淺析企業(yè)并購風(fēng)險的防范措施

吳壯倩

摘要：越來越多的公司通過企業(yè)間的并購來進(jìn)行資本擴(kuò)張，提高企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)整合效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到盈利的目的。并購交易過程中伴隨大量難以預(yù)測的風(fēng)險，使得并購活動存在很大的不確定性。本文對并購風(fēng)險進(jìn)行初步地描述，并且針對不同的風(fēng)險提出了一些防范措施，旨在能對并購決策者提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購風(fēng)險；防范措施

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）08-0191-01

一、企業(yè)并購的含義

并購作為高風(fēng)險高收益的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動，一直是企業(yè)快速提高自身競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有力武器，企業(yè)發(fā)展都不可避免地會遇到企業(yè)的并購問題。本文對并購的界定借鑒了《企業(yè)法》的規(guī)定：并購包含兼并與收購。企業(yè)并購是廣義上的，即為企業(yè)兼并和企業(yè)收購的統(tǒng)稱，泛指在市場機(jī)制下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動。

二、并購風(fēng)險的種類

企業(yè)并購風(fēng)險是指企業(yè)在并購活動中達(dá)不到預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營管理所帶來的影響程度，是企業(yè)并購活動所面臨的各種風(fēng)險的集合。企業(yè)并購風(fēng)險主要包括財務(wù)風(fēng)險、支付方式風(fēng)險、整合風(fēng)險等。

三、并購風(fēng)險的幾點(diǎn)防范措施

（一）財務(wù)風(fēng)險

1.注重盡職調(diào)查

在企業(yè)并購過程中，信息不對稱性對財務(wù)風(fēng)險的影響主要來自于事前知識的不對稱性。主購方可以聘請中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，捕捉目標(biāo)企業(yè)并且對其產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上做出的目標(biāo)企業(yè)估價較接近其真實(shí)價值，有利于降低定價風(fēng)險。做好盡職調(diào)查，詳細(xì)了解目標(biāo)企業(yè)和準(zhǔn)確評估其價值的關(guān)鍵是聘請經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高的中介機(jī)構(gòu)。

2.選取合適的并購方式

這是制定并購策略的重要部分。主購方應(yīng)認(rèn)真研究并購雙方資源的互補(bǔ)、關(guān)聯(lián)和協(xié)同程度，全面分析影響并購效果的風(fēng)險因素和風(fēng)險環(huán)節(jié)，然后按照風(fēng)險最小化原則選擇并購方式和實(shí)現(xiàn)的途徑，如先租賃后并購、先承包后并購、先參股后控股等，是防范并購財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵。

（二）支付方式風(fēng)險

支付和支付方式的選擇是企業(yè)并購風(fēng)險控制的又一重要環(huán)節(jié)。在并購實(shí)踐中，價款的支付通常有現(xiàn)金支付、綜合證券支付和股票支付三種方式。在選擇現(xiàn)金支付時，應(yīng)注意擴(kuò)大融資的渠道，降低融資成本，延長償還的期限，防止企業(yè)到期無法償付而出現(xiàn)信用風(fēng)險，導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)。選擇股票等有價證券進(jìn)行支付，要設(shè)計合理的換股或是轉(zhuǎn)換價格，要對并購后股東的持股比例進(jìn)行預(yù)先估計，防止控制權(quán)喪失。

（三）整合風(fēng)險

并購整合效果的好壞將更直接地影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至并購企業(yè)整體的生存。

1.經(jīng)營整合

企業(yè)并購后，如果無法使整個集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢互補(bǔ)，未能達(dá)到并購預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)并購的目的不同，經(jīng)營整合的程度和方式也有所不同。經(jīng)營整合過程中，其中一個十分重要的方面就是供銷整合。它是并購協(xié)同效應(yīng)最為自接的實(shí)現(xiàn)途徑。并購后供銷整合，一般通過委派主管的方式進(jìn)行管理，把供銷的業(yè)務(wù)納入并購方統(tǒng)一管理。在供銷策略上要從整體利益出發(fā)，重新進(jìn)行調(diào)整，重新安排銷售渠道。

2.人事整合

一是選派適宜的被并購企業(yè)主管人員。母公司雖然可通過各種報表了解子公司的運(yùn)營狀況，但是最直接有效的控制方法，就是派人員擔(dān)任目標(biāo)公司的主管，尤其買方的并購動機(jī)若是看重雙方整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，直接派人掌握控制，則更能保證其效果。但應(yīng)注意只派少數(shù)核心人員，并依靠這些少數(shù)核心人員去團(tuán)結(jié)目標(biāo)公司的管理者和員工，一起做好并購后的整合工作。

二是并購后的人員溝通。并購?fù)瓿珊螅①彿叫枰扇说侥繕?biāo)企業(yè)，與該企業(yè)人員進(jìn)行交談溝通，想方設(shè)法留住人才。由于人力資源在企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，并購方在進(jìn)行溝通前，必須深入了解目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部人員的基本情況，并努力取得他們的認(rèn)同，消除雙方企業(yè)因文化差異所造成的障礙，共同建設(shè)企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的自我認(rèn)識，這種自我認(rèn)識將會成為個人的發(fā)展前提，才能充分發(fā)揮整合效果。

三是進(jìn)行必要的人事調(diào)整。一般來說，并購后企業(yè)中最可能離職的是那些富有才能的管理人員和技術(shù)人員。在作人事調(diào)整的決策時，要首先考慮留住這些對企業(yè)發(fā)展有用的人才，并委以重任，出臺一些具有實(shí)質(zhì)性、操作性較強(qiáng)的激勵措施以便留住人才而對那些沒有能力和特長的人員，則要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在保持穩(wěn)定的前提下，適當(dāng)予以裁減，尤其是要注意逐步推進(jìn)，避免大的變動。

3.文化整合

文化整合就是打造一個新型的屬于并購方和被并購方員工共同認(rèn)同的新企業(yè)文化。企業(yè)文化整合工作是一個無形的、漸進(jìn)的過程，其整合工作需要以有形的經(jīng)營業(yè)務(wù)及管理體制的整合為載體。因此，在業(yè)務(wù)整合和管理體制的整合過程中，應(yīng)有意識地通過高層管理者的言行、規(guī)章制度的貫徹實(shí)施、人力資源管理方案等來配合文化整合工作。

四、 結(jié)論

企業(yè)在實(shí)施并購的過程當(dāng)中，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工都應(yīng)具有強(qiáng)烈的風(fēng)險意識，做好每一個階段的財務(wù)風(fēng)險防范和控制，使風(fēng)險降到最低而收益最大，真正發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)。

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[責(zé)任編輯：譚志遠(yuǎn)]