多元化集團構建內控評價模型初探

□

（廣西交通投資集團有限公司 廣西南寧530022）

一、多元化集團內部控制評價的現狀分析

2010年4月五部委聯合發布了《企業內部控制配套指引》和2008年頒布的《企業內部控制基本規范》，明確了企業內控的基本原則和具體要求，是我國內控建設取得的重大里程碑。“五個要素、五個目標、五個原則、五個階段”為企業建立一套全面防范風險的內部控制體系，提升企業價值指明了方向。

境內外同時上市的公司、在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司以及各地擇機選擇的作為內控試點的國有大中型企業乘勢而為如火如荼地展開了風險及內部控制體系的建設工作。但從近幾年披露的內控評價報告、國有大中型企業內控試點單位的內控總結以及德勤對中國上市公司企業內部控制調查（2010）的分析報告，可以看出內部控制評價是內控建設中的薄弱環節，特別是多元化經營的集團未考慮到成員企業的差異性，其內部控制自我評價大多按“五要素”進行定性評價，沒有系統、科學地構建內部控制評價體系，缺乏量化標準，無可比性。

理論研究方面，陳力生（2009）從內部控制成熟度層級方面構建的內部控制評價體系；鐘紓紓（2008）從內部控制五要素的角度構建內部控制評價指標體系，王留根（2009）從過程和結果兩個方面構建商業銀行內部控制評價指標體系，阮班鷹等（2010）構建了定性指標與定量指標相結合的內部控制評價指標體系，孫志梅等（2012）構建基于AHP法的國有企業內部控制評價指標體系，楊紅紅（2013）探討了企業集團內部控制評價問題。這些研究大都是僅僅從內部控制評價的技術層面、方法論方面構建的內部控制評價模型，未從績效管理、激勵層面，深入推進內部控制建設進行考慮。特別是針對多元化經營的集團公司如何構建內部控制評價體系，對處于不同發展階段、不同戰略定位、不同資產規模的下屬子公司的內控建設進行有效評價，激發各公司內控建設的內生動力更少。

本文從管理者的角度，以提升企業價值為出發點，以“適用、客觀、激勵、可比、深化”為原則，研究如何在多元化經營的集團公司構建內部控制評價模型。

二、多元化集團內部控制評價模型構建設想

企業集團是以一個或少數幾個企業為核心，由一批具有共同發展戰略，在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位組成外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團有著產權結構復雜化、規模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化等特點，使得其在控制結構上呈現出復雜的特征。企業集團的特性導致企業集團內部控制呈現出諸多方面的復雜特殊性，內部控制評價相應成為難點。

（一）構建原則

1.系統性。企業集團構建內部控制評價指標必須從集團的發展戰略系統考慮，各層次指標既要相互獨立又要整體融合；既要全面反映又要重點突出，構建一個完整的指標體系，實現總體功能和目標。

2.科學性。集團內部控制評價涉及多維度評價內部控制的建設情況，涉及眾多指標的綜合評價，在指標選擇、層次分解、權重確定和數據處理方面都應使用科學的方法，確保評價指標的客觀性、公平性、可比性。

3.適應性。集團內部控制評價涉及到集團公司所有的個體單位，由于個體單位處于不同的行業、不同的發展階段、不同的經營規模，構建指標體系既要考慮共性又要突出個體差異，既要考慮前瞻性還要考慮適時性；既要考慮過程還要考慮結果；既要考慮適用性還要考慮可操作性，從而實現指標的縱向可比和橫向可比，體現指標體系的實用性。

4.激勵性。評價指標不能完全從評判的角度考慮還應結合激勵性原則，充分發揮指標體系的引導作用，從企業、管理者和員工三個層面體現內部控制建設帶來的效果，讓參與者分享制度建設的紅利，以最大程度激發管理層、全體員工建設內部控制體系的信心和動力。

（二）模型構建需考慮的因素

1.內控五要素。內控體系是一項龐大的系統工程，涉及企業全體人員、全部活動以及活動的全過程。要完成內控體系這個龐大工程，內部控制五要素從不同層面、不同角度、不同路徑給出了很好的指導。內部控制體系建設就像一座大廈，不僅要有扎實的基礎、還要有梁、支柱、墻、線路以及各項配套設施。內部環境是基礎，風險評估是梁和支柱，控制活動是墻和線路，信息與溝通和內部監督就是大廈中的配套設施。內控評價體系必須全面考慮內控五要素及其在企業的落實過程，從定性和定量兩個方面對其進行全面評價，從而實現內部控制建設的過程評價。

2.企業生命周期。內部控制體系的建設不是一蹴而就，是一個逐漸完善、逐漸優化的過程，貫穿在企業的成立、成長、成熟和衰退的各階段。企業處于不同的生命周期，追求的發展戰略不同、面臨的風險不同、實現的路徑也不同，因此，內部控制建設的“五要素”重點不同。內控體系建設追求的不是最全面、最完美而是最適合，如果在企業發展的生命初期，仍然要求其按照《內部控制基本規范》以及十八個內控配套指引的要求，則是費時、費力、費財，但不適用、不實效，無法實現提高經營效率和效果的重要目標。

3.企業戰略定位。根據企業集團發展戰略，各子公司緊緊圍繞集團總體發展戰略目標形成不同的戰略定位，決定了子公司在企業集團中發揮著投資中心、成本中心、利潤中心的作用。由于戰略定位的不同，各子公司經營業務不同、產業不同，相應在資源需求、人才儲備、資金投入、經營拓展、規模擴張等方面也截然不同，內控體系建設更應體現這種差別，才能真正發揮內部控制在企業管理中的重要作用。因此，構建多元化內部控制評價模型一定要考慮各子公司間的差異，注重指標的實用性和可比性。

4.企業價值評估。“國家富強在于經濟、經濟繁榮在于企業、企業興旺在于管理”，管理是保持企業長期競爭優勢的根基，是提升企業價值的核心手段。《上市公司內部控制與企業價值研究》（林鐘高、王書珍，2007）證實了企業良好的內部控制能提升企業的價值，但對于企業價值如何定義、企業在企業內控評價體系中如何體現企業價值指標等問題研究較少，實務界探索也比較少。管理者不能感受到內控建設帶來的價值，對付出巨資建設的內控體系缺乏信心，更難調動其加強內控建設的積極主動性，進而影響了內控體系的進一步推進和深化。

5.企業內控成熟度。內部控制建設遵循美國質量管理專家提出的“PDCA”管理循環，以持續不斷地優化和完善。因此，內部控制建設過程的各階段的表現特征明顯不同，相應表現出不同的成熟度。企業內控成熟度應與多元化集團整體內控評價指數相關聯，通過對成熟度模型的等級設計，為企業內部控制管理水平不斷改進的歷程提供一份引導圖，從而有利于企業內部控制系統不斷趨于完善。

（三）企業集團內部控制評價模型的構建

根據多元化集團公司的實際情況，首先將集團及下屬各公司按照生命周期理論區分為不同的生命周期，分析其所處生命周期的特征，并思考生命周期特征在內控評價指標中的具體體現方式；其次，按照集團公司對各子公司的戰略定位，區分為成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心，尋求各種戰略定位的企業價值指標；最后，根據不同周期、不同行業、不同戰略地位按照內部控制五要素采用層次分析法選擇、確定評價指標。

三、多元化集團內部控制評價模型的運用

（一）對集團所屬企業劃分生命周期

不同生命周期的企業，其發展的特征、防范的風險、管理的水平、人員的能力、企業價值等都不同，決定了其內部控制建設重點不同。

成立期：企業規模較小，內部組織不健全，沒有建立完整的組織體系，內控意識不強，沒有內控文化。此時要關注內控環境的建設、關鍵業務活動的控制、組織架構的完善、資金的控制、經營風險的控制等。

成長期：企業規模迅速擴張，資金的需求量急劇加大，籌資成為企業運營的重要環節；經營風險、財務風險加劇。企業內控意識加強，開始逐步建立完整的組織體系。但由于企業的快速擴張，人員的儲備、各項資源的配置、資金的安排上、制度的建設上都處于空前緊張的狀況。這時關注市場風險、經營風險、資金風險、人力資源的風險、關鍵控制活動、制度的建立健全、有效執行等是該階段的重點。

成熟期：企業組織結構趨于穩定，在組織內部形成了規范化的工作程序和規章制度。此階段管理層次較多，相應的管理人員增多。從最高管理層逐級往下傳達信息，經過的中間層次較多，容易造成信息的滯后與失真現象。此時的企業規模大，組織結構復雜，運行風險增大，簡單的內部控制制度已無法滿足企業正常、安全管理運行的需求。由于企業內部具有不同部門或不同業務的風險，因此，企業不能僅僅從某項業務、某個部門的角度考慮風險，必須根據風險組合的觀點，從貫穿整個企業的角度看風險，即要實行“全面風險管理”。此時內部控制評價的重點在于內部控制制度設計和運行的有效性，全面評價企業在內部環境、風險評估、控制活動、信息傳遞與溝通和內部監督等方面的有效性，評價在資產安全、運行有效、合法合規等內部控制活動中所達到的效果。

衰退期：企業經營風險升高、現金流量逐漸減少、成本攀升、融資壓力較大、信譽有所下降。從管理層到員工都處于渙散狀態，各種違法犯罪行為在這一時期最為猖獗。此時的企業規模臃腫，官僚氣息盛行，內部的危機逐步升級。此時內部控制評價的重點在于資產安全相關制度的有效運行，穩定人心與預防職務犯罪制度的有效實施。

（二）注重評價指標體系構建的全面性

在完成集團所屬企業所處生命周期的分析工作后，評價指標構建綜合考慮內控過程與內控效果。即：過程指標可采用層次分析法按內部控制建設“五要素”設置指標，效果體現為企業價值指標，同時考慮集團所屬企業的差別性設置特殊定位的修正指標。根據陳絲璐等《生命周期與企業價值的相關性分析：以銀行業為例》（2012）以及林鐘高等《上市公司內部控制與企業價值研究》（2007）的研究可對居于不同生命周期和處于不同成熟度內控的企業恰當地選擇總資產收益率、凈資產收益率、營業凈利率、總資產周轉率等與企業價值具有較高相關度的指標。過程指標、價值指標和修正指標共同構成了內控綜合評價指標，三大類指標的權重可采用德爾斐法、調查問卷法、層次分析法確定。

（三）層次分析法在內部控制評價模型中的運用

層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP，由美國運籌學家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）在20世紀70年代中期正式提出，是一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法。這種方法將決策者的經驗判斷予以數量化，在目標因素結構復雜且缺乏必要數據的情況下使用非常方便。多元化集團公司運用內部控制評價模型計算整體內控評價指數時，可將層次分析法運用于各中心權重確定、三大類指標權重確定以及各類指標影響因素的權重確定等方面，以確保內部控制評價模型的適用性和科學性以及整體內控評價指數的可靠性。下面以層次分析法在各類指標影響因素的權重確定為例，具體分為四個步驟：

第一步，建立層次結構模型。第一層為目標層，即企業內部控制狀況。第二層為準則層，根據《企業內部控制基本規范》，可按內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個方面進行設定，將內部控制評價落實到面上。第三層為子準則層，按照內部控制配套指引規范的要素進一步細化，落實到線上，即每一準則層的細化。如內部環境主要包括組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化。第四層為方案層，即將各評價事項落實到點上、具體的事件上，本模型中各層之間為樹狀，所以方案層為子準則層下設的具體指標。

第二步，構造判斷矩陣。此步驟的做法是，按照一定的準則，對同一層次同一類指標下兩個元素相對重要性進行量化。采用德爾斐問卷法針對判斷矩陣的準則，其中兩個元素兩兩比較哪個重要，重要多少，對重要性程度按1-9賦值，詳見表1。

第三步，計算各指標的權重向量。利用 “和積法”或“方根法”計算即可得到判斷矩陣的特征向量。W=（w1.w2.…wn…）T 和最大特征根 λmax。

第四步，一致性檢驗。由于判斷矩陣的各個重要性因素是根據專家主觀經驗得到的，為避免錯誤，需要對判斷矩陣進行一致性檢驗（一致性比例C.R.＜0.1），即檢驗判斷矩陣是否具有傳遞性和一致性。只有通過一致性檢驗，才能確認判斷矩陣在邏輯上是合理的。如沒有通過一致性檢驗，則需要對判斷矩陣進行調整。通過上述四個步驟，可以確定出各類指標影響因素的權重影響三大類指標因素的權重。

表1 重要性標度含義表

（四）多元化集團整體內控評價指數計算

多元化集團整體內控評價需依次計算三大類指標指數、各中心綜合指數、整體內控評價指數。三大類指標指數需運用專家意見法、德爾斐法等方法確定各影響因素得分，并運用層次分析法確定各影響因素權重，然后采用根據各影響因素得分及權重計算得出；各中心綜合指數根據各中心三大類指標指數得分及其權重計算得出；整體內控評價指數根據各中心綜合指數得分及其權重計算得出。具體計算過程詳見下頁表2。

（五）運用成熟度模型引導內部控制逐步優化

根據多元化集團整體內控評價指數計算結果，將其與成熟度模型相關聯，引導集團內部控制逐步優化。成熟度模型（CMM，Capability Maturity Model）起源于1987年美國卡內基·梅隆大學軟件工程研究所（CMU SEI）應美國國防部的要求開發的一種用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質量的方法。CMM把軟件開發組織的能力成熟度分成5個可能的等級，即初始級、進化級、規范級、優化級和戰略級。

第一級：初始級（多元化集團整體內控評價指數計算結果為0-30分），即不可依賴的內部控制。這一階段的企業內部控制管理基本上處于一種無序的混亂狀態。其內部控制過程是未加定義的一種隨意過程，基本沒有內部控制制度。

第二級：進化級（多元化集團整體內控評價指數計算結果為30-60分），即非正式的內部控制。這一階段的企業，已經初步建立了比較有效的內部控制管理系統，對一些基本的內部控制關鍵控制點有所界定，并能利用一些常見的內部控制管理和評價工具進行監控。

第三級：規范級（多元化集團整體內控評價指數計算結果為60-75分），即標準化的內部控制。這一階段的內部控制管理已經步入規范化的進程，內部控制系統更為有效和成熟，內部控制管理過程得到了定義與集成，同時形成了完善的制度。

第四級：優化級（多元化集團整體內控評價指數計算結果為75-90分），即受監控的內部控制。這一階段內部控制已經能夠進行量化管理，量化企業內部控制評價指標的各項因素，主要是指具體內部控制評價都采用相應的量化評價指標，綜合評價內部控制管理的成熟度水平。企業可以通過量化的數據對內部控制管理過程進行分析并采取相應的控制措施。

第五級：戰略級（多元化集團整體內控評價指數計算結果為90-100分），即最優化的內部控制。這一階段是內部控制成熟度模型的最高級，達到該級別的企業處于內部控制管理的最高等級，能夠從戰略管理的高度來規劃企業的全部內部控制系統，內部控制項目管理不斷改進，不斷優化。

表2 多元化集團整體內控評價指數計算過程表

內部控制評價通過引入成熟度模型，既能量化企業內部控制能力，有效解決內部控制評價過于主觀的問題；又能促進不同類型集團公司間的橫向比較和同一集團在各年度間的縱向比較，有效激勵管理層的內生動力，深入推進內部控制的建設；還能為企業內部控制管理水平的不斷改進提供路線圖，促進企業管理能力持續增長。

對集團公司內部控制的實施情況如何進行客觀、量化評價的研究尚處于探索階段，由于本文的篇幅有限以及本人理論實踐水平的限制，本文構建的內部控制評價模型計算的內控評價指數是根據過程指標、價值指標和修正指標得分及其權重計算得出。這三項指標的權重及其相關度，以及對處于不同生命周期、不同成熟度的企業，如何選擇價值指標以實現評價指標的相對獨立又與集團的發展戰略相互融合和協同，尚需做進一步的理論研究和實踐驗證。