HB公司全面預算管理構建

武文杰

摘 要：中國入世以來對企業的成本控制和預算管理提出了更高的要求，全面預算管理作為一種能夠深入融入到公司各個業務領域，較為全面地反映公司努力經營的目標和內部經營管理的工具，能夠較好地將公司的戰略、市場反應能力和風險管理等結合起來。主要對HB公司全面預算管理構建——理論與實踐進行研究。

關鍵詞：HB公司；全面預算管理；預算編制；預算執行

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）24-0141-02

一、全面預算管理的基本特點

所謂預算，就是用貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統地反映出來。全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。

1.全面預算管理是戰略工具。

2.全面預算管理是高效配置資源的工具。

3.全面預算管理是經營過程監控的有力手段。

4.全面預算管理是績效評價考核的科學依據。

二、HB公司全面預算研究

HB汽車零部件制造有限公司（以下簡稱HB公司）成立于2004年，公司的前身是LF汽車焊裝件有限公司，于2009年3月增資、更名。公司目前注冊資本3 200萬元，在職員工600余人。

公司專業生產汽車各類油箱、前梁焊接總成等各類車架焊接總成、各類車身結構沖壓件、轉向節等產品，擁有焊接生產線2條；沖壓生產線3條；機加生產線1條，具備了從新品開發、工藝設計到投產、制造的多方位服務能力和綜合配套能力，為HF集團、沈陽華晨金杯汽車有限公司、一汽集團吉林輕型車廠等整車生產廠家提供汽車零部件產品，是行業內規模較大的汽車零部件生產企業。

（一）HB公司全面預算制度

全面預算是指企業結合整體目標及資源調配能力，經過合理預測、綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關額度、經費的計劃和安排的過程。預算實質上是企業內部的一部經營法律，它使得企業管理在計劃、組織、協調、控制方面有法可依，而最終協助管理層實現企業的戰略目標。

1.預算管理原則。預算管理作為調動企業各層次員工的工作積極性，優化企業的資源配置的重要手段，遵循以下管理原則：（1）預算管理必須與發展戰略相一致。（2）通過預算管理來戰略性分配資源。（3）降低預算的復雜性并縮短預算制定周期。（4）正確處理集權與分權的關系。（5）成本控制與預算管理相聯系。（6）指標體系突出量化指標考核。

2.預算組織結構。（1）預算委員會。預算委員會在HB公司預算管理組織體系中居于核心地位，在董事會授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜。預算委員會主要由以下人員構成：HB公司總經理、副總經理、總會計師。預算委員會主任由HB公司總經理擔任，副主任由HB公司總會計師擔任。（2）預算管理辦公室。預算管理辦公室是預算委員會的常設機構，掛靠財務部和綜合部，由總會計師、財務審計部部長、發展規劃部部長及部門具體經辦人員組成。預算管理辦公室主任由總會計師擔任；預算管理辦公室副主任由財務審計部部長和發展規劃部部長擔任。（3）預算執行組織。HB公司預算執行組織是經營層和各作業中心（各具體職能部門和車間）。

3.預算編制原則。HB公司的預算編制遵循以下基本原則。（1）HB公司第一負責人對HB公司的全面預算管理工作負全責。（2）堅持實事求是、客觀、合理、科學的原則。（3）認真貫徹、執行國家和公司的財經政策制度，遵守財經紀律的原則。（4）積極采納員工增產增效節約建議的原則。（5）根據公司生產經營及財務成本管理現狀，采用先進的定額標準（即材料、工時、工具、動力、費用定額標準）的原則。（6）量入為出，節減開支、緊縮預算、促進生產的原則。（7）遵守國家對財務成本管理的統一規定，各項目、內容、計算方法與財務成本結算的內容、方法一致的原則。

4.預算編制依據。預算作為企業財務管理的重要組成部分，編制的過程必須嚴格依照企業內部與外部的實際情況。HB公司的預算是在充分考慮企業所處客觀環境的基礎上編制的。（1）預測市場形勢和趨勢。（2）國家及上級部門的要求和規定。（3）公司預算期經營目標。（4）歷史及同行業有關資料。（5）產品市場價格及內部物資、勞務及產品計劃價格。（6）材料消耗、工時等定額。（7）費用開支標準。（8）技改項目、科研、新品投入計劃。

5.預算編制時間和方式。HB公司預算以年度方式組織編制，即預算年度為每年的1月1日至12月31日，從9月份開始啟動次年的全面預算編制，按照年度預算編制計劃執行。

6.預算編制內容。HB公司的預算編制包括業務計劃、經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。（1）業務計劃。業務計劃是連接戰略目標和預算間的橋梁，是對業務活動的具體描述。業務計劃具有承上啟下的作用，由業務部門根據自身工作予以制定，作為整個預算管理的基礎。業務計劃必須詳細制定，達到“可操作、可檢查、可分析”的要求，由公司的發展規劃部牽頭編制。（2）經營預算。經營預算主要包括主營業務收入預算、生產成本預算和營業、管理費用預算等。生產成本和費用預算主要包括直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、其他營運成本支出預算、期末存貨預算、銷售費用預算和管理費用預算等，由各歸口部門牽頭編制。（3）資本預算。資本預算包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算。由發展規劃部牽頭編制。（4）籌資預算是對預算期內需要借入的長短期借款以及借款還本付息的預算。由財務部牽頭編制。（5）財務預算。財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞戰略目標，對一定時期內資金取得和投放、各項收入和支出、經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，由財務部綜合編制。

7.預算調整條件。發生下列情況之一時，HB公司可以調整預算指標：（1）公司決定追加（或縮減）營運任務。（2）市場形勢發生重大變化，需要調整銷售預算。（3）國家相關政策發生重大變化。（4）生產條件發生重大變化。（5）不可抗力的作用。（6）其他導致財務預算執行結果產生重大偏差的情況出現。endprint

8.預算分析與考核。（1）預算分析。各預算單位定期收集財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分分析反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。預算管理辦公室匯總整理各預算中心的分析結果，進行預算執行情況的分析并逐級上報。針對預算的執行偏差，各預算單位充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交預算管理常設機構和預算管理委員會研究決定。（2）預算考核。HB公司設立考核辦公室，每季度對各分子公司、部門、預算中心的實際預算執行情況進行考核。考核辦公室根據指標的完成情況（如單車加工費用、存貨周轉率等）進行考核，考核報告提交預算管理常設機構，作為改進內部經營管理和預算評價的一項重要參考。

（二）HB公司全面預算存在的問題

1.基層業務部門人員預算意識淡薄，填報數據不實。由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，公司的生產、銷售等基層業務部門在編制本部門的預算時不認真分析，呈報數據與實際偏差較大，削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性。有的部門蓄意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出水平，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

2.預算執行者強調業務的特殊性而使預算控制不力。在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行者會強調自己業務的特殊性，使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。

3.預算管理相應的控制和業績評價機制不健全。獎懲制度不合理，導致業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。同時，由于相應的預算考評制度不能真正到位，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

（三）改進建議

1.執行嚴格而完善的預算執行與控制體系。HB公司應當及時將年度財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實到各業務部門，落實財務預算執行責任。同時，要嚴格執行經核定的年度財務預算，對重大事項以及成本費用預算執行情況的要時時跟蹤和監督，明確超預算資金追加審批程序和權限，并應對財務預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。

2.堅持預算“剛性原則”與“彈性原則”相結合。在預算的執行過程中，必須要貫徹“剛性原則”，但同時要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的重大影響。對預算產生重大影響的，經預算委員會評估，可按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

3.嚴格落實績效考核制度，推動全面預算實施。全面預算的執行不力，與職工的績效考核落實不嚴格有直接關系，HB公司應認真分析實際與預算之間的差異，剔除不可控的因素，而對可控的因素追溯執行的好壞予以評價，給予執行者相應的獎懲。

另外，應把科學的全面預算管理思想和有效的全面預算管理體系以及有序的全面預算管理組織溶入信息化管理平臺，以提高全面預算管理的效率和效力。同時通過現代化信息系統使企業信息流有效整合，使企業始終處于科學決策的信息前沿。

參考文獻：

[1] 申萌.全面預算管理存在的問題及應對措施[J].當代經濟，2014，（10）.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint