房地產企業項目開發成本精細化管理探討

溫寧馨

摘 要：房地產企業對項目開發實施成本精細化管理，可以有效解決企業在組織機構設置、成本核算科目設置以及投招標管理等方面的不足，將成本管理責任具體化、明細化，使成本發生的每個方面都管理到位，實現組織管理各單元的精確、高效。

關鍵詞：房地產企業；項目開發；成本；精細化管理

中圖分類號：F293.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）17-0271-02

隨著市場競爭的加劇，房地產行業從粗放發展模式向精細化發展模式轉變。在這一過程中，房地產項目開發成本的精細化管理顯得尤為重要。項目開發成本的精細化管理將房地產企業的常規管理引向了深入管理，是管理模式的轉變，是一種資源管理方式，可極大減少管理所占用的資源，將管理責任具體化、明確化，對房地產開發項目成本的管理、決策分析以及信息使用具有重要意義。

一、房地產企業項目開發成本構成

房地產企業項目開發成本是指房地產經營為了開發一定數額的住房所支出的全部費用，主要包括土地成本、前期工程成本、建筑安裝工程成本、公共配套費用、基礎設施建設費用和不可預見費用等。其中，所占比例最大的是建安裝成本，約占整個項目成本構成的40%～60%，是所有建筑物的土建、安裝、裝飾、設備購置費用之和；其次是土地成本，約占整個成本的30%～60%，主要指獲取土地需要的費用，包括土地出讓金、契稅、動遷費用等；基礎設施建設費用主要指項目開發過程中發生的道路、自來水、雨污水、電力、電信、天然氣、室外景觀綠化等基礎設施的建設費用；公共配套費用指為小業主提供基本配套服務的各種非營利性的公用設施和各種營利性的配套設施所發生的費用，基礎設施建設費和公共配套費用合計共占項目總投資的15%～30%；前期工程成本主要是在取得土地開發權之后，項目開發的早期階段地質勘察、測繪、規劃、設計、可行性研究等費用，一般占整個成本的在 5%左右；不可預見費用是因風險等因素造成的不可遇見，但極有可能發生的費用，包括人工、材料價格上漲，小業主賠付、質保金外發生的售后維修費用等，一般根據項目的復雜程度，預留項目開發成本的 3%～5%作不可預見費用。

二、房地產企業項目開發成本管理存在的主要問題

（一）成本管理意識淡薄

大多數房地產企業的管理者雖然意識到成本管理的重要性，但是對于成本的管理并沒有精細到項目開發中各環節，員工也沒有把成本管理融入到自身的意識中。在實際工作中，施工者只負責施工，采購員只負責采購，監督者只負責監督，沒能形成統一的全方位的目標成本分解和成本精細化管理制度和辦法，致使當成本控制出現問題時，責任不清、問題解決措施不到位、成本管理效果不顯著。

（二）企業組織機構設置不夠合理

我國房地產市場上房地產企業雖然都有國家承認的資質，但在資產規模、企業形象、經營業績、信用等級等方面各有不同，在組織機構設置方面也存在著很大差異。大多數房地產企業，尤其是中小房地產企業成本管理組織機構設置極不合理，很多機構形同虛設，新項目開始動工時臨時成立新的項目部，項目部的人員配置很多情況下是從其他部門臨時借調的。這樣一來，項目部人員會由多個領導來分管，從而造成責任不明確、管理混亂的現象，遇到問題很難追責，導致成本管理水平和效果欠佳。

（三）成本核算科目設置不夠明確

很多房地產企業成本費用核算比較簡單，財務部門一般根據工程施工的實際耗費確定各工程施工項目的成本支出。會計科目設置級次較少，一般只在“開發成本”科目下設“土地征用及交易費”、“拆遷補償費”、“過渡費”、“搬家費”、“前期工程費”、“建筑安裝費用”、“基礎設施建設費”、“公共配套設施費”、“間接費用”等二級科目，即為末級科目。如果想區別二級科目下的具體工程子項目的成本構成，財務人員只能通過手工錄入憑證摘要來對各子項目進行描述。在會計核算業務量較大的情況下，現行的會計核算難以對各部門成本費用進行有效控制。

（四）投招標管理狀況不夠規范

雖然大多數房地產企業在投招標過程中都會制作標書，進行投標和招標，但在實施過程中難免有人情參與的情況，達不到標書規定的要求。很多企業沒有一個系統明朗的招標流程，或不注重對圖紙的審核，或忽略充分的前期準備，致使投招標進展不盡如人意。

三、房地產企業項目開發進行成本精細化管理的措施

（一）預測階段的成本精細化管理

在成本預測階段，應充分考慮項目投資金額大小，因此開發成本前期的土地費用預測顯得尤為重要。此階段應明確成本控制的要點，包括：行政部門對項目的合法合規性、潛在的風險和收益進行分析；財務部門對開發成本和投融資金額進行估算；市場部門對市場進行調研。最后綜合以上信息形成項目可行性報告。

（二）決策階段的成本精細化管理

根據預測階段的項目可行性報告，企業相關管理者、技術人員、財務人員和人力資源部門人員，要對項目實施中會產生成本的各個環節以及項目實施過程可能的影響因素進行詳細分析，然后依據預測結果有針對性地制定控制成本相關制度，條理化、細致化地制定相應的獎懲措施，建立詳細的項目實施問責機制，使責任到部門、到個人。

（三）計劃階段的成本精細化管理

1.要充分發揮招標機制在項目工程設計的作用，遵從高質量、高標準、嚴把關的原則，綜合考慮各種設計方案，擇優而用。其次，在設計工作中，要求保質保量，限額設計，對可以進行準確定量分析的設計部分，盡量用數據作為依托。

2.應反復論證、審核，精益求精，最好能做到自我審核和第三方專業審核相結合，確保設計方案準確、無誤、可行。

（四）控制階段的成本精細化管理

1.將工程變更控制在合理范圍內。要求施工方加強自我約束，不得輕易擅改工程計劃。對于工程計劃的變更要依照嚴格的變更程序進行變更。endprint

2.在項目實施過程中，要對承包商提出的賠償方案嚴格審查，對可能產生的問題進行預判，以便更好的控制成本。

3.嚴把選用材料的質量關和價格關，在保證材料可靠性的同時也要保證價格限定在一個合理的范圍之內。

4.加強資金計劃執行的監控。施工階段的工程款支付嚴格以資金計劃為基礎，同施工進度計劃相協調，這樣可使工程管理更加清晰。

（五）核算階段的成本精細化管理

1.理順成本核算程序。對開發產生的費用進行合理匯總，明確成本結算的原則、方法、標準、程序。

2.明確成本計算對象。確定具體成本核算對象時應結合項目實施地、項目整體規模大小、項目實施所用時間、項目實施方法、施工技術水平、裝潢設計品位高低、樓層高低、施工組織方的管理水平等實際情況綜合考慮。

3.合理設置會計科目和相關賬簿。成本核算對象可分層次設立，即一級科目“開發成本”科目用來核算產品開發過程中發生的各項費用，在二級科目“土地征用及交易費”、“拆遷補償費”、“過渡費”、“搬家費”、“前期工程費”等科目下，再按各成本核算對象設立具體核算項目，如可增設“待分攤成本”、“待開發土地”、“在建X期”、“開發間接費用”等三級科目。

4.合理進行成本費用的歸集與分配。能分清成本核算對象的，可直接將土地成本計入特定成本核算對象中；分不清成本核算對象的，可先在“待分攤成本”核算項目中進行歸集，再在有關成本核算對象間分配；也可以不進行歸集，直接通過設定分攤方法分配計入有關成本核算對象。

（六）分析總結階段的成本精細化管理

本階段是對項目開發的各個環節進行成本分析和總結。在此階段，應對相關部門在項目開發過程中完成任務的情況逐一進行分析，對個人的工作完成情況由各部門進行績效審定，并作為對各部門和個人進行獎罰的依據。

參考文獻：

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[2] 屈戰杰.試論我國中小型房地產開發企業管理中的問題與對策[J].商業化，2011，（4）.

Exploring the fine management of the project development cost of the real estate enterprises

WEN Ning-xin

（Harbin University of Commerce，Harbin 150028，China）

Abstract：The real estate enterprises to implement the cost management of the project development，can effectively solve the problem of enterprise settings，in the organization cost accounting subject setting and bidding management，the cost management responsibility，specific details，so that each party cost's face management，efficient and accurate，each unit organization management.

Key words：real estate enterprise；project development；cost；fine management

[責任編輯 王 佳]endprint