醫(yī)院成本核算管理存在問題及對(duì)策分析

王洪艷　孫鈺　李荷　張媛

【摘 要】 2012年我國開始實(shí)施新《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》，醫(yī)院成本核算管理成為新醫(yī)改的重要組成部分。新形勢(shì)下，如何做好醫(yī)院成本核算管理成為目前醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的核心之一。文章在討論醫(yī)院成本核算管理存在問題的基礎(chǔ)上，基于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展考慮，結(jié)合自身醫(yī)院實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出完善醫(yī)院成本核算管理的改進(jìn)策略。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院財(cái)務(wù)； 成本核算； 運(yùn)營管理

中圖分類號(hào)：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）22-0110-02

醫(yī)院成本核算管理是指將醫(yī)院在開展醫(yī)療服務(wù)過程中所產(chǎn)生的各項(xiàng)耗費(fèi)按核算對(duì)象的不同進(jìn)行歸集、分配，并通過科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化的管理方法強(qiáng)化成本控制，提高資金的使用效率。醫(yī)院實(shí)行成本核算管理，有助于明確成本管控責(zé)任，減少資源浪費(fèi)和損失，增強(qiáng)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性，提高醫(yī)院運(yùn)營效益。新制度的實(shí)施對(duì)醫(yī)院成本核算管理提出了更高的要求，加強(qiáng)成本核算管理，改變高投低產(chǎn)、重收入輕支出的現(xiàn)象，成為醫(yī)院提高運(yùn)營能力和生存發(fā)展能力的重要舉措。

一、醫(yī)院成本核算管理中存在的問題分析

（一）成本核算過程在管理上存在的問題

新醫(yī)院成本核算制度要求醫(yī)院實(shí)行全成本核算，準(zhǔn)確反映醫(yī)院成本狀況，而現(xiàn)行醫(yī)院成本核算過程存在以下問題使得成本核算工作困難重重。

1.科室名稱混亂、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。醫(yī)院基于管理的需要，并行運(yùn)行多個(gè)企業(yè)提供的醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS），由于國家政策沒有統(tǒng)一規(guī)定、企業(yè)各自獨(dú)立開發(fā)和在醫(yī)院長期使用過程中版本升級(jí)、科室名稱變更等原因使得HIS系統(tǒng)中存在科室名稱混亂、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一的問題，容易造成核算數(shù)據(jù)失實(shí)、核算結(jié)果偏差。以某醫(yī)院藥劑科一級(jí)科室的物資成本核算為例，某醫(yī)院物資成本由設(shè)備科和保管組兩個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)組成，由于兩個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)格式與成本核算系統(tǒng)所需格式不同，需要將兩個(gè)系統(tǒng)導(dǎo)出的數(shù)據(jù)按成本核算系統(tǒng)所需表格樣式進(jìn)行人工整理，然后將藥劑科包含的TPN中心、西藥庫、煎藥室、門診草藥房等多個(gè)二級(jí)科室物資成本進(jìn)行匯總相加及將同室不同名的科室累加，如門診草藥房在系統(tǒng)中存在草藥房、中草藥庫等重復(fù)名稱。

2.公用成本分?jǐn)側(cè)狈茖W(xué)標(biāo)準(zhǔn)，成本管控成“盲區(qū)”。公用成本作為間接成本，無法直接計(jì)入科室成本，醫(yī)院多采用按科室人員數(shù)量、科室所占面積進(jìn)行比例分?jǐn)偂＿@種方式簡便快捷地解決了公用成本分配問題，卻缺乏人員激勵(lì)機(jī)制，無法形成人員節(jié)約成本的行為導(dǎo)向，使得成本核算管理的成本管控成為“盲區(qū)”。以某醫(yī)院為例，2013年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示全年僅水電費(fèi)用高達(dá)780多萬元，假設(shè)通過成本管控，加強(qiáng)人員節(jié)水節(jié)電意識(shí)，在保證醫(yī)院正常醫(yī)療服務(wù)水平的前提下能夠有所下降，這將有益于提高醫(yī)院運(yùn)營效益。

（二）成本核算效益在管理上存在的問題

1.成本核算效益多為科室績效獎(jiǎng)金的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目前醫(yī)院多實(shí)行差額獎(jiǎng)勵(lì)制度，即科室每月收入發(fā)生額減去每月成本費(fèi)用發(fā)生額的差額作為科室績效獎(jiǎng)金分配額度。這一分配制度本為提高人員工作積極性，卻同時(shí)引起負(fù)外部效應(yīng)。第一，醫(yī)生將工作重心放在增加科室收入而非提高醫(yī)術(shù)水平上，忽視患者實(shí)際需求，產(chǎn)生過度檢查等“消費(fèi)升級(jí)”現(xiàn)象，加重患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。第二，醫(yī)院科室在部門利益最大化的驅(qū)使下，不愿進(jìn)行設(shè)備更新、科研成本支出，發(fā)生“公地悲劇”，制約醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。第三，行政類科室由于沒有收入，不參與差額獎(jiǎng)勵(lì)，其成本費(fèi)用由其他科室承擔(dān)，缺少成本控制意識(shí)，容易造成浪費(fèi)。

2.成本核算效益分析缺乏深度。醫(yī)院成本核算效益分析是財(cái)務(wù)管理工作從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測(cè)的重要手段，而當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院成本核算效益分析缺乏深度。成本核算人員的日常工作多停留在登記成本費(fèi)用明細(xì)賬、內(nèi)部結(jié)算、編制成本費(fèi)用支出報(bào)表等微觀管理階段，缺乏從宏觀管理角度分析成本升降原因、提出對(duì)降低醫(yī)院運(yùn)營成本有價(jià)值的政策性建議。

（三）成本核算管理的基礎(chǔ)配備在管理上存在的問題

1.人員配備不到位。據(jù)2013年付仁明調(diào)查的北京市560家醫(yī)療機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)人員現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)顯示：專業(yè)類別構(gòu)成中有72.19%為會(huì)計(jì)專業(yè)，經(jīng)濟(jì)專業(yè)人員僅為3.28%；職稱構(gòu)成中有84.41%的人員無職稱或僅有初級(jí)職稱；計(jì)算機(jī)水平構(gòu)成中71.06%的人員無等級(jí)；近五年內(nèi)接受培訓(xùn)狀況中，有36.92%的人員未接受培訓(xùn)，平均培訓(xùn)次數(shù)不足1次/人，接受培訓(xùn)人員中65.87%為參加會(huì)計(jì)繼續(xù)教育培訓(xùn)。從北京市整體狀況來看，醫(yī)院會(huì)計(jì)人員整體存在學(xué)歷水平偏低、知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、計(jì)算機(jī)和管理類人員較少、人才培養(yǎng)不足等問題。在某醫(yī)院成本核算人員中，專職成本核算人員僅為1人，兼任成本核算人員2人，其三人為本科學(xué)歷、財(cái)會(huì)專業(yè)、無計(jì)算機(jī)等級(jí)。在醫(yī)院成本核算工作繁重、人員數(shù)量不足、綜合人才缺乏的情況下很難完成成本管理、財(cái)務(wù)分析、協(xié)助決策等信息處理工作。

2.各部門重視不足、溝通不力。醫(yī)院成本核算管理不只由財(cái)務(wù)科室完成，它的完成需要各個(gè)科室充分地重視、積極地參與和有效地配合。在此方面多數(shù)醫(yī)院存在不足，使得成本管理工作存在諸多不確定性，無法進(jìn)行有效對(duì)接，發(fā)生相互推諉扯皮。以某醫(yī)院為例，科室名稱混亂充分說明財(cái)務(wù)科與其他科室重視不足、溝通不力。第一，成本核算系統(tǒng)中，科室名稱混亂是財(cái)務(wù)科室與網(wǎng)絡(luò)辦公室沒有進(jìn)行有效對(duì)接，同室多名的科室未做有效變更、刪除。第二，財(cái)務(wù)科室與其他臨床、醫(yī)輔類科室沒有進(jìn)行有效對(duì)接，當(dāng)科室的名稱按照管理的需要在系統(tǒng)中發(fā)生變化，臨床、醫(yī)輔類科室依舊按照廢棄名稱進(jìn)行登記。

二、加強(qiáng)醫(yī)院成本核算管理的對(duì)策分析

（一）規(guī)范成本核算管理過程

醫(yī)院結(jié)合自身的成本核算管理狀況在新制度規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)具體的核算項(xiàng)目整飭，盡量按核算需要統(tǒng)一HIS系統(tǒng)的科室名稱、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，使核算科目整體化、規(guī)范化、條理化，提高科室成本數(shù)據(jù)流核算的正確性、時(shí)效性。結(jié)合作業(yè)成本法、聯(lián)合方程法、收支配比法等有效方法進(jìn)行公用成本分?jǐn)偅瑥?qiáng)化成本分?jǐn)偣芸兀岣吖珨傎M(fèi)用分配的精細(xì)化、清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到真正意義上的全成本核算。

（二）提高成本核算管理效益

將成本核算效益與科室績效獎(jiǎng)金分離，構(gòu)建多指標(biāo)的績效獎(jiǎng)金體系，對(duì)消耗比值有所下降的科室給予獎(jiǎng)勵(lì)。在此基礎(chǔ)上，深度分析醫(yī)院成本核算管理效益。使成本核算人員把對(duì)比成本和效益、分析成本動(dòng)因、尋求邊際成本作為工作重心，促進(jìn)“數(shù)字運(yùn)算”式成本核算向“數(shù)字運(yùn)營”式成本核算管理轉(zhuǎn)變。

（三）增強(qiáng)成本核算管理的基礎(chǔ)配備

適應(yīng)醫(yī)院核算的需要，加強(qiáng)人員建設(shè)，通過財(cái)政部、衛(wèi)計(jì)委、醫(yī)院組織的多種形式的培訓(xùn)和相關(guān)會(huì)計(jì)人員的自我繼續(xù)教育等手段加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)能力建設(shè)，培養(yǎng)集財(cái)會(huì)、管理和計(jì)算機(jī)知識(shí)于一身的綜合人才。理順部門關(guān)系，深化各部門配合力、溝通力，提高醫(yī)院整體運(yùn)作效率。

總之，醫(yī)院成本核算管理工作是醫(yī)院管理的重要組成部分，在很大程度上影響著醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展?fàn)顩r，需要醫(yī)院充分提高認(rèn)識(shí)，做好成本核算管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，為促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。實(shí)現(xiàn)全面、全員和全過程的成本核算管理和控制，提高醫(yī)院成本核算管理水平，推進(jìn)醫(yī)院向集約化轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提升醫(yī)院的運(yùn)營效益。●

【參考文獻(xiàn)】

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