MT生產公司發展戰略研究

摘 要：對MT公司所處的內、外部環境以及自身優、劣勢情況進行詳細分析，通過SWOT分析方法、SPACE矩陣方法，為其制定相應的戰略管理方案，明確MT公司的愿景、使命及未來五年的戰略目標。得出MT公司營銷、產品及技術、運營及質量、人力資源、品牌和財務六個方面實施戰略的具體內容，包括市場滲透戰略、雙向OEM策略、單項世界冠軍策略、專業化戰略、差異化戰略、市場追隨者戰略、同質化戰略、成本領先戰略、人力資源戰略、品牌戰略、多品牌戰略、融資戰略、收購、兼并戰略。希望通過研究，能為中國類似于MT公司的企業，在戰略管理時提供一定的參考借鑒作用。

關鍵詞：醫療器械；波特五力模型和SWOT分析法；戰略管理

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）25-0025-10

MT公司于2000年成立于南京高新技術產業開發區，是一家以生產、銷售、研發醫療器械產品為主的國家級高新技術企業。

MT公司現有員工600多人，自主開發了40多個品種的微創醫療器械產品，是國內最大的非血管支架和一次性活體取樣鉗產品的生產、銷售、研發企業，主要產品支架和活檢鉗60%出口歐洲和美國，累計創匯900多萬美元，并遠銷歐美32個國家和地區，成為國內支架行業唯一大量出口高風險產品——支架的企業。企業擁有自主專利三十余項，2005年以來產銷規模持續以40%以上的速率發展，主要產品的產銷規模和國內市場占有率持續保持全國第一，2013年，MT公司銷量額達到1.7億。并先后獲得高新技術企業、誠信優秀單位、重合同守信用企業、高新區突出貢獻企業、國家合格評定質量信得過好產品等多項證書和榮譽稱號。

隨著企業規模的擴大，如何保持持續發展，如何在競爭中立于不敗之地，戰略選擇是企業發展的必然面臨的問題。

戰略選擇，通常包括四個步驟：第一，對企業所處的外部環境進行分析，包括宏觀環境分析，即PEST分析。第二，行業環境分析，即波特五力分析。第三，SWOT分析。第四，STP分析。即市場細分（segment），選擇目標市場（target），定位（position）。如圖1：考慮的本文是對MT公司的具體分析，且MT公司已經有了十多年的發展歷史，市場細分和目標市場均已明確，所以，不對MT公司進行STP分析。

一、公司內外部環境分析

（一）MT公司外部環境分析

企業作為獨立的經濟體，以其管理范圍為界限，其發展分別受到外部環境和內部環境的影響。按照由外向內的順序，企業的外部環境主要包括宏觀環境、行業環境和競爭環境分析。企業戰略環境的分析包括企業外部環境和企業內部環境。企業的外部環境可以分解為宏觀環境、行業環境和競爭環境。

1.宏觀環境分析

政治法律環境。一個國家的政治與法律環境會對企業監管、消費能力以及其他與企業有關的活動產生十分重大的影響力。一個國家或地區的政治制度、體制、方針政策、法律法規等因素常常制約、影響著企業的經營行為，尤其影響企業較長期的投資行為。為此，從以下方面進行分析：

（1）政治環境穩定，有利于經濟發展。

（2）中國宏觀經濟政策將保持連續性。

（3）營改增有利于降低生產企業成本。

（4）國家食品藥品監督管理總局的成立，有利于統一監管尺度和準入標準，避免“劣幣驅逐良幣”現象的發生。

（5）醫保覆蓋范圍進一步擴大，保障水平也逐漸提高。

（6）集中招標采購將成為高值器械的主要采購形式。

（7）行業平均增長率高，《醫療器械科技產業“十二五”專項規劃》表示，近年來中國醫療器械產業平均增速在25%左右，遠高于同期國民經濟平均增長水平，而同期全球醫療器械產業平均增速約7%。

由于MT公司的65%業務發生在國外，所以，還要對主要的國際市場政治法律情況進行分析：

歐美等發達國家很早就對醫療器械生產、銷售和使用進行監管。相關監管體系經過數十年的發展，已經形成一整套法律、法規和標準體系。

通過企業自律、政府部門上市前準入和上市后監督的結合，在基于風險評估的結果下，控制醫療器械生產和使用。這種監管模式經過了歷史的驗證，近期應該不會發生變化。

經濟環境。由于外貿銷售占MT公司65%，所以匯率變動直接影響到銷售額。2013年以來，人民幣匯率將要趨于穩定，不會出現明顯的大起大落。中國經濟將會繼續保持平穩較快的增長。人民群眾的幸福指數將會繼續增加。同時，雖然歐美經濟危機尚未見好轉，但是也給以質優價廉著稱的中國醫療器械提供了新的機遇?？傊?，外部的經濟環境是有利于MT發展的。

社會文化環境。（1）醫藥保健需求不斷的增長。（2）醫療器械所占份額低，發展空間大。與發達國家相比，中國醫療器械在世界市場的份額依然很低。從醫療器械和藥品的銷售比例來看，中國為1∶5，而在發達國家兩者的銷售比例為1∶1.9，可見中國醫療器械工業的發展空間很大。

技術環境。醫療器械行業是一個多學科交叉、知識密集、資金密集的高技術產業，涉及到醫藥、機械、電子、塑料等多個行業。經過十多年的積累，MT公司是聚積并培養了一批具有設計開發經驗的工程師團隊。內窺鏡下的早癌診斷和治療是內窺鏡下治療的主要方向，該研發團隊能夠緊跟醫療技術發展的方向，并將其發展方向確定為產品發展的方向。MT 公司的研發人員有志為國人提供質優價廉的設備和耗材。

2.行業環境分析

由美國波特教授首先提出的波特五力模型，是進行行業分析的有效工具。

在對五個方面進行分析時，針對每一個方面的相關影響因素，按照是否同意其因素的表述內容評分，進行定量研究。評分分為5等：堅決反對評5分。一般反對評4分，不同意也不反對評3分，一般同意評2分，堅決同意評1分。計算每一方面的分數，分數越低說明對公司的影響越小。其計算方法為：得分=（A÷N）×B式中：A—由評分者回答的，每一方面相關應是表述內容的得分總和；N—評分者回答問題的個數；B—評分者最后一個項目的回答、多得到的最重要性得分。最后一項是本次評價的最關鍵的問題。endprint

MT公司產品主要是兩大類，一類是高值耗材（支架類產品）；二類低值耗材（活檢鉗等）。在進行各方面分析時，會綜合兼顧產品的共性，進行匯總分析。

（1）供應商的討價還價能力

根據MT公司產品類別的不同，供應商討價還價能力是不同的。

高值耗材類由于生產的技術比較先進，產品毛利率相對高，所以，對原材料價格并不敏感。但此類產品產量總量較少，原材料的采購量也少。高值耗材類產品原料供應商穩定性強，討價還價能力是最強的。供應商打分（見表1）。

低值耗材類產品原料供應商的可替代性強，討價還價能力是比較弱的。供應商打分（見下頁表2）。

（2）購買者的討價還價能力

在國內，MT公司采取省級總代理的銷售形式，直接的購買者是省級經銷商。國際市場，MT公司以OEM為主，依托歐洲分公司進行部分MT自有品牌產品的銷售。具體對購買者能力的分析（見表3）。

（3）新進入者的威脅

國內外，醫療器械的生產和銷售是實行許可證制度的。醫療器械生產企業不僅需要獲得產品生產許可證書，還要申請產品的注冊證書?？紤]到高值耗材和低值耗材的不同特點，下面對兩種類型產品的新進入者的相關影響因素分別進行定量分析。對高值耗材新進入者的分析（見表4），對低值耗材新進入者分析（見下頁表5）。

（4）替代品的威脅

至少在未來的五年內，現有的內窺鏡下診療的方法和器械仍然是主流的方法，可能的替代品尚未出現。因此，我們不對替代品做具體分析。

（5）行業內現有競爭者的競爭

基于對現有國內外競爭對手的分析，我們對行業內現有競爭者的影響因素具體進行分析如下，結果（見下頁表6）。

通過匯總產業結構五要素的影響因素的分析情況，并參考下頁圖2，可以看出高值耗材類產品的供應商的討價還價能力對MT公司的影響最大，低值耗材的新進入者的威脅次之，行業內現有競爭者的競爭位列第三?；诟咧岛牟牡拿瘦^高，所以供應商的討價還價能力對公司的利潤影響不大，不作為現階段的重點工作。而低值耗材的新進入者的威脅和行業內現有競爭者的競爭，是MT公司現階段最大的競爭力量。因此市場營銷策略研究是MT公司重點關注的工作之一。

3.外部因素綜合分析

外部因素可以分為兩大類：威脅和機會。通過EFE矩陣分析，可以很好的對外部因素進行進一步評價。

從下頁表7可以看出，MT公司得分為2.9，高于平均水平。說明外部因素對MT公司影響較好。

（二）MT公司內部條件分析

1.公司內部因素

MT公司實施的是董事會領導下的總經理負責制，現階段的組織結構和人力資源情況與2007年相當。各部門職責如下：營銷部負責產品國內外市場的銷售、國內市場招投標、物流及客戶服務；新產品研發部負責新產品的研發及轉移；法規部負責國內市場準入；質量部負責質量體系運行和產品最終質量的控制，以及國外市場的準入；財務部負責日常財務管理；外聯部負責科研項目的申請和管理；運營部負責產品的生產；行政部負責公司后勤管理；人力資源部負責公司人力資源制訂人力資源計劃，落實招聘和日常管理。

MT公司采用的是直線型的組織結構，較少的層級和直接的管理，有利于決策的高效率和溝通的無障礙。但是隨著公司業務的不斷擴大，企業規模的不斷增大，集權的直線型組織結構已經無法滿足現階段的企業發展所面臨的諸多問題。決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性等管理弊病逐漸顯露，已經制約的企業的進一步發展。

（1）銷售

經過十三年的發展，MT公司已經初步形成國內、外的營銷管理運營平臺。銷售副總經理直接對總經理負責，國內市場，由其領導分別設有華東、華南、華西、華北和華中五大區域，各區域經理負責全國除西藏和兩個特別行政區以外的31個區域的市場管理及售后服務；國際市場，由其領導設有大客戶部和新市場開拓部。

MT公司的國際業務也是從早期的OEM業務做起的。2006年，與歐洲的主要經銷商合作創建了MT歐洲公司，目前該公司能夠覆蓋整個歐洲市場。MT自有品牌的國外銷售已經占據了整體銷售的15%。公司內部的國際銷售部專員對每一個OEM客戶提供一對一的服務。

雖然MT公司的銷售具有先發、規模大（相對國內其他企業）、品牌形象好、渠道全、客戶關系良好、行業地位高的優勢。但也存在如下不足：1）被動的適應市場需求，不能夠及時識別市場需求。品牌知名度仍然偏低，沒有品牌推廣計劃。2）市場占有率仍然偏低。

（2）人力資源分析

MT公司采取的是總經理負責制的管理模式，所以總經理在公司發展和管理上的作用非常大?？偨浝硎枪镜膭摻ㄕ?，熟悉企業的具體情況，從事醫療器械行業超過二十年，在行業內具有很高的知名度。

隨著公司業務的不斷擴大，企業規模的不斷增大，集權的直線型組織結構已經無法滿足現階段的企業發展所面臨的諸多問題。需要通過充實銷售、運營、研發和質量的高級管理人員，調整組織結構才能滿足企業發展的需要。

由于人員評估、考核制度的不健全、不合理，還存在著人員工作積極性不高的現象。

MT公司因組織結構的不合理，高級管理人員欠缺，隊伍不健全，存在管理盲區和瓶頸。

（3）運營能力

早在法規尚無要求的2001年，MT公司率先在國內建立的第一個支架類產品生產的十萬級凈化車間。這個凈化車間的建立不僅使得MT公司在制造能力上具備了先發優勢，也使得MT公司很早就掌握了凈化車間的管理規范，為日后的發展奠定了有力的硬件和軟件的基礎。目前MT公司的生產線是國內同行業最大的。

2006年開始引入的ERP管理軟件，2012年度，邀請了武漢科技大學對我們的生產流程進行梳理，準備進一步完善供應鏈情況，將整個生產流程納入ERP系統。endprint

（4）研發能力

公司發展初期就非常注重產品的研發，與臨床醫師保持的緊密聯系，先后申請并授權的專利有25項（其中發明專利3項），正在公開/實審的專利有8項（其中發明專利3項）。2011年9月9日，MT公司和東南大學、上海交大、上海同仁醫院共同獲得了國家科技進步二等獎。MT公司擁有省級工程研究中心一個，省級重點實驗室一個，研究生工作站一個。通過承擔的國家、省部級項目（共計7項），MT公司已經成為國內工藝裝備水平最高、手段最齊全的支架研發生產平臺。

（5）準入能力

醫療器械的上市，需要通過政府機構的審核，醫療器械行業是實行上市許可的行業。MT公司非常注重上市許可工作，設有專門的部門進行市場準入工作，及時跟蹤法規和標準的更新情況，能夠熟悉準入要求和途徑。MT公司擁有支架、內窺鏡下微創器械等五十多種三類、二類和一類產品注冊證、CE證書和FDA許可，基本涵蓋內窺鏡下微創手術全系列的器械。

2012年，支架類產品順利完成國內的重新注冊，而同行中，有數家企業重新注冊未能通過。由于順利地完成重新注冊，在許可證這個壁壘中，MT公司又一次占了先機。

（6）質量保證能力

2001年，MT公司按照YY/T0287 idt ISO13485標準建立質量體系，2003年通過南德TUV的審核。MT公司的質量工作得到江蘇省食品藥品監督管理局的認可，連續三屆被評選為江蘇省醫療器械優秀誠信企業。醫療器械質量管理的復雜程度大且風險較大，因此，競爭對手短時間內難以復制。

（7）財務資源分析

MT采取的是代理商銷售的模式，給代理商的付款周期為一個月，因此現階段MT公司的現金資本充足。為了積累信用等級，2010年MT公司發行了二年期中小企業集合債券2 000萬元。2011年獲得中國銀行貸款1 000萬元。目前已經完成債券和貸款的償付，由于現金流也非常好，應對現有業務綽綽有余。

（8）企業文化建設

MT公司非常注重企業文化的建設，很早就引入“工資是客戶給予的”理念，強調服務意識的建立。又將“持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快”作為學習觀在公司內部宣貫。日常也將強調產品質量的重要性，強調百分之一的失誤帶給患者的是百分百的傷害！

2.內部因素綜合分析

內部因素綜合可以分為兩大類：優勢和劣勢。IFE矩陣分析，可以很好地對內部因素進行評價。

根據公式，可知一個企業總加權的分值最高4分，最低1分，平均分為2.5?？偧訖喾种颠h遠低于2.5說明該企業內部情況處于劣勢，總加權分值遠遠高于2.5說明該企業內部情況處于優勢，從上表可以看出，MT公司內部因素得分為2.55，略高于平均水平。說明內部因素對企業的影響不大。

二、MT公司的戰略選擇

（一）用SWOT分析確定MT公司戰略

SWOT分析是指對企業的優勢（Strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunities）、威脅（threats）進行綜合分析和評估，從而選擇最佳公司戰略的一種方法。

根據MT公司的實際情況和外部情況分析的結果，現用SWOT矩陣分析MT公司的戰略選擇（見下頁表9）。

相對于國內同行業的競爭對手，MT無論在行業排名、銷售規模、資金實力、研發能力、制造能力以及品牌影響力等各方面都處在細分行業中國第一的地位，應該擴大這種優勢。同時，我們還應通過加強對營銷能力、研發能力的投入，包括團隊建設方面的投入，還將彌補劣勢、抵御外部的競爭威脅。

由于身處一個不斷發展的新興行業，MT公司有著非常難得的外部機會：一方面，大片空白市場等待我們去開拓（國際上有美日，國內有北京華北華中華南等）；另一方面，市場需求是非常旺盛的，在我們具有銷售渠道的地方，我們的產品線還不夠完整，客戶非常需要更多的價廉物美的產品。另外，經過多年的積淀，MT公司已經獲得了政府和公眾的信任，在準入、監管和資金方面得到了政府扶持和社會的幫助。

為了更好地利用外部環境中存在的機會，迎接挑戰，掌握自身優劣勢，揚長避短，促使MT公司的戰略目標、使命、愿景更好地實施，根據SWOT分析，制定出SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略，繼而從這些戰略中進行綜合選擇，制定出符合MT實際情況的戰略。

1.SO戰略

加大市場拓展。隨著MT品牌行業知名度的提升，可以制定統一的市場銷售計劃，通過對國內經銷商進行甄選，提高經銷商隊伍的銷售能力。同時抓住國內政府加大對醫療服務的投入和廣大患者對健康服務需求日益增長的機遇，通過擴大國內市場覆蓋率，逐漸提高市場占有率。

立足歐洲公司和歐洲市場，利用參加各種專業展會的機會，擴大亞太及美洲地區和國家的自有品牌的銷售；對于市場準入難度大的日本和美國市場，低風險類別的產品可以通過代理商以自有品牌進行銷售，高風險類別的產品可以OEM形式進行銷售。

緊隨內窺鏡治療技術的發展，快速豐富產品線。MT應該利用已經積累的質量管理經驗和上下游的客戶關系，抓住行業快速發展的機會，盡快獲得產品上市許可，快速豐富內窺鏡醫療器械的產品線。

穩定并提升質量管理優勢。醫療器械質量直接關系到使用者的生命安全，因此各國都通過特定的許可制度來控制醫療器械的上市銷售。自2005年以來，MT公司通過為國際知名企業提供OEM服務，建立了符合國際要求的質量體系，并培訓了一批具有質量管理經驗的人才。這種質量管理方面的優勢不僅得到國際公司的認可，也得到了國內監管部門的認可，并成為融入MT公司的核心競爭力的一部分。但這種優勢也僅僅是有別于國內競爭者的，與國際知名公司相比，我們的質量管理水平還有待提高。

2.WO戰略

重視品牌推廣。MT公司在醫療器械行業還很年輕，相對于國際知名品牌來說，沒有統一的品牌戰略，MT公司的品牌也就不能清晰地展示出微創的愿景和定位。只有通過品牌戰略的策劃和實施，才能提升品牌的識別度，有利于MT公司整體水平的提升。endprint

完善組織結構。基于MT公司的快速發展，現有組織結構已經不能適應企業的發展，必須引入具有競爭力的激勵機制，以吸引一批優秀的人才來完善現有組織結構。這些人才不限于管理人才，還應包括技術人才。通過MBO目標考核，優化人力資源。

3.ST戰略

市場研發宜采用市場追隨者戰略。新醫療器械的研發不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風險，即使一個新產品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT作為一個發展中的企業，宜采用市場追隨者戰略，這樣不僅可以規避新產品上市不被許可的風險，也可以避免對市場培育的投入。

擴大市場份額。由于現階段很難扭轉部分省市招標政策，采取多品牌策略，創建一個有別于MT品牌的低檔品牌，用低檔品牌低價格以應對“最低價中標”，可以提高招標的中標率。同時，在國際市場上，也可用低檔品牌和國內競爭對手進行競爭。從而維護并擴大MT公司的份額。

4.WT戰略

控制成本，提高生產效率。醫療器械的成本包括制造成本，還有質量成本。隨著醫療器械監管要求的越來越嚴格，質量成本降低的余地很小。因此對制造成本的控制，可以在保持質量、品質優勢的同時取得價格優勢。因此，通過提升管理水平，改進工藝流程，提高生產效率，提升企業的盈利能力。

完善組織結構?；贛T公司的快速發展，現有組織結構已經不能適應企業的發展，必須引入具有競爭力的激勵機制，以吸引一批優秀的人才來完善現有組織結構。這些人才不限于管理人才，還應包括技術人才。通過MBO目標考核，優化人力資源。

綜上所述，MT公司應當把握發展機遇，揚長避短，把公司打造成行業的領導者。結合SWOT矩陣的分析結果，具體的公司戰略如下：

（1）采用市場滲透戰略，提高產品覆蓋率

（2）采用雙向OEM策略，快速豐富產品線

（3）繼續加強渠道建設，繼續提高品牌影響力

（4）吸引人才，優化組織結構

（5）加強品牌策劃，繼續提高品牌知名度和影響力

（6）加強人力資源管理工作，提高員工技術知識和素質水平

（7）注重營銷管理，提升營銷策劃能力

（8）產品研發宜采用市場追隨者戰略

（9）實施多品牌戰略，提高國內市場的中標率

（二） SPACE分析確定MT公司戰略模式

為了制定合理的公司營銷戰略，在做了SWOT分析后，再用戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE）進行探討。SPACE矩陣有四個象限，分別表示企業采用的進攻、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。SPACE矩陣（如圖3所示）。

結合MT公司實際情況，按照下列步驟構建SPACE矩陣進行分析。

1.選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量。

2.對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值。

3.將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數（標有下劃線的數字）（如下頁表10所示）。

4.將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標在各自的數軸上。

5.將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點。

6.向量坐標X軸：4.7+（-2）=2.7；Y軸：-3.3+（+4.3）=1。自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。

由圖3可以看出，該矩陣X軸代表了產業優勢（IS）及競爭優勢（CA），Y軸代表了環境穩定性（ES）和財務優勢（FS），而MT公司正處于進攻象限，說明MT公司在競爭中占有重要優勢。根據SPACE矩陣象限的規律，MT公司可供采用的進攻戰略模式有：市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。結合目前公司情況，多元化和一體化等戰略不成熟。所以，首選戰略模式是：市場滲透，市場開發、產品開發。

（三）戰略選擇及內容

根據上文所戰略分析的結構，結合實際情況，從營銷、產品及技術、運營及質量、人力資源、品牌和財務六個方面，確定具體實施戰略的內容。

從上述SWOT分析可見，MT公司的主要優勢體現在營銷和產品兩個方面，因此，首先應當制定的是營銷戰略。

1.營銷戰略

（1）市場滲透戰略

依靠現有渠道和產品線，MT公司應當大力開拓市場，抓住國家政策對醫療器械行業的支持的優勢，盡快提高產品的覆蓋率。通過甄選優秀代理商，盡快占領市場，從而提高市場覆蓋率，進一步實現占有率的提高。

國際市場，一方面應當鞏固現有歐洲市場和OEM客戶，另一方面，應該通過參加專業化的國際展會，尋找有實力的代理商。

（2）雙向OEM策略

國際OEM業務已經占據了MT的50%，因此MT應當重視此項業務，進一步提升質量管理水平，為客戶提供質量穩定的產品。我們要利用先發優勢，擴大與國際客戶OEM合作的品種。另一方面，MT公司應該利用積累的上游客戶的信息，選擇質優價廉的產品，通過為MT公司提供OEM服務的方式，快速豐富并優化MT公司的產品線。亦即國際市場能夠提供更加質優價廉的產品，我們選擇拿來主義！endprint

（3）單項世界冠軍策略

2012年，MT的活檢鉗產品的產量已經達到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應當充分利用其在活檢鉗產品上的先發優勢、進一步提高產品性價比，擴大初具規模的優勢，通過開拓國際和國內市場，實現活檢鉗產品單項產品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

2.產品及技術戰略

圍繞公司的五年發展規劃和上述營銷戰略，產品方面應當考慮如下戰略

（1）專業化戰略

根據上述分析來看，MT公司在內窺鏡醫療器械行業具有先發、規模較大、品牌形象好的優勢。MT公司應當充分發揮此優勢，堅持專業化發展戰略，圍繞內窺鏡醫療器械這一核心進行發展。通過聚焦內窺鏡醫療器械的研發，完善內窺鏡醫療器械的產品線，為未來發展提供產品保證。

（2）差異化戰略

亦即個性化服務戰略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產品，針對的目標客戶群應該是具有一定學術地位的高端客戶。通過與一些具有較強的研發能力醫生保持密切聯系，針對患者病變后的生理結構的不同，共同研發更加適合患者生理結構的產品，并申報專利和相關課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學術上的交流、溝通也拉近了醫生和公司距離，同時，為產品更新換代提供新的途徑。

（3）市場追隨者戰略

新醫療器械的研發不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風險，即使一個新產品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發展中的企業，宜采用市場追隨者戰略，這樣不僅可以規避新產品上市不被許可的風險，也可以避免對市場培育的投入。當然，隨著MT公司的發展已經具備了一定的技術基礎、研究資源和經濟實力。因此，MT公司也應當緊跟科技的發展，著手儲備一些能夠代表未來技術發展方向的新產品，以實現其“以科技和創新服務于臨床，改善人們的健康”的使命。

3.質量及運營戰略

營銷和產品，需要有一個強有力的運營和質量體系作為保障。由于醫療器械質量關系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質量戰略。

（1）同質化戰略

作為高值耗材的代表支架類產品，由于其使用風險中對人體可能造成的傷害會很嚴重，應當以現階段最高的認知能力來控制其風險，即使成本較高，也必須按照高的風險水平進行控制。低值耗材如活檢鉗使用風險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進行精確控制質量水平。為了便于操作，可采取與行業中TOP企業的質量控制水平靠齊，即采取與行業TOP企業質量控制水平相當的同質化戰略。

（2）成本領先戰略

一方面，MT公司現有產品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領先戰略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領先戰略的實施，也能夠促進企業不斷完善生產技術，提高生產效率，降低生產成本。

4.人力資源戰略

MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數量上的，營銷、技術研發、管理及運營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做；二是質量上的，很多崗位上的員工在工作態度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標和層層傳遞壓力，來調動、營造全公司的認真、主動、負責的工作氛圍；同時，利用培訓，特別是中層干部和骨干員工的培訓，來提升員工的綜合素質，以提高勝任力。

5.品牌戰略

（1）品牌戰略

現階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發展的需要，MT必須發展自己的品牌，作為區別其他同類廠家的標識。客戶通過購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風險（如產品不如預期的好）、物質風險（產品威脅使用者健康）、社會風險（招致他人奚落）、心理風險（影響使用者的精神）和時間風險（喪失了找到其他合適產品的時間）等。

（2）多品牌戰略

由于國內部分省市，不設技術標，以“最低價中標”為招標原則，這樣必然會出現“劣幣驅逐良幣”的現象。為應對現狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產品采取多品牌戰略，從而提高中標率。

同時，在國際市場上，通過多品牌戰略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內競爭對手進行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護并擴大MT公司的市場份額。

6.財務戰略

（1）融資戰略

MT公司所處的行業是一個朝陽行業，為實現未來五年的目標，擴大生產規模，收購、兼并均需要準備充足的現金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發行短期、銀行貸款、股東增資、引進新的戰略投資者、IPO上市。從MT公司未來發展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進新的戰略投資者將是首選的融資方式。

（2）收購、兼并戰略

MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業的實力。根據醫療器械十二五發展綱要，也是鼓勵企業做大做強的。收購、兼并戰略的實施一方面可以快速豐富MT的產品線擴大細分市場的份額，另一方面也可盡早實現跨越式發展。

三、結論

企業身處的外部環境和內部環境都是不斷變化的，因此戰略的選擇和制定也是一個動態的過程。因此，作為企業的管理者，應當時刻關注企業的內外部環境，利用先進的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優勢，因時就勢，選擇適合企業發展的戰略，這樣，企業才能在全面開放的競爭環境中得以生存和發展。

四、建議

戰略研究是一個動態的過程，需要及時的根據現有的內外部環境進行調整。在進行內外部環境分析時，可以采用的方法有宏觀環境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數據還比較模糊，確定還缺少強有力支持。因此，在今后的發展中，應該擴大數據來源和樣品，提高數據的質量。只有基礎數據的準確性提高了，所分析結論的可靠性就會提高，指導戰略制定的意義也就更大。

戰略是審時度勢的結果，是為了揚長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護核心競爭力是企業必不可少的工作，這也是企業發展的重要基礎。

參考文獻：

[1] 安索夫（H.igor Ansoff）.新公司戰略[M].曹德駿，范映紅，袁松陽，譯.成都：西南財經大學出版社，2009.

[2] 彼得·德魯克（Peter F Drucker）.管理的實踐（The Practice of Management）[M].齊若蘭，譯.北京：機械出版社，2009.

[3] 李桂艷.現代管理專題[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2006.

[4] 劉慶元.企業戰略管理[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2006.

[5] 羅鴻.ERP原理設計實施[M].北京：電子工業出版社，2005.

[6] 劉文新.品牌驅動戰略[M].北京：企業管理出版社，2007.

[7] 邁克爾·波特（Michael E.Porter）.競爭戰略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005.

[8] 王斌康.2012—2016 年中國醫療器械行業最新商業模式及投資機會研究報告[Z].2011.

[9] 劉春俊.試論中小型醫療器械生產企業的經營戰略[J].經濟研究導刊，2012，（9）：21-23.

[10] 王中堯.醫療器械市場現狀、潛力與對策探討[J].上海生物醫學工程，2007，（3）：176-177.

[11] 周文燕，等.企業戰略管理理論的發展[J].吉首大學學報，2004，（1）：90-93.

[12] 宗桂華.醫療器械產業的基本現狀及發展[J].中國醫療前沿，2008，（22）：14-15.

[責任編輯 吳高君]endprint

（3）單項世界冠軍策略

2012年，MT的活檢鉗產品的產量已經達到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應當充分利用其在活檢鉗產品上的先發優勢、進一步提高產品性價比，擴大初具規模的優勢，通過開拓國際和國內市場，實現活檢鉗產品單項產品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

2.產品及技術戰略

圍繞公司的五年發展規劃和上述營銷戰略，產品方面應當考慮如下戰略

（1）專業化戰略

根據上述分析來看，MT公司在內窺鏡醫療器械行業具有先發、規模較大、品牌形象好的優勢。MT公司應當充分發揮此優勢，堅持專業化發展戰略，圍繞內窺鏡醫療器械這一核心進行發展。通過聚焦內窺鏡醫療器械的研發，完善內窺鏡醫療器械的產品線，為未來發展提供產品保證。

（2）差異化戰略

亦即個性化服務戰略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產品，針對的目標客戶群應該是具有一定學術地位的高端客戶。通過與一些具有較強的研發能力醫生保持密切聯系，針對患者病變后的生理結構的不同，共同研發更加適合患者生理結構的產品，并申報專利和相關課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學術上的交流、溝通也拉近了醫生和公司距離，同時，為產品更新換代提供新的途徑。

（3）市場追隨者戰略

新醫療器械的研發不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風險，即使一個新產品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發展中的企業，宜采用市場追隨者戰略，這樣不僅可以規避新產品上市不被許可的風險，也可以避免對市場培育的投入。當然，隨著MT公司的發展已經具備了一定的技術基礎、研究資源和經濟實力。因此，MT公司也應當緊跟科技的發展，著手儲備一些能夠代表未來技術發展方向的新產品，以實現其“以科技和創新服務于臨床，改善人們的健康”的使命。

3.質量及運營戰略

營銷和產品，需要有一個強有力的運營和質量體系作為保障。由于醫療器械質量關系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質量戰略。

（1）同質化戰略

作為高值耗材的代表支架類產品，由于其使用風險中對人體可能造成的傷害會很嚴重，應當以現階段最高的認知能力來控制其風險，即使成本較高，也必須按照高的風險水平進行控制。低值耗材如活檢鉗使用風險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進行精確控制質量水平。為了便于操作，可采取與行業中TOP企業的質量控制水平靠齊，即采取與行業TOP企業質量控制水平相當的同質化戰略。

（2）成本領先戰略

一方面，MT公司現有產品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領先戰略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領先戰略的實施，也能夠促進企業不斷完善生產技術，提高生產效率，降低生產成本。

4.人力資源戰略

MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數量上的，營銷、技術研發、管理及運營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做；二是質量上的，很多崗位上的員工在工作態度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標和層層傳遞壓力，來調動、營造全公司的認真、主動、負責的工作氛圍；同時，利用培訓，特別是中層干部和骨干員工的培訓，來提升員工的綜合素質，以提高勝任力。

5.品牌戰略

（1）品牌戰略

現階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發展的需要，MT必須發展自己的品牌，作為區別其他同類廠家的標識?？蛻敉ㄟ^購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風險（如產品不如預期的好）、物質風險（產品威脅使用者健康）、社會風險（招致他人奚落）、心理風險（影響使用者的精神）和時間風險（喪失了找到其他合適產品的時間）等。

（2）多品牌戰略

由于國內部分省市，不設技術標，以“最低價中標”為招標原則，這樣必然會出現“劣幣驅逐良幣”的現象。為應對現狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產品采取多品牌戰略，從而提高中標率。

同時，在國際市場上，通過多品牌戰略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內競爭對手進行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護并擴大MT公司的市場份額。

6.財務戰略

（1）融資戰略

MT公司所處的行業是一個朝陽行業，為實現未來五年的目標，擴大生產規模，收購、兼并均需要準備充足的現金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發行短期、銀行貸款、股東增資、引進新的戰略投資者、IPO上市。從MT公司未來發展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進新的戰略投資者將是首選的融資方式。

（2）收購、兼并戰略

MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業的實力。根據醫療器械十二五發展綱要，也是鼓勵企業做大做強的。收購、兼并戰略的實施一方面可以快速豐富MT的產品線擴大細分市場的份額，另一方面也可盡早實現跨越式發展。

三、結論

企業身處的外部環境和內部環境都是不斷變化的，因此戰略的選擇和制定也是一個動態的過程。因此，作為企業的管理者，應當時刻關注企業的內外部環境，利用先進的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優勢，因時就勢，選擇適合企業發展的戰略，這樣，企業才能在全面開放的競爭環境中得以生存和發展。

四、建議

戰略研究是一個動態的過程，需要及時的根據現有的內外部環境進行調整。在進行內外部環境分析時，可以采用的方法有宏觀環境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數據還比較模糊，確定還缺少強有力支持。因此，在今后的發展中，應該擴大數據來源和樣品，提高數據的質量。只有基礎數據的準確性提高了，所分析結論的可靠性就會提高，指導戰略制定的意義也就更大。

戰略是審時度勢的結果，是為了揚長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護核心競爭力是企業必不可少的工作，這也是企業發展的重要基礎。

參考文獻：

[1] 安索夫（H.igor Ansoff）.新公司戰略[M].曹德駿，范映紅，袁松陽，譯.成都：西南財經大學出版社，2009.

[2] 彼得·德魯克（Peter F Drucker）.管理的實踐（The Practice of Management）[M].齊若蘭，譯.北京：機械出版社，2009.

[3] 李桂艷.現代管理專題[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2006.

[4] 劉慶元.企業戰略管理[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2006.

[5] 羅鴻.ERP原理設計實施[M].北京：電子工業出版社，2005.

[6] 劉文新.品牌驅動戰略[M].北京：企業管理出版社，2007.

[7] 邁克爾·波特（Michael E.Porter）.競爭戰略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005.

[8] 王斌康.2012—2016 年中國醫療器械行業最新商業模式及投資機會研究報告[Z].2011.

[9] 劉春俊.試論中小型醫療器械生產企業的經營戰略[J].經濟研究導刊，2012，（9）：21-23.

[10] 王中堯.醫療器械市場現狀、潛力與對策探討[J].上海生物醫學工程，2007，（3）：176-177.

[11] 周文燕，等.企業戰略管理理論的發展[J].吉首大學學報，2004，（1）：90-93.

[12] 宗桂華.醫療器械產業的基本現狀及發展[J].中國醫療前沿，2008，（22）：14-15.

[責任編輯 吳高君]endprint

（3）單項世界冠軍策略

2012年，MT的活檢鉗產品的產量已經達到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應當充分利用其在活檢鉗產品上的先發優勢、進一步提高產品性價比，擴大初具規模的優勢，通過開拓國際和國內市場，實現活檢鉗產品單項產品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

2.產品及技術戰略

圍繞公司的五年發展規劃和上述營銷戰略，產品方面應當考慮如下戰略

（1）專業化戰略

根據上述分析來看，MT公司在內窺鏡醫療器械行業具有先發、規模較大、品牌形象好的優勢。MT公司應當充分發揮此優勢，堅持專業化發展戰略，圍繞內窺鏡醫療器械這一核心進行發展。通過聚焦內窺鏡醫療器械的研發，完善內窺鏡醫療器械的產品線，為未來發展提供產品保證。

（2）差異化戰略

亦即個性化服務戰略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產品，針對的目標客戶群應該是具有一定學術地位的高端客戶。通過與一些具有較強的研發能力醫生保持密切聯系，針對患者病變后的生理結構的不同，共同研發更加適合患者生理結構的產品，并申報專利和相關課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學術上的交流、溝通也拉近了醫生和公司距離，同時，為產品更新換代提供新的途徑。

（3）市場追隨者戰略

新醫療器械的研發不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風險，即使一個新產品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發展中的企業，宜采用市場追隨者戰略，這樣不僅可以規避新產品上市不被許可的風險，也可以避免對市場培育的投入。當然，隨著MT公司的發展已經具備了一定的技術基礎、研究資源和經濟實力。因此，MT公司也應當緊跟科技的發展，著手儲備一些能夠代表未來技術發展方向的新產品，以實現其“以科技和創新服務于臨床，改善人們的健康”的使命。

3.質量及運營戰略

營銷和產品，需要有一個強有力的運營和質量體系作為保障。由于醫療器械質量關系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質量戰略。

（1）同質化戰略

作為高值耗材的代表支架類產品，由于其使用風險中對人體可能造成的傷害會很嚴重，應當以現階段最高的認知能力來控制其風險，即使成本較高，也必須按照高的風險水平進行控制。低值耗材如活檢鉗使用風險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進行精確控制質量水平。為了便于操作，可采取與行業中TOP企業的質量控制水平靠齊，即采取與行業TOP企業質量控制水平相當的同質化戰略。

（2）成本領先戰略

一方面，MT公司現有產品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領先戰略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領先戰略的實施，也能夠促進企業不斷完善生產技術，提高生產效率，降低生產成本。

4.人力資源戰略

MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數量上的，營銷、技術研發、管理及運營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做；二是質量上的，很多崗位上的員工在工作態度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標和層層傳遞壓力，來調動、營造全公司的認真、主動、負責的工作氛圍；同時，利用培訓，特別是中層干部和骨干員工的培訓，來提升員工的綜合素質，以提高勝任力。

5.品牌戰略

（1）品牌戰略

現階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發展的需要，MT必須發展自己的品牌，作為區別其他同類廠家的標識?？蛻敉ㄟ^購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風險（如產品不如預期的好）、物質風險（產品威脅使用者健康）、社會風險（招致他人奚落）、心理風險（影響使用者的精神）和時間風險（喪失了找到其他合適產品的時間）等。

（2）多品牌戰略

由于國內部分省市，不設技術標，以“最低價中標”為招標原則，這樣必然會出現“劣幣驅逐良幣”的現象。為應對現狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產品采取多品牌戰略，從而提高中標率。

同時，在國際市場上，通過多品牌戰略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內競爭對手進行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護并擴大MT公司的市場份額。

6.財務戰略

（1）融資戰略

MT公司所處的行業是一個朝陽行業，為實現未來五年的目標，擴大生產規模，收購、兼并均需要準備充足的現金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發行短期、銀行貸款、股東增資、引進新的戰略投資者、IPO上市。從MT公司未來發展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進新的戰略投資者將是首選的融資方式。

（2）收購、兼并戰略

MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業的實力。根據醫療器械十二五發展綱要，也是鼓勵企業做大做強的。收購、兼并戰略的實施一方面可以快速豐富MT的產品線擴大細分市場的份額，另一方面也可盡早實現跨越式發展。

三、結論

企業身處的外部環境和內部環境都是不斷變化的，因此戰略的選擇和制定也是一個動態的過程。因此，作為企業的管理者，應當時刻關注企業的內外部環境，利用先進的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優勢，因時就勢，選擇適合企業發展的戰略，這樣，企業才能在全面開放的競爭環境中得以生存和發展。

四、建議

戰略研究是一個動態的過程，需要及時的根據現有的內外部環境進行調整。在進行內外部環境分析時，可以采用的方法有宏觀環境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數據還比較模糊，確定還缺少強有力支持。因此，在今后的發展中，應該擴大數據來源和樣品，提高數據的質量。只有基礎數據的準確性提高了，所分析結論的可靠性就會提高，指導戰略制定的意義也就更大。

戰略是審時度勢的結果，是為了揚長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護核心競爭力是企業必不可少的工作，這也是企業發展的重要基礎。

參考文獻：

[1] 安索夫（H.igor Ansoff）.新公司戰略[M].曹德駿，范映紅，袁松陽，譯.成都：西南財經大學出版社，2009.

[2] 彼得·德魯克（Peter F Drucker）.管理的實踐（The Practice of Management）[M].齊若蘭，譯.北京：機械出版社，2009.

[3] 李桂艷.現代管理專題[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2006.

[4] 劉慶元.企業戰略管理[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2006.

[5] 羅鴻.ERP原理設計實施[M].北京：電子工業出版社，2005.

[6] 劉文新.品牌驅動戰略[M].北京：企業管理出版社，2007.

[7] 邁克爾·波特（Michael E.Porter）.競爭戰略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005.

[8] 王斌康.2012—2016 年中國醫療器械行業最新商業模式及投資機會研究報告[Z].2011.

[9] 劉春俊.試論中小型醫療器械生產企業的經營戰略[J].經濟研究導刊，2012，（9）：21-23.

[10] 王中堯.醫療器械市場現狀、潛力與對策探討[J].上海生物醫學工程，2007，（3）：176-177.

[11] 周文燕，等.企業戰略管理理論的發展[J].吉首大學學報，2004，（1）：90-93.

[12] 宗桂華.醫療器械產業的基本現狀及發展[J].中國醫療前沿，2008，（22）：14-15.

[責任編輯 吳高君]endprint