合并校管理的策略與方法初探

隋慧英

摘要：合并學校面臨新的管理命題，領導者要緊緊抓住管理這條主線，不斷研究合并校組織系統(tǒng)在磨合、過渡、發(fā)展、創(chuàng)新等不同階段的特點，明確各個階段的管理重心，構建不同的管理模式，探索實踐有效的管理策略和方法。

關鍵詞：合并校；管理；重心；策略；方法

中圖分類號：G471文獻標志碼：A文章編號：1001-7836（2014）07-0088-02

2013年秋季，尚志市教育局將區(qū)域教育資源做了進一步的調整組合，將原希望小學與原尚義小學進行了合并，旨在通過聚集兩校的力量，在短時間內實現辦學資源和能量的迅速擴張，從而獲得最大的規(guī)模效益，實現共同繁榮。如何應對學校管理在合并后所面臨的挑戰(zhàn)和壓力，使學校合并達到優(yōu)化教育資源的目的？筆者對保障合并校平穩(wěn)過渡、促進其改革與發(fā)展的管理策略等方面做了一些針對性的思考。

一、原兩校的背景與實際情況

原希望小學，合并前已是一所擁有44個教學班，3千多名在校生的大規(guī)模學校，大班額教學、安全隱患等問題日漸凸顯。

原尚義小學學校所處的地理位置偏遠，教學力量日趨薄弱，招生數逐年滑坡，合并前僅有700多名在校生，大量的教育資源閑置，呈積重難返之勢。

兩所學校在發(fā)展前行的過程中都到了瓶頸期，合并已勢在必行。但兩所學校各自的發(fā)展歷程、管理理念、社會關注等諸方面又迥然不同，所以兩校合并是機遇，更是挑戰(zhàn)。

二、合并后學校管理面臨的具體問題

1地域差異問題

兩個校區(qū)所屬地域經濟繁衰有差別、學區(qū)生源不同，必然會給兩校師資、生源、學科等全方位的整合留下障礙。如何減小地域差異帶來的影響，在較快時間內出臺相應的政策，向弱勢校區(qū)輸送優(yōu)秀師資、骨干力量來帶動生源的流動，實現合并初期的平穩(wěn)過渡，是擺在管理者面前的首要問題。

2教師心理疏導問題

合并初期，教師心理易發(fā)生沖突。因原有的各種關系被打破，新的關系又尚未建立，加上教師對新的領導班子不了解，對對方教師不熟悉，難免產生各種疑惑和顧慮。特別是自己能否被新的領導、同事所接受與認可，幾乎成為人人關注的焦點問題。教師對領導一般也都采取觀望、審視的態(tài)度。想和領導接近，想有上乘表現，但又怕受冷淡，受到他人的排斥和譏諷，因此工作上總是小心翼翼，回避工作上的交流和感情上的溝通。

3行政隊伍建設問題

為保證并校初期的穩(wěn)定，一般兩校的中層領導基本原職留用，但隨著管理橫向對象的增多，關系錯綜復雜，在干部隊伍管理上就會出現以下問題：同職的干部工作方式上的不協調、難以配合；管理風格、思想、方法、模式存在差異，難以相互認同，以及心理上的焦慮、失衡等問題。如果人心浮動，缺乏對新校發(fā)展理念、目標、制度、文化等共同認識，無論哪一方稍不如意，就會議論紛紛，產生不滿情緒，難以統(tǒng)一行動，這將直接影響合并校融合、發(fā)展目標的達成。

4發(fā)展規(guī)劃問題

學校建設上首先做哪些工作；怎樣保證學校各層次管理規(guī)范到位，保證管理的效能，形成規(guī)模優(yōu)勢和良性循環(huán)；怎樣繪制科學的發(fā)展藍圖，落實近三年或者更長遠的學校發(fā)展規(guī)劃，擬定工作步驟，減少工作的盲目性等諸多事宜，都是需要提到日程上來考慮的問題。

三、合并校管理的相應策略與方法

1穩(wěn)定組織，凝聚人心，實現平穩(wěn)過渡，成為最迫切的目標

要解決這些問題，比較有效的辦法：一是建立正常的部門與教師、教師與教師之間有效的溝通機制。如：開好每周的教師例會、定期的教師座談會、各部門組織的經驗交流會，設立教師論壇等。通過多召開不同層次、不同群體、不同類型的談心會，消除信息不對稱帶來的不利影響；工會也可以積極創(chuàng)造條件組織演講、拔河、球類比賽等豐富多彩的文體活動，使原兩校教師增加接觸與交流的機會，創(chuàng)設一個寬松、和諧、愉悅的氛圍，減輕合并方教職工的陌生感，以消除在原校形成的各自為政和本位小集團，形成“認同、相容、互補、和諧”的心理氛圍，甚至可以利用各種迎檢活動的準備以鼓舞士氣、凝聚人心；二是學校要加大管理的透明度和公平性，應保證兩校教師福利待遇完全一致，兩校教師個人專業(yè)發(fā)展機會均等，對兩校教師提出的合理建議要及時采納，對不能及時采納的要在大會上給予答復。通過建立快速、完整、多渠道的信息平臺，以及時掌握準確信息，對教師、學生、班級做出公正的評價。

2統(tǒng)一管理，提高效能，采用動態(tài)平衡流動原則，形成規(guī)模優(yōu)勢

兩所學校的合并，所帶來的震蕩不是在很短的時間內就可以平復的，在一個時期甚至是很長的一個時期內，這個震蕩都將發(fā)揮著作用，產生著影響。統(tǒng)一管理，提高效能，遵循動態(tài)平衡流動原則來控制全局的穩(wěn)定，是并校初期學校管理的主要策略，是順利并校和平穩(wěn)過渡的重要保證。學校整合之初，必須確立一定的管理標準，堅持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一制度和統(tǒng)一評價”。在運行中，這種模式肯定會有利于解決很多眼前的實際問題，但隨著整合時間的推進，這種模式也要在實踐中不斷變化，增加新的發(fā)展內涵，才能適應整合后不斷發(fā)展變化的需要。工作中還要注重提高效能，注重過程管理，每一項有過程的活動都可以看成是許多由計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個環(huán)節(jié)組成的管理周期的反復循環(huán)管理過程，這需要制訂可行的計劃；合理配置工作流程；在工作流程的基礎上，實現對管理要素和節(jié)點的有效控制；并對相關問題果斷處結才會保障管理的時效性，高質量、高效率地實現學校整合的目標。

學校整合要始終堅持以教育教學為中心，從管理的理念上、從業(yè)務指導上、從學科教學的績效上可以集兩校之長，采用動態(tài)平衡流動的原則，根據工作需要合理安排兩校區(qū)教師的流動，管理層的流動，實現兩校區(qū)的資源優(yōu)勢互補，規(guī)模優(yōu)勢擴大，實現強校的同質再造，擴大優(yōu)質教育資源總量。

3發(fā)揮學校組織全體人員的主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，提高學校整體辦學水平

要引導廣大教職員工清醒地認識學校整合的目的是解決原兩校前行發(fā)展中遇到的問題，“落腳點”是在發(fā)展上，通過整合實現推進學校發(fā)展，同時帶動個人發(fā)展的目標。為盡快彌合兩校區(qū)的差異，擴張優(yōu)質教育資源，統(tǒng)一認識，形成共同的新的發(fā)展目標，學校要尊重和關注每一位教職員工的需求和發(fā)展，協調教師自身成長目標和學校新的發(fā)展目標之間的沖突，制定合理而富有人性化的人力資源政策，同時逐步引進優(yōu)秀教師和骨干教師，制造“鲇魚效應”。特別要善于利用兩校的優(yōu)質資源，打造教師專業(yè)成長平臺，力爭實現教師的持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)出一支結構合理、優(yōu)勢互補、適應學校發(fā)展的高素質師資隊伍。

在制定每一項政策時，都要注重結合校情，做到以教師的發(fā)展為本，以學校的和諧向上為本，對調動教職員的工作積極性起到推動和促進作用。這樣，才能挖掘教師的潛能，吸收更多的教師參與管理并發(fā)揮各層次管理人員的創(chuàng)造性和團隊精神，提高學校的整體辦學水平，凸顯規(guī)模辦學優(yōu)勢。

4挖掘新的學校資源，布局規(guī)劃，形成新的辦學理念，提升學校的特色和品位

社會要求新整合學校拓展優(yōu)質教育，就是要講求辦學效益，要求學校合理使用各種資源，提高辦學質量和辦學的社會適應性，以求用最經濟的方式，培養(yǎng)高質量的適應社會需要的人才，從而體現多出人才、出好人才的要求。按照這一要求，應進一步增強學校特色發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃意識和能力，制定落實近三年或者更長遠的學校發(fā)展規(guī)劃，適時地對辦學思想進行個性化和品牌性的定位，有效地將學校戰(zhàn)略創(chuàng)新的精神予以釋放，真正地提升學校的核心競爭力，引領管理走向深化。

學校管理者要善于用戰(zhàn)略的眼光審視自身的發(fā)展目標，在組織結構的調整、規(guī)章制度的健全、辦學績效的評估等方面進行持續(xù)而全面的統(tǒng)籌，務實地健全相應的制度與執(zhí)行系統(tǒng)，進而有序地提高學校整體執(zhí)行力。體現思想領先、以人為本的管理思想，樹立教學以學生為本，學校發(fā)展以教師為本的理念，開展學習型團隊建設，不懈地進行“以學習環(huán)境來熏陶人、以活動載體來鍛造人、以機制優(yōu)化來激勵人、以團隊精神來凝聚人”為內容的研究與探索，進一步培養(yǎng)和提高教師個人和團隊反思學習、互動學習、創(chuàng)新學習和系統(tǒng)思考的能力，充分調動各方面的積極因素。推廣學校特色教師的經驗，帶出一支有鮮明特色、各有專長的教師隊伍，以教師的發(fā)展為基礎提升學校的特色和品位。

總之，學校的整合對于學校的整個團隊、每個成員都是一種全方位的歷練，我們要科學、全面地認清形勢，充分認識到整合不是兼并，如果是兼并，那只能是圍棋盤子中白子戰(zhàn)勝了黑子，也不應是“整而不合，各自行政”，這種無法統(tǒng)一起來的管理模式，就不是真正意義的整合。唯有通過不斷思考探索行之有效的對策，利用好制度的剛性和感情的柔性，剛柔并濟，相得益彰，才能取得合并后的良好效果。endprint