并購整合提升航空公司核心能力

李春玲++高蘭

【摘 要】 通過幾個典型航空公司并購案例并購動機的分析，得出航空公司并購是為了提升核心能力，但并購本身不能提升核心能力，整合能夠提升核心能力。從理論上分析了并購整合和核心能力的關系，建立了基于并購整合的核心能力指標體系，以東航并購上航為例進行了實證分析，指出并購整合能夠帶來長久績效、增加競爭優勢、提升航空公司核心能力。

【關鍵詞】 核心能力； 并購整合； 航空公司

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）25-0045-06

一、引言

企業的最高目標是創造價值并力爭實現持續競爭優勢，然而近年來，由于航油成本越來越高，再加上很多民營航空公司的介入，航空運輸業的競爭十分激烈。

由于競爭的激烈，要想實現持續競爭優勢，航空公司需要了解創造價值的核心因素，包括財務因素和非財務因素，提升自身的核心能力，才能創造價值，在激烈的競爭中獲得長久的成功。對于航空公司而言，經營地域的跨度很大，除了利用所有可以利用的手段和條件占有市場外，航空公司還必須利用一切可以利用的機會消除競爭或者抵御對自身市場的“入侵”。這就使得大部分航空公司不得不追求規模效應。與此同時，航空公司的一個本質特征是其所經營的資產主要是動產，即資本的流動性非常高。“動”（競爭）和“流”（資產）兩個基本特征的組合，使得企業兼并成為航空公司業必然的行業特征，也成為主導型航空公司之企業發展的一個重要途徑。因此很多航空公司通過并購來實現其核心能力的提升。當然并購本身是不能提升核心能力的，并購本身只是一種行為，核心能力的培育和實現是一個長期的過程，整合是系統性、長期性的，所以整合能夠提升核心能力。

二、核心能力

1990年美國戰略研究學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國學者哈默爾（GaryHamel）在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心能力》中首次提出“核心能力”一詞。他們認為“核心能力是企業中關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，是溝通、包容以及跨越組織邊界的高度承諾”“企業持續競爭優勢的源泉是企業的核心能力”。核心能力的基本特征是價值性、稀缺性、不可模仿性，不僅為企業的發展壯大指出了一條明路，而且很好地解釋了企業保持長期競爭優勢的原因。之后，西方學界掀起了對企業核心能力進行研究的高潮，Teece（1990）提出“企業動力能力論”、Langlois（1992）提出“能力論”、Foss（1993）發表了“核心能力論”，以及Hamer和Hani（1994）發表了“企業能力基礎競爭論”等，為企業核心能力理論的不斷發展做出了很大的貢獻。

學者們對核心能力作為競爭優勢本源的認識已逐漸趨于一致。企業之所以能獲得持續競爭優勢，核心能力的培育、提高和運用是根本。

但是如何構建和培育核心能力，支撐企業持續競爭優勢的能力需要進一步探討。

目前關于培育和提升企業核心能力的途徑研究可歸納為三種。第一種途徑：僅僅依靠企業自身力量來發展其所需要的所有知識和能力，培養企業的核心能力。第二種途徑：通過市場交易、兼并或收購其他企業來獲取所需的知識，培養企業的核心能力，如李建明提出培育和提升核心能力的兼并法。第三種途經：通過聯盟來獲取和創造所需的新知識和新能力，培養和提升自己的核心能力。

因為前文也提到航空公司的一個本質特征是其所經營的資產主要是動產，使得航空公司往往通過兼并重組來提升自身的核心能力。表1是航空公司并購重組的幾個經典案例。

從表1中可以看出航空公司并購的動機最終都可以歸結為為了獲得競爭優勢，在激烈的競爭中能夠生存。核心能力是企業獲得競爭優勢之源，因此，航空公司并購的目的是為了獲取或提高核心能力。然而并購行為本身并不能帶來核心能力的提高，從上面的典型并購案例中可以看到，只有當航空公司并購后進行了有效的整合，并購成功的概率才比較高，最終才能夠帶來核心能力的提高。

三、核心能力與并購整合的關系

（一）并購整合

有關并購整合的研究比較多，其中陳重（2001）認為并購整合通常包括四個方面：戰略整合、財務整合、人力資本整合以及文化整合。

戰略整合：戰略對于一個公司而言起著全局性的作用，指引著公司的發展方向。兩家公司在合并前的戰略各不相同，因此合并后對于戰略進行整合非常有必要。

財務整合：財務管理的效率、財務制度體系是否健全等都是并購后企業需要考慮的，那么，在合并后需要對公司的財務進行有效整合嗎？這也是保障并購成功的一個必要條件。

人力資本整合：并購整個過程都需要人的參與，人力資源的整合直接關系到人力資源的合理配置和效率，對公司重組的成功率起著決定作用。

文化整合：文化是一個企業長期形成的，對企業有形資源的運作效果有著潛移默化的影響，并購前每個公司的文化不同，因此應該重視文化的整合。

這四個方面的整合構成了管理整合的理論框架，四個“支點”的相互連接與配合，成為管理整合理論的基本內涵。

對于航空公司而言，由于其是服務型企業，市場營銷整合對其也比較重要。

因此，航空公司并購整合內容包括市場營銷整合、戰略整合、財務整合、人力資本整合、文化整合。

（二） 核心能力與并購整合的關系

1.市場營銷整合對核心能力的影響

聶辰席、顧培亮（2002）認為營銷能力是企業的外部能力。也就是說它是企業處理對外關系的能力，是將成本優勢轉化成現實利潤優勢的必要條件。通過對市場營銷的整合可以提升營銷能力，而市場營銷能力是核心能力外在的一個具體表現，所以市場營銷整合對提升核心能力具有很大意義。

2.戰略管理整合對核心能力的影響

企業的戰略決定了核心能力的發展方向并對企業發展什么樣的核心能力起著指導作用。適當的企業戰略能促進核心能力的培養和發展，增強企業的核心能力，并促進核心能力的擴散與轉移。

因此并購后對于企業戰略管理進行有效整合有利于核心能力的提升。

3.財務管理整合對核心能力的影響

對企業進行財務整合，可以提升企業的財務管理能力。財務管理能力是企業處理與財務有關工作的獨特知識以及經驗的有機結合。這種獨特性是指財務管理者根據自己的經驗以及公司的運營環境創造出來的難以模仿的財務管理方法。財務管理能力是企業能力不可或缺的一部分，由于其難以模仿性，因此財務管理能力可以構成企業的核心能力。

此外管理能力是企業核心能力的重要組成部分，財務管理在企業管理中的作用十分重要，因此財務管理整合能夠培育企業核心能力是毋庸置疑的。

企業通過并購后的財務整合可以建立高效的財務組織機構和財務管理體系，財務行為更加規范，信息傳遞更加順暢，企業的經營管理效率更高，且通過對資產負債的整合，可以使企業的資源得到充分的運用、資產使用效率提高、資金的資本成本降低，提升企業競爭優勢。

4.人力資源管理整合對核心能力的影響

在實踐調查中，有關調查顯示對企業價值的貢獻程度中財務因素占32%，非財務因素占據68%，其中非財務因素中人力資本所占的比重排第二。此外皇家特許管理會計師公會（CIMA）對全世界21個國家的280位CEO進行了調查，他們對商業中人的因素，如客戶及供應商之間的關系、人才開發及智慧資本表現出極高的重視程度，并認為這些因素將是未來一年半到兩年之間受關注最高的核心因素。其中，人才開發及智慧資本就是人力資本。Quinn等人指出在開發戰略管理資源和核心能力過程中，人力資源管理起著基礎作用。因此人力資源管理對于核心能力的提升具有很大的作用。

從理論上來說，Hamel and Praharld（1994）提出企業核心能力的積累、發展與更新都需通過學習型組織的有效運行，因此核心能力必須通過人力資源管理來發揮作用。這不僅指企業人力資本增加，而且指人力資源管理如何以企業整體目標來規劃企業的關鍵人力資源，服務的是整體企業的目標。企業核心能力的獲取、提升與維持，不是僅僅局限于某個部門或某個短期事件。為達此日標，人力資源管理必須參與規劃，也就是人力資源的整體活動必須以企業戰略為前提，進行人力的配置與管理。因此唯有企業中人力資源管理的有效運作與規劃，確保各業務部門之間人力資源調配的合理性和科學性，依此建立起學習型組織，企業的核心能力才能落實。

所以通過人力資源的整合可以提升企業的核心能力。

5.企業文化整合對核心能力的影響

企業文化是集體價值觀和行為準則的集合體，在企業中能發揮一種無形的控制功能。文化包括價值觀、制度文化、行為文化。企業中的制度約束功能是顯性的知識，對員工的行為起著激勵與約束的監督功能，而文化的價值觀更強調員工的個人目標與行為符合企業的目標和行為，這種控制是一種“軟約束”，將使員工進行自我行為的控制，從而減少監督費用，降低企業內部的成本，提高勞動效率。

企業文化是企業的靈魂，滲透到企業的各個方面，對企業起到導向、規范、凝聚及激勵等作用，所以對文化進行整合，對企業核心能力的緘默性起到很大的作用。

因此，并購整合對企業核心能力的影響，可以用圖1表示。

四、基于并購整合的航空公司核心能力指標體系的構建

（一） 指標的選取

1.管理能力

就航空公司而言，對于飛機的投資是一項很大的戰略規劃，考慮到數據的可獲得性以及指標建立的可行性，因此可以用飛機架數來體現航空公司的戰略投資規劃，此外飛機架數也是衡量航空公司規模的一個重要指標。

2.市場營銷能力

衡量市場營銷能力的重要指標有銷售凈利率、總資產周轉率、運輸總周轉量。

銷售凈利率，又稱銷售凈利潤率，是凈利潤占銷售收入的百分比。該指標反映每一元銷售收入帶來的凈利潤的多少，表示銷售收入的收益水平。通過分析銷售凈利率的升降變動，可以促使企業在擴大銷售的同時，注意改進營銷管理，提高盈利水平。

總資產周轉率是綜合評價企業全部資產的經營質量和利用效率的重要指標。周轉率越大，說明總資產周轉越快，反映出銷售能力越強。

運輸總周轉量是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現位移的綜合性生產指標，體現航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產率的重要根據，是制定運輸計劃和規劃的一個基礎數據與基本指標。因此并購后運輸總周轉量是否增加對于衡量航空公司并購整合后核心能力是否提升來說具有很大的意義。

3.財務管理能力

衡量財務管理能力的指標有存貨周轉率、總資產報酬率。

存貨周轉率用于反映存貨的周轉速度，即存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，促使企業在保證生產經營連續性的同時，提高資金的使用效率，增強企業的短期償債能力。

總資產報酬率全面反映了企業的獲利能力和投入產出狀況。一般情況下，企業可據此指標與市場資本利率進行比較，如果該指標大于市場利率，則表明企業可以充分利用財務杠桿進行負債經營，獲取盡可能多的收益。

4.人力資源管理能力

產品收益率是指反映企業主營業務的獲利能力。勞動投入費用率反映獲得勞動投入而付出的代價。因此可以用產品收益率、勞動投入費用率來衡量人力資源管理能力。

5.企業文化

兩個航空公司并購后企業文化影響最大的是員工的生產效率，因此可以用勞動生產率來衡量企業文化的整合情況。

（二）基于并購整合的核心能力指標體系的建立

基于并購整合為核心能力的指標體系如表2。

五、實證分析

（一）實證分析方法——因子分析法

本文構建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數幾個潛在因子的線性組合來表示實際存在的多個變量間協方差關系，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權重，權重與該因子得分乘積的和構造綜合評價函數。

（二）東航并購上航的實證分析

2009年，東航并購了上航，在并購上航以后，東航分別進行了戰略整合、市場營銷整合、財務整合、人力資本整合以及文化整合。

1.戰略規劃方面

雙方就2010—2012年的發展規劃進行了探討，商議共享飛機調配資源和模擬機資源，對機隊規劃、飛機購置選型、重大基建項目、信息化建設等環節互通信息、協商投資。

2.市場營銷整合

在市場采購方面，由于行業內的競爭對手減少，航空公司運營規模增大帶來的采購規模擴大、營銷能力和服務能力增強，公司在與供應商、政府、顧客的討價還價中大大提高了市場談判地位和能力，通過對飛機、航運、航材等集中采購，有利于爭取到有利的價格，從而降低運營費用和銷售成本。

在營銷網絡方面，合并后新東航整合原公司的銷售網絡及營銷體系，集中制定營銷策略和價格政策。東航和上航一方面減少營業機構的設置，另一方面充分利用各自在全國的售票點進行交叉銷售，不僅提高售票率還提高網點的市場覆蓋率和渠道經濟效益，從而增強公司在市場中的競爭實力。

此外，并購后成立了東航上航營銷委員會，實現了雙方航線運力共同編排、價格艙位共同行動、銷售渠道共同管理，提升了在各地、各重要航線的市場份額和銷售業績，增強了上海地區市場掌控能力。

3.財務管理整合

統一安排融資，降低融資成本，統籌規劃重大投資，合理配置了資源，避免重復投資。

4.人力資源整合

2009年，東航實施了屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘等機制。103個中高層管理崗位實行公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達到67%，管理人員的年齡和文化結構得到優化，青年人才的工作熱情極大激發，員工精神面貌煥然一新。

5.文化方面整合

在東航上航重組后的文化整合中，現任東航集團總經理劉紹勇用“立”與“破”總結了東上重組。

高度重視文化融合與提升，在發揚東航文化傳統的同時，兼取上航文化精華，形成了“客戶至尊、精細致遠”的企業核心價值觀，確立了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”世界一流航空公司的企業愿景。

目前，新東航的企業文化理念成為廣大員工的一致追求，在實現“1+1=1”的文化融合基礎上，更是產生了“1+1>2”的協同效應，為實現東航轉型發展戰略目標提供了有力保障。

（三） 基于并購整合的東航核心能力實證分析

表3為2003—2012年東航并購上航指標數據。

在進行因子分析時，首先對指標進行正向化處理，因為勞動費用投入率越低越好，這和其他指標的變化方向相反；其次進行無量綱化（如表4）。

由表4可知，KMO=0.531，大于0.5，比較接近 1，Bartlett的檢驗值為125.597。概率P值小于顯著性水平0.001，應拒絕原假設，認為相關系數矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數據適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結果可能被接受。

通過因子分析法，我們得到核心能力得分（表5，圖2）。從圖2可以看出，東航在并購上航以前，即2009年之前，核心能力相對較低，得分均低于0.5，即使大于0的也比較少，尤其是2008年金融危機；并購上航以后，東航分別進行了戰略整合、市場營銷整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合，使得東航的戰略管理能力、市場營銷能力、財務管理能力、人力資源管理能力、企業文化融合度等得到了提升，最終使得東方航空這四年來的核心能力得分均大于0.5，相比以前得到了很大的提升。

六、結論

本文通過理論角度和實證分析得出航空公司可以通過并購整合提升其核心能力。因此，國內的航空公司必須注重并購后的整合。并購重組后的整合是企業并購過程中最關鍵和最困難的部分，對于航空公司而言，不僅要注重財務方面的整合，也要注重非財務方面的整合，如人力資源、企業文化等。有關調查顯示對公司商業模式塑造的影響力中，員工所占比重12%，排名第二。東航在這方面做得比較好，在并購后，東航對屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘，通過人員結構的調整，使得員工質量得到提升，使得人力資本得到很好地管理，提升了航空公司的核心能力。

總之，充分調動、有效運用各種資源和整合內外部各種關系，卓有成效地培養和強化航空公司戰略管理能力、財務管理能力、市場營銷能力、人力資源管理能力以及企業文化，并購重組活動才能為并購公司帶來如規模經濟、范圍經濟、幅員經濟、密度經濟和各種協同等多重并購效應，進而使航空公司綜合實力和整體經濟效益實現1+1大于2的效果，實現航空公司核心能力的提升，最終獲得長期穩定的競爭優勢。●

【參考文獻】

[1] Shieh，CJ.Management innovation，corporation core competence and corporate culture： the impact of relatedness[J]. Applied Economics Letters，2011（12）：1121-1124.

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[10] 張生太.企業核心能力的人力資本整合機制研究[M].科學出版社，2007：10-60.

[11] 周華，武曉剛，莊京暉.基于企業戰略的整合績效評價研究[J].軟科學2006（6）：76-80.

（二）東航并購上航的實證分析

2009年，東航并購了上航，在并購上航以后，東航分別進行了戰略整合、市場營銷整合、財務整合、人力資本整合以及文化整合。

1.戰略規劃方面

雙方就2010—2012年的發展規劃進行了探討，商議共享飛機調配資源和模擬機資源，對機隊規劃、飛機購置選型、重大基建項目、信息化建設等環節互通信息、協商投資。

2.市場營銷整合

在市場采購方面，由于行業內的競爭對手減少，航空公司運營規模增大帶來的采購規模擴大、營銷能力和服務能力增強，公司在與供應商、政府、顧客的討價還價中大大提高了市場談判地位和能力，通過對飛機、航運、航材等集中采購，有利于爭取到有利的價格，從而降低運營費用和銷售成本。

在營銷網絡方面，合并后新東航整合原公司的銷售網絡及營銷體系，集中制定營銷策略和價格政策。東航和上航一方面減少營業機構的設置，另一方面充分利用各自在全國的售票點進行交叉銷售，不僅提高售票率還提高網點的市場覆蓋率和渠道經濟效益，從而增強公司在市場中的競爭實力。

此外，并購后成立了東航上航營銷委員會，實現了雙方航線運力共同編排、價格艙位共同行動、銷售渠道共同管理，提升了在各地、各重要航線的市場份額和銷售業績，增強了上海地區市場掌控能力。

3.財務管理整合

統一安排融資，降低融資成本，統籌規劃重大投資，合理配置了資源，避免重復投資。

4.人力資源整合

2009年，東航實施了屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘等機制。103個中高層管理崗位實行公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達到67%，管理人員的年齡和文化結構得到優化，青年人才的工作熱情極大激發，員工精神面貌煥然一新。

5.文化方面整合

在東航上航重組后的文化整合中，現任東航集團總經理劉紹勇用“立”與“破”總結了東上重組。

高度重視文化融合與提升，在發揚東航文化傳統的同時，兼取上航文化精華，形成了“客戶至尊、精細致遠”的企業核心價值觀，確立了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”世界一流航空公司的企業愿景。

目前，新東航的企業文化理念成為廣大員工的一致追求，在實現“1+1=1”的文化融合基礎上，更是產生了“1+1>2”的協同效應，為實現東航轉型發展戰略目標提供了有力保障。

（三） 基于并購整合的東航核心能力實證分析

表3為2003—2012年東航并購上航指標數據。

在進行因子分析時，首先對指標進行正向化處理，因為勞動費用投入率越低越好，這和其他指標的變化方向相反；其次進行無量綱化（如表4）。

由表4可知，KMO=0.531，大于0.5，比較接近 1，Bartlett的檢驗值為125.597。概率P值小于顯著性水平0.001，應拒絕原假設，認為相關系數矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數據適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結果可能被接受。

通過因子分析法，我們得到核心能力得分（表5，圖2）。從圖2可以看出，東航在并購上航以前，即2009年之前，核心能力相對較低，得分均低于0.5，即使大于0的也比較少，尤其是2008年金融危機；并購上航以后，東航分別進行了戰略整合、市場營銷整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合，使得東航的戰略管理能力、市場營銷能力、財務管理能力、人力資源管理能力、企業文化融合度等得到了提升，最終使得東方航空這四年來的核心能力得分均大于0.5，相比以前得到了很大的提升。

六、結論

本文通過理論角度和實證分析得出航空公司可以通過并購整合提升其核心能力。因此，國內的航空公司必須注重并購后的整合。并購重組后的整合是企業并購過程中最關鍵和最困難的部分，對于航空公司而言，不僅要注重財務方面的整合，也要注重非財務方面的整合，如人力資源、企業文化等。有關調查顯示對公司商業模式塑造的影響力中，員工所占比重12%，排名第二。東航在這方面做得比較好，在并購后，東航對屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘，通過人員結構的調整，使得員工質量得到提升，使得人力資本得到很好地管理，提升了航空公司的核心能力。

總之，充分調動、有效運用各種資源和整合內外部各種關系，卓有成效地培養和強化航空公司戰略管理能力、財務管理能力、市場營銷能力、人力資源管理能力以及企業文化，并購重組活動才能為并購公司帶來如規模經濟、范圍經濟、幅員經濟、密度經濟和各種協同等多重并購效應，進而使航空公司綜合實力和整體經濟效益實現1+1大于2的效果，實現航空公司核心能力的提升，最終獲得長期穩定的競爭優勢。●

【參考文獻】

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[8] 吳雪梅.企業核心能力的內涵及特征界定[J]. 首都師范大學學報（社會科學版），2007（2）：79-83.

[9] 黃定軒，尤建新.企業核心能力識別綜述[J].同濟大學學報（社會科學版），2007（5）：105-112.

[10] 張生太.企業核心能力的人力資本整合機制研究[M].科學出版社，2007：10-60.

[11] 周華，武曉剛，莊京暉.基于企業戰略的整合績效評價研究[J].軟科學2006（6）：76-80.

（二）東航并購上航的實證分析

2009年，東航并購了上航，在并購上航以后，東航分別進行了戰略整合、市場營銷整合、財務整合、人力資本整合以及文化整合。

1.戰略規劃方面

雙方就2010—2012年的發展規劃進行了探討，商議共享飛機調配資源和模擬機資源，對機隊規劃、飛機購置選型、重大基建項目、信息化建設等環節互通信息、協商投資。

2.市場營銷整合

在市場采購方面，由于行業內的競爭對手減少，航空公司運營規模增大帶來的采購規模擴大、營銷能力和服務能力增強，公司在與供應商、政府、顧客的討價還價中大大提高了市場談判地位和能力，通過對飛機、航運、航材等集中采購，有利于爭取到有利的價格，從而降低運營費用和銷售成本。

在營銷網絡方面，合并后新東航整合原公司的銷售網絡及營銷體系，集中制定營銷策略和價格政策。東航和上航一方面減少營業機構的設置，另一方面充分利用各自在全國的售票點進行交叉銷售，不僅提高售票率還提高網點的市場覆蓋率和渠道經濟效益，從而增強公司在市場中的競爭實力。

此外，并購后成立了東航上航營銷委員會，實現了雙方航線運力共同編排、價格艙位共同行動、銷售渠道共同管理，提升了在各地、各重要航線的市場份額和銷售業績，增強了上海地區市場掌控能力。

3.財務管理整合

統一安排融資，降低融資成本，統籌規劃重大投資，合理配置了資源，避免重復投資。

4.人力資源整合

2009年，東航實施了屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘等機制。103個中高層管理崗位實行公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達到67%，管理人員的年齡和文化結構得到優化，青年人才的工作熱情極大激發，員工精神面貌煥然一新。

5.文化方面整合

在東航上航重組后的文化整合中，現任東航集團總經理劉紹勇用“立”與“破”總結了東上重組。

高度重視文化融合與提升，在發揚東航文化傳統的同時，兼取上航文化精華，形成了“客戶至尊、精細致遠”的企業核心價值觀，確立了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”世界一流航空公司的企業愿景。

目前，新東航的企業文化理念成為廣大員工的一致追求，在實現“1+1=1”的文化融合基礎上，更是產生了“1+1>2”的協同效應，為實現東航轉型發展戰略目標提供了有力保障。

（三） 基于并購整合的東航核心能力實證分析

表3為2003—2012年東航并購上航指標數據。

在進行因子分析時，首先對指標進行正向化處理，因為勞動費用投入率越低越好，這和其他指標的變化方向相反；其次進行無量綱化（如表4）。

由表4可知，KMO=0.531，大于0.5，比較接近 1，Bartlett的檢驗值為125.597。概率P值小于顯著性水平0.001，應拒絕原假設，認為相關系數矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數據適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結果可能被接受。

通過因子分析法，我們得到核心能力得分（表5，圖2）。從圖2可以看出，東航在并購上航以前，即2009年之前，核心能力相對較低，得分均低于0.5，即使大于0的也比較少，尤其是2008年金融危機；并購上航以后，東航分別進行了戰略整合、市場營銷整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合，使得東航的戰略管理能力、市場營銷能力、財務管理能力、人力資源管理能力、企業文化融合度等得到了提升，最終使得東方航空這四年來的核心能力得分均大于0.5，相比以前得到了很大的提升。

六、結論

本文通過理論角度和實證分析得出航空公司可以通過并購整合提升其核心能力。因此，國內的航空公司必須注重并購后的整合。并購重組后的整合是企業并購過程中最關鍵和最困難的部分，對于航空公司而言，不僅要注重財務方面的整合，也要注重非財務方面的整合，如人力資源、企業文化等。有關調查顯示對公司商業模式塑造的影響力中，員工所占比重12%，排名第二。東航在這方面做得比較好，在并購后，東航對屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘，通過人員結構的調整，使得員工質量得到提升，使得人力資本得到很好地管理，提升了航空公司的核心能力。

總之，充分調動、有效運用各種資源和整合內外部各種關系，卓有成效地培養和強化航空公司戰略管理能力、財務管理能力、市場營銷能力、人力資源管理能力以及企業文化，并購重組活動才能為并購公司帶來如規模經濟、范圍經濟、幅員經濟、密度經濟和各種協同等多重并購效應，進而使航空公司綜合實力和整體經濟效益實現1+1大于2的效果，實現航空公司核心能力的提升，最終獲得長期穩定的競爭優勢。●

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