索尼七年虧損啟示錄

陳言

9月17日，索尼全球總裁平井一夫一臉晦氣地出現在了記者面前。

原計劃在2015年3月結束的2014財年里，索尼將實現500億日元的盈利，但平井一夫這天對記者說，企業預計將最大虧損2300億日元（約合21.4億美元），到2015年3月底，企業不能拿到任何效益。而截至2014年3月的2013財年，索尼已經凈虧損1284億日元（約11.88億美元）。

這讓人想起2009年的日立。那時日立總裁來到記者面前，宣布企業虧損7873億日元。不過當時日立總裁并沒有平井一夫這樣晦氣，反而讓人覺得似乎放下了肩上的重擔。日立要從負的7873億日元干起，用幾年時間翻過身，走向盈利的新路。

松下也一樣。今年4月，松下連續第二年虧損7000億日元以后，研究部門出身的新總裁，調轉了松下的經營方向，開始從家電向住宅電器用品、汽車零部件轉變了，而且扭虧為盈的信心十足，計劃到2015年實現3500億日元的營業凈利潤。

現在，參加了索尼股東大會的投資者，并沒有從平井一夫的發言中，聽到什么鼓舞人心、讓人看到希望的內容。

“非常失望。”不止一位股東從會場出來后這樣對記者說。

自1958年創業以來，索尼在2014年度首次對股東不能分紅。這能讓人不失望嗎？日元匯率在安倍時代貶值如此迅速，索尼本該能沾一點光的，但除去日元匯率的因素，索尼依舊虧損。索尼今后向何處發展？公司似乎還在看不到任何光亮的地道里前行，而前面是否有出口，索尼的人也難以預測。平井一夫臉色難看，原因或就在這里。

連續7個財年虧損，外來的和尚不會念經

平井一夫是在霍華德·斯金格退任后，于2012年6月出任索尼全球總裁的。

索尼在進入21世紀以后，經營一直不是很順暢，數碼家電雖然有廣闊的市場，但這里已經不是日系企業一枝獨秀的地方，韓國、中國臺灣及中國大陸企業先后進入，讓市場競爭從日系之間的同質同價競爭，向多樣化發生了轉變。性能價格開始拉開，日企開始從大眾市場撤退，準備固守高端市場，但很快發現，即便是高端市場也難有日企一統天下的優勢。

日系汽車企業同樣面臨著這個問題。日產是通過讓雷諾公司卡洛斯·戈恩在1999年來主政，徹底改變了公司不死不活的狀態，讓日產重新進入到了盈利階段。

也許是受此啟發，2005年，英國出生的美國記者霍德華·斯金格開始就任索尼全球總裁。本指望斯金格能像戈恩那樣讓企業發生天翻地覆的變化，迅速走向盈利階段，但實際上斯金格不是戈恩，也未能讓索尼發生變化。索尼公司在斯金格時代開始潰敗了。

“我在這里很難施展自己的才干。”日本《要素》雜志報道說，斯金格一年大概有幾天會在東京度過。在東京他總會感到處處不如意。日產的戈恩則一年大部分時間待在日本，兩者截然不同。

上任9個月后，斯金格將索尼45名顧問全部趕走。坊間推測這些做過董事、總裁的人，退休后也會待在企業里，讓斯金格的命令很難推行下去。

用美國式的經營思路來管理索尼，斯金格大大精簡了董事會，這里僅有索尼公司的4人和獨立董事8人組成“精干”的董事會。比如為克林頓總統做過丑聞辯護的律師薩里格曼（女）便是獨立董事之一。

“董事會的討論資料要盡可能少，內容要盡可能簡易。”薩里格曼說。

于是，在斯金格麾下的索尼董事會上，“你的提案具體有哪些意義？”這是董事們提得最多的問題。

但索尼原有的家底，漸漸用光。2008財年，索尼已經開始虧損。斯金格的董事會愈發要在軟件上下功夫，生產、產品開發開始漸漸變慢。人們已經很難看到索尼有新產品推出。而后起之秀，美國蘋果公司在手機、平板電腦等索尼最擅長的業務領域，大大超越索尼了。

斯金格并未給索尼帶來變革。在日產那里遠來的和尚會念經，但索尼卻不能復制這一模式。截至2014年，索尼連續7個財年虧損，2012年平井一夫從斯金格手里接到的是個爛攤子，斯金格不成功的改革到了平井時代，需要大刀闊斧地推進下去。

平井一夫的“新政”：重歸數碼家電老路

不論是采訪索尼員工，還是和索尼員工討論問題，談技術是他們的特長。很專業地談企業里的具體技術、國際技術動向，盡管學文科的人可能不能全部聽懂，但從他們的神氣、語氣中，總會讓人感到很愉快。使用索尼的產品，也有同樣的感覺，多少有些不同于其他日企的產品，時髦、神奇。

但現在這樣的感覺似乎少了很多，更多的人會從蘋果那里發現索尼的影子。蘋果創始人喬布斯一生對索尼另眼相看，原因就在這里。不過現在的索尼在平板電腦、手機方面已經遠遠地被超越了。斯金格入主索尼后，這家公司開始更專注軟件，如音樂、電影、人壽保險等等，雖然小有成就，在產品創意方面，已經開始慢慢落后。

索尼最需要的或許還是像前任總裁井深大、盛田昭夫、大賀典雄那樣的企業領袖。不少接受采訪的業內人士感慨，索尼現任全球總裁平井一夫，大概相當于斯金格二世，讓索尼重振雄威的可能性不大。

普通日本人心目中，平井一夫是個在外國長大，對日本文化、習俗通過書本才有所知曉的人。平井一夫從小在北美長大，說英語更順暢一些。上大學的時候，才從國外回到日本，進入國際基督大學教養系學習。

平井一夫畢業后也還是回北美工作，雖然進的索尼公司，但負責的是音樂娛樂方面的業務，他所熟悉的業務不在索尼的硬件上；雖然也做過信息網絡方面的負責人，但業內人士將其視為對索尼最擅長的產品開發、生產并不十分熟悉的高管。

作為斯金格董事會成員之一，平井一夫看到了上屆董事會的缺陷，從過度依賴軟件，回歸索尼硬件的研發生產。平井一夫相信索尼品牌的力量，要重新奪回失去的市場，他在這方面是有反省，也有信心取得成功。

在就任總裁后，平井一夫也曾狠抓電視、電腦、游戲機、手機等方面的業務，也取得了不小的成效。過去一向在市場上難以露面的索尼手機，現在在中國市場上也能見到。從產品功能到性價比，中國消費者選擇索尼的人不少。到日本市場上看看，這里本來三星就不是主力，蘋果市場有限，索尼有大展身手的可能。

在電腦方面，過去的臺式機、手提電腦在受到平板電腦的劇烈沖擊，平板電腦能多大程度維持目前的增長態勢，在今后日益加劇的智能手機較量中，各個企業的研發人員還看不清楚。

平井一夫對今后的研發及生產所做判斷，似乎缺少了井深大、盛田昭夫那樣的經營及技術背景，上任伊始，從修改斯金格路線做起，平井一夫也只能將業務重點調回到生產上，而此時企業周邊環境已經發生變化。

橫向對比看，日立走社會基礎設施與IT融合之路，東芝致力于能源+半導體方面的業務，松下開始加大汽車零部件的生產。綜合機電企業、重要家電企業均開始在過去業務之上尋求新的增長點。只有索尼在斯金格時代失去7年時間后，仍選擇走回頭路了。

索尼出路或在數碼家電之外：汽車？醫療？

“在智能手機方面，我們爭取排到前三名，要與韓國三星、美國蘋果為伍。”平井一夫在兩年前發誓說。

索尼將與愛立信合資的企業索尼愛立信收歸為自己的全資子公司，在智能手機方面要邁出堅定的一步。但是收買舊索尼愛立信品牌，讓公司支付巨額費用，成為2014年度索尼巨虧的主要原因。

擁有索尼單一品牌的智能手機后，平井一夫突然發現自己的主要競爭對手并非三星、蘋果，而是質量好、功能多、價格經濟的中國手機。即便打敗三星，索尼在國際手機市場上估計也不會有太大的占有率，想盈利就更困難了。今后索尼要把智能手機做得比中國更經濟，恐怕以現在索尼的研發隊伍、生產方式及銷售手法，很難取得成功。

2014年7月1日，索尼電腦“VAIO”被賣出，電視事業也被分割了出去。“這天是索尼推出隨身聽35周年的日子。”索尼的老員工非常沮喪地說。索尼的隨身聽曾經風靡世界，在隨身聽之后，索尼推出過名片夾大小的MP3隨身聽，這個產品與蘋果iPod比并不遜色，但索尼自己并未認真推廣。至于時尚、價高的VAIO電腦、索尼液晶電視，更是拖累企業的沉重包袱，不卸下這個包袱，索尼就別想輕裝前進。

向電視電腦手機轉變的誓言，變成電視、電腦事業部被切割售出。平井一夫兩年來所走的回頭路，并未讓索尼走出經營虧損的狀態。

前兩年因為做假賬，醫療器械企業奧林巴斯處境非常艱難。2012年9月，索尼斥資6.45億美元并購奧林巴斯，加上索尼現有的影像技術、CCD鏡頭生產技術，并合資成立的醫療業務公司，索尼試圖借此找到一條新的出路。但并購奧林巴斯曇花一現，現在，在日本已經很少有人提及了。

其實索尼并未山窮水盡。同樣是圖像處理技術及鏡頭生產能力，索尼已經開始向汽車方面尋求新的機會。用索尼的車載相機專用CMOS形象傳感器，在晚上倒車的時候，能在汽車內的顯示屏上，比較清楚地看到車外的路況。“從2015年12月開始，我們將能大量生產這樣的鏡頭，現在買一個這樣的鏡頭需要1500日元（約100元），量產后能再便宜不少。”索尼相關負責人說。以這個價格為世界上億臺新車提供這款產品，并不是難事。

在醫療領域，索尼圖像處理系統開始受到醫生的青睞。比如2014年9月，索尼的細胞分析裝置開始正式商品化。這種裝置能將細胞增殖、變形、分裂的過程全部用圖像的形式記錄下來，在醫學愈發需要用機械裝備來進行治療的時候，索尼的影像技術也有了新的商業可能。

也許索尼的新征途不在電視手機，而在數碼家電之外的某個領域。平井一夫總裁該如何去修正企業今后的經營路線，他本人能否找到這條路，仍有待觀察。