八項改革綜合推動學校治理能力現代化建設

李永生

十八屆三中全會作出了關于深化教育領域綜合改革的決定。提出了要深入推進管辦評分離，擴大學校辦學自主權，完善學校內部治理結構的具體改革方略。十八屆三中全會的決定為學校科學發展指明了方向。

門頭溝區是北京市的純山區，全區總面積1455平方公里，山區面積占98.5%。作為教育資源相對薄弱的山區，近年來，隨著區域經濟的迅速發展，區域教育面臨著百姓日益增長的接受優質教育的需求與優質教育資源供應不足的主要矛盾。主要表現在教育發展不均衡，總體教育質量低下，干部教師隊伍素質不高且思想理念需要不斷更新，學校內部管理缺乏活力，教師施教不科學，結構性超編嚴重，消極懶惰，缺乏競爭意識，教育自信心不足。

結合門頭溝教育實際，要打破陳規，深化綜合改革，不斷推進學校治理體系和治理能力現代化，優化辦學機制和教育環境。通過八個方面的破舊立新，推進現代學校治理結構變革，加強學校干部治理能力現代化建設，激發教師的內驅力，使全區每一所學校、每一位干部教師想干事、干成事，實現教育質量的提升。

1.破除干部終身制，實施“干部任期制”

全系統校長（園長）實行任期制，每個任期為三年，滿三個任期者一般進行輪崗或交流。校長（園長）經過慎重分析提出任期目標，與教委簽訂《任期目標責任書》，教委據此考核校長（園長）任期目標完成的情況，對校長（園長）做出留任、任期終止、免職、降職、調離等相應處理。同時出臺優惠政策，促進優秀校長向山區校和薄弱學校流動。2013年暑期，60多位校級干部通過提拔、交流走上了新崗位。

2.破除學校副校級干部教委任命制，實施“逐層崗位競聘制”

建立富有生機活力的中層管理人員任用機制是改革的重要基礎，也是理順政校關系、擴大學校辦學自主權的一個重要內容。2013年下半年，區教委積極推進副校級干部以及中層管理人員“逐層崗位競聘”工作，全區六十多所學校（單位）的副校級干部以及所有中層干部全部重新競爭上崗，涉及崗位336個，其中副校級領導崗位82個，中層領導崗位254個。副校級以往由上級部門考察任命，現在與中層干部一樣，經由公開競爭產生。每位干部都通過提名推薦、報名、考試、答辯、民主測評等環節，接受群眾的考評與監督。學校按照考核結果公開認定，把能力強、人品好、有威信的人才提拔到學校管理崗位。競爭上崗和任期制的實施，再加上群眾的監督，在全系統營造了一個能績至上、能上能下、競爭激勵的用人環境。三百多名副校級和中層干部公開競爭走上新崗位。

3.破除干部選拔論資排輩制度，鼓勵年輕優秀人才脫穎而出

按照以往干部選拔制度，每晉升一級都有嚴格的年限要求，一個普通教師到一名校長的培養周期最短也要12年，這造成我區校長隊伍年齡老化。為鼓勵優秀人才脫穎而出，我們允許年輕的優秀教師參與干部競聘，允許區級骨干教師直接競聘學校副校級干部，降低一般教師競聘學校中層干部的其他附加條件，一批年富力強、業績突出的優秀人才通過公開選拔得到提升。各單位還公開選拔產生了43名30歲左右的校長助理，作為校級后備干部培養使用。一批優秀的年輕教師走上領導崗位，既是對干部隊伍的補充和優化，也為優秀教師個人成長搭建了新的平臺。

4.破除學校傳統的教師任用制度，實施教職工競聘上崗制，變教師“單位人”為“系統人”

長期以來，教師的人事關系為各學校所有，教師身份的“單位所有制”和校際壁壘是不能真正實現校際間師資流動和均衡的關鍵。制定《門頭溝區教育系統基層單位教職工崗位競聘工作指導意見》，教育系統全部正式在編教職工實施全員崗位競聘，擴大學校崗位聘任權，推進學校內部和校際間崗位競聘，推進教職工由“單位人”到“系統人”轉變，盤活教師資源，促進合理流動，建設一支師德高尚、素質優良、數量適當、結構優化、富有活力的教職工隊伍。

5.破除教職工傳統的勞動分配制度，實施崗位績效制，實現以崗定薪、崗變薪變

各學校在實施教職工全員崗位競聘的過程中，在按編設崗工作的同時，優化校級績效工資分配制度，以崗定薪，崗變薪變。根據崗位職責、工作性質和難易程度等確定新的校級績效工資發放方案，實現崗位職責與績效工資的統一。

6.破除“九龍治水”的教研體制，實現教師進修學校“研訓一體”，探索學校內部治理結構的變革

門頭溝區教師進修學校原來的機構設置和研、教、訓方式運行多年，存在著很多弊端。原來有十一個職能部室，直接面對基層學校，如同九龍治水，各自為政，功能和職責交叉、重疊，時常做重復性工作，給基層學校及教師帶來很大負擔。

通過改革，打破傳統的組織機構設置，整合工作職能，建立小學研修中心、中學研修中心、學前職成研修中心、干部培訓中心、綜合服務中心和信息宣傳中心等六大中心，實行校長領導、副校級干部主管、中心主任負責的管理體制。既保證市級以上教育科研等部門布置的工作有人負責，又確保對區內基層學校的指導有人落實，實現教育教學研究、教師培訓、教育科研功能的一體化，提高了效能，減輕了基層的負擔。各研修員（即改革前的教研員）由原來的只負責教研變成集教育教學研究、教師培訓、教育科研等五項職能于一體，全面負責所轄領域教師業務指導、專業發展、教育科學研究、德育與課程實施等工作，促進了研修員的專業化與復合型的融合發展。

改革后，職能部門由11個減少為6個，領導干部職數減少3個，非研修員職數更是減少了30個，教師進修學校教研指導的功能更加突出，同時減輕了基層的負擔。

7.破除單一行政督導體制，建立教育日常巡視制度

以往教委對學校布置工作的推進主要是靠機關各科室行政督導、檢查和考核。2013年，我們將距離退休干不滿一個三年任期的14名正校級干部提前離崗，組成教育巡視組。他們經驗豐富，負責對學校工作進行指導、診斷，促進領導班子和干部隊伍建設，督促教工委教委各項改革措施順利推進，各項決策部署得到貫徹執行。并就巡視中發現的問題及時向教工委教委和學校反饋，成效顯著。

8.破除單一行政考核體制，引入第三方評估，探索“管、辦、評”分離機制

以往，學校工作績效主要由教委各科室進行逐項評價打分，從2013年開始，區教委與北師大合作，引進專業評估機構，對學校辦學質量進行第三方評估，探索“管、辦、評”分離機制。這種評價方式彌補了“當局者”的不足，更加客觀、科學、準確，促進了各級各類學校的健康發展。

（責任編輯 王永麗）