企業加強全面預算管理研究

張瑾

摘 要：全面預算管理是現代企業管理的重要內容。復雜的經濟環境、嚴峻的市場競爭形勢使得企業的經營管理過程中充滿了未知的不可控制的風險因素。企業要想在這種風險環生的環境中求得生存和喘息的空間，就必須修煉好屬于自己的核心競爭力。全面預算管理作為對企業資源進行計劃、控制、分配、協調、指揮和考核的重要管理工具，能夠優化企業資源的利用率，降低企業生產成本，增強企業的創新能力，讓企業在競爭如林的市場中脫穎而出。

關鍵詞：企業；全面預算管理；預算執行；內部控制；績效考核

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）24-0139-02

一、企業加強全面預算管理的必要性和意義

（一）全面預算管理使得企業的戰略目標得以有效貫徹和執行，防范和規避企業風險

戰略是企業制定的長遠的、全局性的、綱領性的發展任務、目標和方向，可以說是企業為未來相當長一段時期內經營管理所預設的軌道。然而，在實際經營管理過程中，經常會出現企業的運營方向偏離預設軌道的現象，或是盲目進入陌生行業遭遇投資失敗、或是匆忙擴大生產規模導致庫存積壓，企業在不確定的經營環境和市場風險中沒有堅守自己的預期目標，而是盲目的、胡亂地做出變化和調整，既打亂了現有的生產和管理節奏，也因為前瞻性不足而總是亦步亦趨、慢市場一拍（或者過于前衛的死掉）。戰略一旦制定，必須無條件的貫徹和執行，這才能夠保證企業不為復雜和迷茫的局勢所左右，堅定自己的發展方向，厚積薄發，終獲成功。全面預算管理通過預算控制手段能夠將企業的戰略目標層層分解，并傳遞下去，結合預算執行來強化對戰略目標的貫徹和實施。同時預算控制也能夠強化企業對內部部門和機構的控制，避免企業目標同部門利益相悖的情形下，部門的自我私利擴張給企業帶來的風險。

（二）全面預算管理能夠提升企業的資源使用效率，提高資產收益

企業的經營管理過程本質上是一個資源約束條件下的最優化過程，資金的有限性、人員的有限性、時間的有限性、資源的有限性等等都構成了企業追逐至善目標的種種桎梏。企業需要對這些有限的資源進行合理的計劃、分配、協調、考核等，以確保資源投入能夠獲得最大的產出效益。事實上，全面預算管理即是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的一種管理手段。這種預算控制能夠依據部門、業務或項目的預期資源需求，合理配給資源并依據實際變化做出相應調整，以最大限度減少資源的重復性投入和浪費，優化資源的使用效率，提高資產收益。

二、當前企業實施預算管理存在的問題及難點分析

（一）預算編制環節存在的問題及難點

首先，在預算的目標認識上觀念滯后。一些企業領導者將全面預算管理簡單地等同于財務計劃或財務預算，預算管理的實施面過于狹窄，不能覆蓋企業所有的生產經營活動，難以發揮預算管理協調控制的功能。有的企業預算管理同戰略管理脫鉤，企業預算失去指導意義和可實踐性。其次，缺乏相應的預算管理機構。企業認為預算管理就是財務部門的事，將預算編制全部交給財務部門處理，缺乏專門的機構統一管理和協調，財務人員積極性不高、其他部門不買賬等情況時有發生。再次，在預算的編制上存在溝通不暢的情況。預算的編制是在各部門的數據和信息采集的基礎上，經過各部門同管理層不斷的溝通交流和反復磋商而最終確定的。但是部分企業溝通機制并不完善，預算管理宣傳不到位，其他部門配合程度差。最后，預算編制的方法不科學，有的企業按照固定預算法進行編制，預算編制缺乏彈性難以反映企業的發展和變化，淪為形式。

（二）預算執行與分析環節存在的問題及難點

首先，沒有建立起完善的預算執行責任體系，預算指標分解不到位。預算目標下達后，部分企業并沒有按照組織結構層層分解指標，預算目標停留在企業上層或中層，沒有下沉到基層最基本的執行單位，容易滋生底層人員目標不明、互相推諉扯皮的現象。其次，企業對內部的預算執行缺乏有效的監控措施。在預算執行過程中，企業過于依賴部門和子公司等的自覺性，缺乏有效的監控措施對下屬單位的預算執行情況進行掌握和監控，以利于監督和改進，導致預算執行容易失去控制，偏離應有的正常軌道。再次，預算執行檢查和分析制度不完善。企業沒有定期對預算執行情況進行檢查和監督，也沒有對預算執行情況進行科學有效的分析，不過問、不重視，得過且過，預算執行變成走過場。最后，預算調整流程不規范。預算管理過于剛性，難以依據形勢的變化及時作出調整；或者預算調整過于隨意，部門和子公司總找各種理由調低預算指標，目標由“跳起腳來夠得著”降為“坐著就能觸到”。

（三）預算考核及成果運用環節存在的問題及難點

首先，預算考核指標體系不完備，考核方法不科學。部分企業在預算績效考核指標上設定不科學、不完善，將一些難以量化或作用不大的指標納入考核體系，考核效果不明顯?？己朔椒ú豢茖W，部分企業在預算考核上僅采取書面考核的方式，考核結果的準確性和真實性存疑。其次，預算績效考核問詢和分析機制不完善。預算考核就是簡簡單單的考核，對照績效考核表的各項指標打分評比、匯總排序，缺乏對預算執行單位的結果問詢和分析環節，對為什么會出現執行偏差、預算失控等問題不作深究，視而不見。再次，預算考核沒有同獎懲機制掛鉤，各部門和子公司人員對預算考核僅是面子上尊重，實際不當一回事，預算考核威懾力不足。最后，預算績效考核的成果運用不到位。預算考核過了就過了，沒有認真反思和總結經驗教訓，并加強考核成果積極用于查堵公司內部管理漏洞上，毛病還是毛病，問題還是問題，考核成為費時費力且不討好的多此一舉。

三、企業完善全面預算管理實施的有效途徑和方法

（一）樹立戰略導向的全面預算管理理念，采用科學的方法編制預算

首先，應轉變思想觀念，提高預算管理認識。企業領導者應摒棄狹隘的預算管理觀念，真正認識到全面預算管理是貫穿于企業管理全過程的有效控制工具，對全面預算管理的全員性、全程性和全時性有比較清醒的認識。其次，應健全預算管理組織機構，提高預算管理的重視程度。企業應成立層級較高的預算管理委員會，統一領導開展預算管理工作。預算管理委員會應設在董事會下，其管理層應涵蓋董事會領導及各部門、子公司主要負責人。加強人員配置和崗位設置。再次，規范預算編制流程，暢通上下之間、橫向之間的溝通聯系。企業應按照“三下而上”的原則科學編制預算，預算編制過程中要充分尊重和聆聽基層預算單位的意見，加強不同部門之間、上下級之間的溝通協調和利益平衡，確保預算編制能夠達成各方面滿意的結果。加大預算管理宣傳力度。最后，采用科學的編制方法，提高預算編制的準確性。企業應切實按照自身的經營環境、業務管理等多方面實際情況，合理選用彈性預算、滾動預算、零基預算的編制方法，預算編制前應采集好市場數據，提高準確性和針對性。endprint

（二）健全企業內部控制制度建設，加強預算執行與分析

首先，健全預算管理責任體系，企業應按照內部組織結構和管理需要確立預算責任中心和相關責任人，建立起全面、有效的預算管理責任網絡，確保預算責任能落實到每一個部門、每一位員工。在預算目標分解時，應盡量將預算目標分解至最小執行單位，以保證責任指向的明確性。其次，構建有效的預算執行監控體系。預算管理委員會在管理上應獨立于企業原有的管理體系，企業可以通過往各部門派駐預算管理人員或是在各部門內部指定預算聯絡員，來加強對內部預算執行情況的掌握和了解。企業應推進ERP系統等信息系統建設，構建共享平臺，在增強企業信息處理能力和溝通速度的同時，強化對各部門、子公司的行為監控。再次，企業應加強預算執行檢查和分析，建立預算執行進度報告制度，要求各部門和子公司定期匯報預算執行情況。定期開展預算執行分析聯合會議，研究討論預算執行偏差的原因，及時采取措施改進。最后，建立嚴格的預算調整授權體系，規范預算調整程序。對確有重大原因或意外事件需要調整預算目標時，及時作出調整并下發執行。

（三）建立完善的預算考核管理體系，重視預算績效考核成果的運用

首先，科學設置預算考核指標，企業應從基礎工作、績效目標、績效監控、績效評價和結果應用等多方面對各部門、子公司等預算執行單位的預算管理情況進行考察，制定合理、可量化、可操作和相關性強的考核指標，健全預算考核指標體系。同時，企業應采用書面檢查、實地勘察、詳情抽查等多種方式加強績效考核和管理，提高考核成果的準確性和真實性。其次，加強預算執行考核的問詢和分析機制。對于預算執行不力的單位，應加強結果問詢和分析，仔細排查預算執行過程中的管理漏洞，上面的歸上面，自己的歸自己，并做好分析記錄，整理匯總及時上報。再次，完善激勵機制，建立預算績效考核同薪酬福利、職務晉升等相掛鉤的獎懲機制。加強責任追究，引入末位淘汰機制，對預算執行不力的后三位單位負責人予以降職或調動等處理，提高預算考核的震懾力度。最后，加強預算考核成果的運用。企業應根據預算考核成果制定出合理、針對性強的整改方案，加強預算管理改進和完善，豐富漏洞。同時，績效考核成果應作為部門年終考核、次年部門預算編制的重要依據。

四、結論

全面預算管理的推進和實施是一項系統工程，企業切不可盲目冒進，應從思想認識、組織結構、制度管理、人員素質、風險體系等多方面著手，從預算編制、執行、分析、調整、控制和考核等環節切入，采取科學合理的措施穩步有序推進，確保全面預算管理取得實效。

參考文獻：

[1] 彭磊.全面預算管理工作的難點及其克服[J].企業改革與管理，2014，（3）.

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[3] 馮菡，姜毅.淺議企業全面預算管理存在的問題及對策研究[J].商，2014，（1）.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint