之為中華民族企業“質量與信心標志”的國際品牌。

作為典型的家族企業，李錦記在第二代傳承人之間曾經歷過一些波折，隨后李錦記成為高度關注家族企業傳承問題的標桿性企業。

目前，李錦記健康產品集團主席兼行政總裁李惠森先生已經是第四代傳人。在家族企業傳承問題上，李惠森將中醫傳統中的“治未病”思想引入家族企業治理體系中，強調家族企業領導人“要未雨綢繆，防患未然。”

近年來，在中國許多家族企業中開始流行的“家族憲法”傳承制度，正是由李錦記首倡，并迅速蔚然成風。

匹克集團許景南的接班人觀：不僅要傳給兒子，還要傳給孫子！

作為知名上市公司匹克集團的創始人，曾有人告訴許景南——匹克集團某種意義上已經不算是家族企業了。許景南亦曾為此感到困惑，但后來他從西方家族企業成員控股上市公司的案例中找到了答案。

如今許景南對家族企業的傳承與可持續發展情有獨衷，趙茲回憶說，許景南曾不止一次在家族企業委員會的會長辦公會上說：我這個企業，不僅要傳給我的兒子，還要傳給我的孫子！

對于匹克集團的繼承人問題，許景南很早就把它作為企業的頭等大事來謀劃，如今他的兩個兒子從基層一路干上來，都已可以獨當一面了。

方太集團茅理翔與兒子“合伙創業”：創立“家業常青學院”和孔子學堂。

1941年出生的茅理翔被稱為“點火槍大王”，曾有著受人敬重的創業經歷。作為一個艱辛備嘗的創業家，茅理翔先生亦是最早著眼于家族企業傳承與發展的內地企業家之一。

在家族企業的傳承方面，茅理翔可謂別出心裁，當他的企業發展到一定規模，兒子茅忠群還在上海讀大學期間，他就有計劃地安排兒子參與到企業的一些創新項目中，他說自己跟兒子的關系“不是簡單的接班，某種意義上是合伙創業。”

等兒子可以獨自掌控企業的時候，茅理翔先生宣布光榮退休，并宣布再次創業，而創業的內容則是致力于家族企業傳承的體系化探索。他不僅自己著書立說，還在企業里創辦了孔子學院，并開創性地創立了中國第一個為家族企業培養二代的“家業常青學院”

如今，茅理翔創建的家業常青學院已經跟浙江大學開展新的合作，走上更為開放和專業化的辦學之路……

均瑤集團臨危不亂的家族傳承：從打虎親兄弟到上陣父子兵。

2004年均瑤出現大變故，作為董事長的大哥王均瑤突然病逝，原來由三兄弟組成的“鐵三角”一下子變成了“雙劍合璧”。均瑤臨危不亂，出于他們誓言要把公司辦成百年老店的理想。

二哥王均金和三弟王均豪一直認為，家族傳承必須提前籌劃。如果說，大哥病逝后，均瑤順利完成了首次兄弟間“傳承”的話，那么，今后更為重要的是要準備實質性的代際傳承。盡管兄弟二人還遠未到退休年齡，二代亦未到接班年齡，但他們認為，在使用好優秀職業經理人，充分調動其積極性，為企業以及為未來接班人打下良好業務基礎，銜接起兩代人之間的時空，也屬于變相的家族式傳承過程。

與此同時，他們把用正確的價值觀和文化教育第二代，也作為企業傳承的重要因素。可喜的是，王均豪當年曾積極鼓勵大哥的兒子出國留學，如今侄子已從英國學成歸來，并進入家族企業，和兩位叔叔一起完成父親未竟的事業。

貴州百強張之君的泛家族企業：使得各個利益方各得其所。

張之君作為董事局主席如今已把更多的時間和精力放在了理論研究和文化建設上，因為他的兒子張沛擔任了董事局執行主席，大女兒張巖任百強集團總裁，小女兒張婭則負責集團的投資和法律事務。

一切都如張之君的心愿。趙茲對《中國商人》說，他在翻閱百強的畫冊時，看到三個兒女英俊靚麗，配之以張之君的詩詞書法，被這家成功接班的家族企業魅力深深打動。

在每次家族企業委員會舉辦的分享活動中，張之君都會從理論高度闡述他對家族企業傳承的觀點，這些從他十余年拼搏的經歷中摸索出的五個字就是：泛家族企業。

他認為，中國傳統家文化中的一部分會與現代公司治理機制產生矛盾，因此要處理好二者之間關系，使得各個利益方各得其所。張之君通過建立“產權明晰、股權優化、結構合理、管理規范、堅守底線”這一心血之作，使得貴州百強高層管理團隊中的專業人才與他對三個兒女的接班安排形成了產權經理人、職業經理人和家族經理人三權制衡的管理模式，保持企業雖歷經風雨仍活力四射，勢頭強勁。endprint