淺析人力資源業務合作伙伴

石晴晴

摘 要：人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，業務部門也要介入此中；而HR不僅僅是處理人力資源管理方面的事情，也需要參與業務管理。因此，HR面臨著龐大的轉型之業，而人力資源業務合作伙伴的呈現就很好地解決了這一方面。但是，只有極少的企業能夠將HRBP的作用發揮的淋漓盡致，更多的企業只是模仿，卻未能超越。若想HRBP真正地為企業創造價值，首先要明確其角色定位，工作職責與能力要求。

關鍵詞：人力資源業務合作伙伴；HR；轉型

一、HRBP的角色定位

如今，人力資源部門成為企業的戰略伙伴是人力資源管理的發展趨勢，外界競爭的愈發激烈促使越來越多的企業會在其內部設置HRBP崗位。但從實踐經驗來看，很多企業以及

HRBP無法對此崗位進行足夠清晰的角色定位，這導致許多企業只是做了表面工作而沒有真正起到其應有的重要作用。事實上，并不是在業務部門派一個一個常駐HR就叫Business Part

ner了，也并非實在HR部門增加了 Business Partner這個職位或者組織結構變成三基柱就叫HR轉型了。真正的HRBP應該是企業組織的運營推動者、業務部門的戰略指導者、人力資源部門的政策實施者三者合一的角色扮演者。

（一）企業組織的運營推動者。從長遠來看，作為企業生存贏利的關鍵要素和要素之間的邏輯關系，企業運營管理無疑對一個企業的市場經營成果起決定性作用。同時，對于一個企業的運營來說，HRBP也將起到至關重要的推動作用。在企業內部，HRBP都期望達到運營經理的角色目標，但在實際運行中卻具有較高的難度。這就要求HRBP在日常的工作中，定時評估、隨時追蹤員工的態度，與員工溝通企業文化的同時探求其對公司政策的意見和建議；確保所踐行的HR項目要與企業文化保持一致，并加大HR項目的更新速度，促進HR項目與企業總體戰略的協調。

（二）業務部門的戰略指導者。歸根究底，HRBP是派駐到各業務部門中為實現特定的戰略而設置的崗位。而HRBP的終極目標是成為人力資源部門與各業務部門的戰略伙伴。作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負著眾多的任務要求，如根據外界的變化，及時調整適應各業務部門的人力資源管理戰略，而不是僅僅搬移人力資源部門所制定的總體戰略；針對各部門設置的新業務來確立具體的人員戰備戰略并通過培訓、選拔等來選擇合適的業務人員等。與此同時，當各業務部門或者管理者發生緊急事件或者員工投訴等情況時，HRBP需要做到的是剖析各問題產生的原因，及時迅速的給予應答并提供解決措施，以促使各部門能夠有效地良好運轉。

（三）人力資源部門的政策實施者。HRBP雖然是設置在不同的業務部門之中，但是其所管理的范圍仍是人力資源管理方面的各項工作。主要包括：根據企業的發展戰略分析人力資源效能的各項關鍵指標；對于各部門中不同特點的業務人員制定不同的員工發展規劃；調解院子企業內部各個層面的勞資矛盾，促使老板與員工這原本失衡的天平上維持“相對平衡”。不可忽視的是，既然是人力資源管理者，那么就要對傳統的招聘、培訓、績效、薪酬等六大模塊的工作也需要非常熟悉，以做到既可以與部門經理商討部門發展戰略，培養適應各業務的專業人員，又可以與一線員工探討個人的職業生涯發展規劃、目前工作中需要的幫助等等。

二、HRBP的工作職責

并不是每個HR都能做到HRBP，所以與傳統的人力資源管理人員相比較而言，HRBP更需要做得是理解透徹人力資源專家們制定的各項人力資源管理政策，并保證其在各相應業務部門的有效實施。同時要能夠及時發現、處理政策實施過程中的各種問題，并能根據產生的新的業務需求，迅速的反應且制定相關人員配置及發展，從而優化之前制定好的人力資源管理政策，使之適應具體部門。一個成功的HRBP并不是把屬于HR的工作做得多好，而是能夠從業務部門的需求出發，以HR綜合專業知識和技能為支撐，解決業務單元實際問題，提升業務單元人力資源管理能力，實現企業總體戰略目標。隨之，HRBP的工作職責也清晰可見，主要包括以下幾個方面：

（一）加強與HRSSC和HRS的合作。其中人力資源共享中心（HRS）主要負責企業的招聘、薪酬福利、工資發放等基礎性的HR工作，為企業提供全方位的統一服務；人力資源專家則是由在員工發展、組織績效、組織關系等方面有獨特見解和優異功績的HR專家組成，能夠為企業的變革、創新獻計獻策。

HRBP要與HRSSC、HRS之間形成融洽良好的合作促進關系，

HRBP要保證能夠及時向人力資源專家和人力資源共享中心反饋其提供的人力資源政策在各業務部門實施和進程的有效性及發現的問題，為人力資源管理在企業管理中的重要地位提供強大支撐。

（二）從人力資源視角出發參與業務部門的管理工作。無

疑，HRBP在調解HR與各業務部門之間的關系起到了重要的作用，使之更加和諧而并非表面化。這也就要求HRBP既要理解掌握各項人力資源制度的詳細內容，確保其在各部門的有效實施；又能夠協助人力資源部門完成各項制度、措施在業務部門的落實，處理各項所在業務部門的人力資源事項，從而建立適合其部門的人力資源管理體系，運作適應業務部門的人力資源戰略和執行方案。無論是員工招聘、培訓發展還是績效激勵、員工關系等工作，HRBP都要能夠處理的游刃有余，在促進人力資源部門與業務部門關系的基礎上，實現攜手共進。

（三）參與所在業務部門的組織管理、戰略制定。這就要求HRBP要其所在部門的管理者、決策者建立可靠、信任的關系，協助業務部門管理層推動部門文化建設、團隊建設等工作。HRBP要想贏得管理者的重視，以在制定部門戰略時考慮其存在，征求其意見，必然要充分了解各業務知識，積極地尋求機會與管理層、員工探討業務戰略，不斷挖掘部門需求并及時滿足，保證有言必有行，以取得部門人員的信任與支持，才能真正的被接受、被認可、被信任。但要注意的一點是當HRBP參與決策時一定要有一個“度”，不能超越業務部門的管理成熟度和接受度，越權就違反了基本的職業素養。endprint

（四）時刻關注客戶需求變化，參與企業變革。在調查研究中，我們不難發現，很多大型企業之所以至今還未設置HRBP崗位是因為在考慮一個問題：HRBP究竟能夠做什么，究竟能夠為企業創造什么價值？任何一個職位的設定不是單看能否為一個部門帶來怎樣的利益，最重要的還是歸結于企業整體層面。因此，HRBP也就顯得任務重大了。一方面HRBP作為執行層要能夠將各管理者交代的事項及本職位賦予的事項做好，另一方面作為運營層，要能夠卸掉整合內外部的資源使企業實現效益最大化，保證企業長期穩定的發展。既然是在業務部門辦公，肯定也會接觸各類業務方面的客戶，HRBP要善于觀察，善于分析，關注客戶需求變化，參與制定相關戰略，保證業務水平的不斷上升，為企業戰略出謀劃策，體現自身價值，成為企業中不可或缺的中梁砥柱。

三、HRBP的能力要求

由于目前國內大多的HR是來自人力資源部門，這就導致HP中存在一個非常突出的問題，就是對公司的主營業務及業務部門的具體事項并不熟悉。這就導致當HRBP到業務部門時會出現被排斥的現象。有些企業為了避免此類現象的出現，就嘗試直接從各業務部門培養非人力資源專業人員，并為其進行簡單或復雜的人力事項的培訓，然后讓其擔任HRBP，這樣就會因專業知識的欠缺和業務工作的長期影響，有礙于他們將企業的人力資源管理規范在業務一線的有效推進，無法實現企業設置HRBP的初衷。因此，要成為一名優秀的HRBP需要具備以下幾個方面的的素質能力要求：

（一）扎實的專業功底。HRBP的勝任能力直接關系到HR的轉型與企業變革，而豐富、扎實的人力資源管理知識則是HRBP成功的關鍵因素。這里所說的人力資源管理知識并不只是指教育背景，更多的是指HR經驗和專業素養。雖然具有一定的專業功底或許不會有增量效應，但是一旦缺乏了專業知識那么則會產生大相徑庭的消極作用，并且會極大地影響HRBP作用的正常發揮。這就要求HRBP要能夠使用快速有效的方法進行人才招聘和培養，構建合理的人力資源架構和管理體系，設置各施其才的員工發展通道，并且要不斷學習，不斷充電，才能充分發揮HRBP應有的價值。

（二）敏銳的商業眼光。聰慧的商業頭腦對于一個優秀的HRBP能夠具有錦上添花的作用。HRBP對于業務部門的業務戰略乃至整個企業的發展戰略要做到一定的知悉，并能夠結合自身對業務及人力資源管理的知識，及時發現新的戰略機遇并能及時給與相關的人力資源支持方案，能夠對業務部門的發展提出有質量的問題，幫助業務部門管理層進行跟那個深層次的業務思考。可以建議HRBP在條件允許的情況下，跟隨業務主管參與企業管理層會議，會后可以與之進行相關探討，最好能夠出現頭腦風暴的情況，這樣才能夠激發兩者的商業頭腦，從而制定出更加合理有效的發展戰略路線。

（三）良好的管理能力。管理能力在一定程度上可以包括領導力、人際理解力、溝通協調力等。對于他人的需求及觀點，HRBP要做到及時理解、洞察并注意傾聽，隨后制定相關解決方案，盡自己所能去滿足他們的各項需求，得到員工的認可和信任，從而為自己建立一定的群眾基礎。同時，HRBP要做好上傳下達的作用，要調整好自己看待問題的高度，要從企業戰略的高層思考人力資源管理問題，全面提升企業的競爭力。

（四）一定的融入意識。以上所述中的來自HR部門的HRBP對于各業務部門來說就是外來人員，這就要求HRBP具備卓越的個人綜合特質，才能盡快的融入到個部門中。要工作主動，善于發現問題，抓住機遇，不吝挑戰，具備成就驅動力與探究驅動力特質；要放低姿態，將自己放置于一線員工之中，親身體會、學習，真正了解企業的產品特點、服務效應及經營模式，提升融入能力；與業務部門一起做項目，從項目的設計、運作流程到整體推進，HRBP都要參與其中。 HRBP要記住自己不是一個HR，而是此業務部門的一員，與其共進退，才能更好的獲得大家的認可與支持，以保證各項工作的有效進行。

結束語：轉型不是拐個彎兒，HR轉型瓶頸在于思維而非技能，HRBP作為人力資源戰略轉型中的一項系統工作，更顯得任重而道遠。要想真正的發揮HRBP的價值作用，不僅僅是依靠這一崗位層次的能力，需要的是企業、各業務部門、人力資源部門的共同作用。企業要為HRBP施展才華創造良好的氛圍，各業務部門要從根本接納HRBP的融入，人力資源部門則需要為HRBP提供堅硬的基礎和專業支撐。因此說，這是一個持續的過程，是一條還需繼續磨練和提升的轉型之路。

參考文獻：

[1] 楊磊. 人力資源業務合作伙伴[J]. 企業管理， 2011， （06）： 97-99

[2] 王志勤. HR如何成為業務伙伴[J]. 商學院， 2014， （01）： 97-99endprint