海爾擁抱互聯(lián)網(wǎng)，為何能

鄭渝川

作者：王俞現(xiàn)

出版社：浙江大學出版社

出版日期：2014年8月第一版

定價：48.00元

很多人不看好互聯(lián)網(wǎng)時代的制造業(yè)，海爾的張瑞敏反而認為這可能是最好的時代，這番話并非源自無知或者狂妄。互聯(lián)網(wǎng)極大地削弱了企業(yè)、中間環(huán)節(jié)與用戶之間的信息壁壘，主動權從企業(yè)轉(zhuǎn)移到用戶，企業(yè)過去行之有效的傳統(tǒng)設計、公關、傳播、廣告、營銷路子都漸漸走不通了，這常被企業(yè)家和資本定義為不利于傳統(tǒng)實體行業(yè)的沖擊。摩托羅拉、諾基亞被拖垮的速度之快，在過去是無法想象的，何況這兩家手機巨頭并沒有太明顯地做錯事情，但沖擊從來就是與機遇相輔相成的。

財經(jīng)作家王俞現(xiàn)所著的《憑什么要學張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實踐》，是一本全面介紹海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段性歷程的佳作。作者通過對張瑞敏及海爾其他不同層級員工的訪問，在掌握大量資料的基礎上，向讀者解讀了海爾轉(zhuǎn)型的“原始心理起點”及動力所在。“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森的一句話“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞”經(jīng)常被張瑞敏所引述，這意味著后者有了一種揮之不去的焦慮和警覺。事實上，這幾年電商迅速崛起并發(fā)力，不僅極大地沖擊了蘇寧、國美為代表的百貨商企業(yè)，而且也帶來了家電等多個供應行業(yè)的秩序洗牌。張瑞敏的焦慮和警覺推動海爾轉(zhuǎn)型，前瞻性地為承接電商崛起帶給供應商的壓力做好了準備，沒有“被別人破壞”。

海爾的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗中，用戶戰(zhàn)略的確定及其執(zhí)行尤其值得贊賞。從個性化、模塊化定制，再到產(chǎn)品的去商品化，海爾已經(jīng)初步打通了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)全流程與用戶之間的通道。本書也提到，海爾已經(jīng)穩(wěn)定運行了多個層次的產(chǎn)品交互平臺，以交互的方式打造產(chǎn)品，用戶的興奮點、痛點、潛在訴求都由此零距離地傳送給企業(yè)，滿足當?shù)鼗枨笠蚨蔀榭赡堋?/p>

消滅庫存空間，對于制造業(yè)企業(yè)特別是大型制造供應商而言，幾乎是不可能完成的任務，海爾推動的組織再造卻實現(xiàn)了這一點。簡單來說，就是改變了傳統(tǒng)的倉庫概念，為訂單而采購，實現(xiàn)了用信息代替實物的虛擬庫存，整合了全球供應鏈資源網(wǎng)，再借助先進物流技術和計算機信息管理，實現(xiàn)了流程同步。這一轉(zhuǎn)型起始于1999年，也再次印證了張瑞敏的遠見。更深入、更廣泛的組織再造，是管理模式的革新，本書詳述了海爾經(jīng)數(shù)年探索建立起的新型管理模式。

應該說，如果海爾的變革僅僅停留在以上兩大方面，也完全可能使之搶得互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟先機，但卻存在一個重大隱患：用戶戰(zhàn)略和組織再造分別體現(xiàn)外力、自上而下的組織驅(qū)動力，企業(yè)內(nèi)部還沒有應互聯(lián)網(wǎng)時代“去中心化”特征作出必要的適應，也就無法分享“去中心化”運作的成果。張瑞敏對近年來不斷推陳出新的互聯(lián)網(wǎng)新概念抱有開放性態(tài)度，這就使得海爾引入了一種“自主經(jīng)營體”的嘗試，分別帶有豐田模式和谷歌模式的部分特征。

海爾的轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)，目前尚不能輕率定論已經(jīng)大功告成。而今其更多借助于開放性平臺，密切借助內(nèi)外智慧，可以減少其走彎路走錯路的概率。但必須意識到，互聯(lián)網(wǎng)時代下的“大象”，在更快的旋轉(zhuǎn)起舞時，也會變得更為脆弱，還需要一如既往的謹慎。