淺析如何加強農商銀行人才建設
——以奉化農村商業(yè)銀行為例

●孫紹納

一、奉化農商銀行目前人才培養(yǎng)現(xiàn)狀及存在問題

（一）奉化農商銀行人才隊伍基本情況

至2013年末，奉化農商銀行擁有在崗員工598人。從學歷結構上看，研究生3人、在讀研究生10人、本科生361人、大專163人、中專42人、高中及以下29人；從年齡結構上看，35歲及以下328人、36～45 歲 160 人、46～55 歲 97 人、56歲及以上13人；從職稱結構上看，高師4人、中師53人、助師224人、員級以下317人。

（二）存在的主要問題

1.業(yè)務快速發(fā)展與人才供給之間矛盾凸顯。奉化農商銀行業(yè)務近年來發(fā)展速度較快，由于網點增設、業(yè)務量增長、新業(yè)務開發(fā)、總部建設等原因，對人才的需求在短時間內劇增，而一個新員工從進入農商銀行開始，到能夠掌握業(yè)務知識進行熟練操作，需要2～3年左右時間，而要成為能夠獨當一面的管理型、復合型人才，至少需要5～6年時間，造成原有人才儲備基本用光、用盡，而新的人才還不能完全接替上來，出現(xiàn)后備人才青黃不接現(xiàn)象。

2.高素質復合型人才嚴重匱乏。奉化農商銀行員工數(shù)量雖然不少，但適合農商銀行創(chuàng)新發(fā)展、實現(xiàn)轉型升級的高層次人才相對不足，尤其缺乏金融理論知識扎實，又熟悉了解業(yè)務，懂經營、會管理的高素質人才，特別是擁有特殊專業(yè)的人才十分有限，專業(yè)人才和尖端人才匱乏，尤其像法律、文秘、基建、計算機等專業(yè)人才更是少之又少。此外，隨著同業(yè)競爭的日趨激烈，擁有客戶公關能力和市場營銷能力的開發(fā)人才也很欠缺。

3.員工總體結構不合理。一是年齡結構不合理。至2013年末，員工年齡結構出現(xiàn)斷層，老干部年齡逐漸偏大，中層干部后備人才嚴重不足，年輕干部短時間難以支撐發(fā)展大局。二是知識結構不合理。新員工的業(yè)務能力在很大程度上依賴于老員工的傳、幫、帶，傳統(tǒng)業(yè)務掌握方式單一。員工隊伍中中高級職稱占比過低，至2013年末，員工隊伍中擁有高級經濟師職的占0.67%、中級經濟師占8.86%，無職稱人員占了一半以上，員工專業(yè)能力普遍偏低，與省聯(lián)社的人才成長規(guī)劃差距較大。

4.員工整體素質偏低。在全部員工中，研究生占0.5%、本科生占60.37%、高學歷人員的缺乏很大程度上拉低了員工隊伍的整體素質。

二、關于加強人才隊伍建設的幾點建議

當前，奉化農商銀行已從農信聯(lián)社轉型為農商銀行，面對著轉型以后的發(fā)展機遇，要實現(xiàn)改革和發(fā)展的協(xié)調統(tǒng)一，實現(xiàn)自身業(yè)務的持續(xù)、快速和跨越式發(fā)展，就必須大力實施人才強行戰(zhàn)略，加快培養(yǎng)造就一支適應農商銀行工作、熱愛農信事業(yè)、擁有農信特色的人才隊伍，對于農商銀行深化改革發(fā)展、推動戰(zhàn)略轉型、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的現(xiàn)實意義。

1.牢固樹立科學人才觀、努力營造人才培養(yǎng)文化氛圍。將培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、提拔、使用人才放到重要的作位置，牢固樹立“人才資源是第一資源的理念”，把人才培養(yǎng)當作一項長期的戰(zhàn)略工作來抓。要強化抓第一資源的責任意識，對人才工作要重點研究，對人才政策的落實要重點檢查，對影響人才成長和使用的突出問題要盡快解決。此外，還要徹底改變人才培養(yǎng)觀念，從原有的學歷教育、單純的技能培訓操作、教條式的制度背誦等陳舊的方式中解脫出來，積極借鑒國內商業(yè)銀行和外資銀行先進的管理經驗，把員工培養(yǎng)成德才兼?zhèn)涞娜苄腿瞬拧Ｍ瑫r努力營造“愛崗敬業(yè)、奮發(fā)有為”的人才成長環(huán)境和人文關懷的和諧氛圍，通過對企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新，讓全體員工自覺接受、認同與信守農商銀行的經營理念、行為規(guī)范、企業(yè)形象、價值觀念和社會責任，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化成為留住人才的重要保障。

2.堅持以人才的自我培養(yǎng)為主，對外引進為輔的人才培養(yǎng)建設方針。一條是走自身培養(yǎng)之路，通過招收高學歷人員，進行崗位定向培訓和鍛煉，采取業(yè)務培訓、外出交流學習、上掛鍛煉等方式加快員工自身素質的提高，確保農商銀行創(chuàng)新發(fā)展獲得無盡的資源。對一些重點培養(yǎng)的員工，把他們放在相應的崗位進行鍛煉，增強其工作經驗和業(yè)務能力，努力培育造就能適應農商銀行健康發(fā)展的人才。另外一條就是走對外引進之路，建立健全開放式的人才引進機制。加大力度，拓寬渠道，多方位地引進各類人才。一方面，要針對性地接收專業(yè)對口的應屆高校畢業(yè)生；另一方面，通過面向社會公開招聘有關專業(yè)人才，利用各種媒介渠道向社會公布所招聘人才的專業(yè)、條件和待遇，增強透明度，將真正優(yōu)秀的專業(yè)人才吸收進來。同時，為防止人才流失，在引進人才上適當向本地人才傾斜,使其能更快適應農商銀行的工作環(huán)境，更安心工作。此外，通過制定相應的優(yōu)惠政策，鼓勵高層次人才安心到農商銀行施展才華，對新業(yè)務發(fā)展需要的高學歷專業(yè)人才和技術人才,積極做到“進得來、留得住、用得好”。

3.健全人才培養(yǎng)與建設機制，構建人才梯次化隊伍。一是建立健全考核機制。在“三定雙聘”的基礎上，實行優(yōu)勝劣汰、競聘上崗、分流清退，制定科學的績效考核評估體系，真正體現(xiàn)“能者上、庸者下、優(yōu)勝劣汰”的人才機制。積極推廣中層干部競聘上崗制，在制定嚴格的考核辦法的基礎上，按年度對其工作業(yè)績進行全面考核，合格者繼續(xù)聘任，不合格者解聘。打破“領導干部終身制”，實行“干部能上能下、員工能進能出、末位淘汰”制度，真正建立起干部能上能下的用人機制，增強人才競爭的活力。二是建立健全薪酬分配機制。建立健全以績效為核心兼顧效率和公平的工資調控體系及分配機制，提高員工對農商銀行的認知度和歸屬感，最大限度激發(fā)全員工作活力和工作熱情。根據(jù)各崗位勞動強度、責任大小、貢獻大小的不同，分別確定崗位工資、績效工資，工資真正拉開分配檔次。在整體提高干部員工的收入水平的基礎上，分配向高級管理人員、專業(yè)技術人員和做出特殊貢獻的人員傾斜，將“權、責、能、績、利”緊密結合，真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，業(yè)績大小不一樣”的薪酬分配制度。三是健全完善干部管理制度，建立中高級職業(yè)資格獎勵制度，規(guī)范選拔任用機制，通過上掛下派、崗位輪換、對口交流、外派學習等措施,培養(yǎng)造就一批政治堅定、業(yè)務精通、熟悉金融、能夠創(chuàng)造性地開展工作的中層干部、后備干部、專業(yè)技術人才的梯次分明的人才隊伍。

4.抓好人才教育，完善培訓機制。一是搭建人才培訓平臺。依托現(xiàn)有資源，有計劃地分期、分批抓好職工崗位培訓與在崗繼續(xù)教育。對高級管理人員和后備人才，也可以嘗試委托省內外高等院校進行系統(tǒng)性培訓。同時鼓勵員工參加社會資格認證考試和學歷進修，對通過各類自學考試取得國家承認學歷的人員、參加社會考試取得專業(yè)技術資格和在職進修的人員，可通過報銷一定比例的學費，從而充分調動起員工自學成才的積極性。二是完善教育培訓方式。找準定位，重視知識與實際的結合，分層次進行不同內容的培訓，逐步實現(xiàn)對人才持續(xù)不斷地教育培訓，做好對現(xiàn)有員工特別是中、高層管理人員及專業(yè)人才的教育培訓，不斷提高員工素質。在培訓形式上可以采取“請進來、走出去”等多種培訓辦法，如：請知名學者、專家授課，到其他先進銀行學習深造，開展交流研討會等方式，進一步提高培訓實效性。此外，堅持抓好后續(xù)教育，積極創(chuàng)造“學習型”人才培養(yǎng)機制。為學歷不高、文化知識水平不足而工作業(yè)績優(yōu)秀的員工加油充電，提高文化知識、業(yè)務理論水平，適應農商銀行改革與發(fā)展的需要。三是充實教育培訓內容。堅持專業(yè)知識教育與全面知識教育相結合，一般性知識和重點性知識相結合，立足當前與服務長遠相結合，重點學習金融方針政策、金融法規(guī)、業(yè)務理論方面的新政策、新知識、新技術。在理論教育的內容上，要立足市場經濟和金融市場競爭的特點，結合農村信用和業(yè)務工作實際，有針對性地開展中間業(yè)務、國際金額、計算機應用、投資金融等內容培訓，努力加大人才的專業(yè)技術含量和科技含量。同時，注重開展職業(yè)道德教育，增強職工愛崗、敬業(yè)、奉獻精神，提高服務質量和服務態(tài)度，不遺余力地做好本職工作。

[1]彭劍鋒，饒征.基于能力的人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2002

[2]孫健敏.組織與人力資源[M].華夏出版社，2003