激勵弱勢供應商長期實施VMI的措施分析

劉 歡，桂華明（湖北大學 商學院，湖北 武漢 430062）

0 引言

供應鏈管理庫存系統（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。VMI改變了傳統供應鏈管理理念和運營模式，實現了供應鏈信息共享和密切合作，降低了整條供應鏈上的庫存成本，同時也很好地改善了客戶關系，使供應商和零售商之間共享利潤。當代企業的競爭已經不僅僅是企業與企業之間的競爭，同時還有供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素有在供應鏈中的位置、在供應鏈中的地位以及合作伙伴等。

1 背景分析

VMI管理模式是從QR（快速響應，Quick Response）和ECR（有效客戶響應，Efficient Customer Response）基礎上發展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。VMI運營模式的特點主要有三點：（1）信息共享，即零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數據并使用該數據來協調其生產、庫存活動及零售商的實際銷售活動。（2）供應商擁有管理庫存，即供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點：首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售商的生產與配送，進一步降低總成本。（3）能夠準確預測需求，即供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定訂貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。但在實施VMI運營模式時也出現了信任問題、技術問題、存貨所有權問題以及資金支付問題等。

現在國內外對VMI運營模式的研究已經有了很多成果。Cheung和Lee[2]，Aviv[3]，Cachon[4]等已經分別從不同的方面研究了VMI運營模式，提出了根據零售商購買量來制定數量折扣的方案，從而協同供應鏈上的其他成員。Yan Dong and Kefeng Xu（2002）基于買方主導的單一供應商對單一買方的供應鏈關系，建立了一個VMI的供應鏈模型，通過分析認為VMI經常會引起買方利潤的增加，而供應商的利潤變化則不能確定。其中文獻[3]和[5]研究得出：VMI總會導致更高的買方利潤，但供應商的利潤并不確定。在短期內，供應商管理庫存減少渠道體系的總成本，但可能降低供應商的利潤。從長期來看，它可能比短期更容易增加供應商的利潤。但以上文獻都并未提出弱勢供應商如何才能增加自己的利潤以及怎樣激勵弱勢供應商在利潤下降的情況下繼續實施VMI運營模式，從而保持整個供應鏈系統相關庫存成本的降低和利潤的增加。本文將在以上的研究基礎上，分析并提出在弱勢供應商成本增加，且利潤沒有增加的基礎上采取哪些措施來保持供應商繼續實施VMI運營模式的積極性。

2 供應鏈系統成本利潤分析模型的建立

2.1 研究背景假設

該供應鏈系統是由一個供應商和一個零售商組成的二級供應鏈，是買方主導的供應鏈，即供應商相對弱勢。同時供應商的生產能力有限，以單一產品為研究對象，零售商的銷售量也即為其向供應商的采購量。供應商能實時共享零售商的銷售以及需求信息，能做到供應鏈上的信息共享。假設：（1）市場需求是穩定的，市場需求是銷售價格的函數；（2）提前期是已知的，確定的；（3）按批補貨，且一次性到貨，沒有缺貨現象的存在；（4）決策目標是利潤最大化。由于零售商和供應商各自承受其缺貨費用，在該假設條件下庫存系統的訂貨模式為EOQ訂貨策略。

有關變量說明如下：RB——零售商的年利潤；d——零售商對貨物的年需求，即年銷售量和年采購量；p（d）——零售商的銷售價格函數，即需求函數的反函數；w——單位產品的合同價格；OB——零售商每次的訂貨成本；HB——零售商單位產品的庫存持有成本；QB——零售商確定的采購批量，經濟批量訂購模型EOQ，QB=（2OB·d HB）0.5；RS——供應商的年利潤；C（d）——供應商的生產和配送成本函數；OS——供應商每批的生產準備成本與訂單處理成本之和；HS——供應商單位產品的庫存持有成本。

2.2 應用VMI之前庫存決策模型

供應商以自身利益最大化為目標來確定合同價格w的值，即求供應商函數關于d的一階倒數并使其為零，即R'S（d）=0;W=C'（d）+0.5（0.5 HB·OBd）（OSOB+HSHB）。

2.3 實施VMI之后整條供應鏈系統以及供應雙方利潤成本的分析

閆國慶（2009）等人已經研究證實VMI能使供應鏈系統庫存相關成本和買方庫存相關成本降低，同時在買方主導供應鏈下，VMI能使供應鏈系統利潤和買方利潤增加，而供應商的利潤和成本的變化不能確定，在此不再證明。

實施VMI運營模式后零售商的利潤為：

此時wV為供應商與零售商之間新的合同采購價格。

實施VMI之后供應商的利潤為：

因為在使用VMI運營模式的情況下，供應商要管理零售商的庫存，所以其批量訂購成本就會發生變化，變為OS+OB，單位庫存成本變為HS+HB。同樣的方法對使用VMI運營模式后的供應商函數對d求倒數，并使其為零，可以得出零售商新的采購價格wV與市場需求d之間的關系如下：

零售商的利潤變化如下：

由此可知，使用VMI后，零售商的利潤一定是增加的，這也主要是因為零售商將訂購和庫存費用的成本都轉移給了供應商，從而提高了自己的利潤。

分析供應商利潤的變化如下：

VMI效益主要體現為總供應鏈的成本減少，而零售商與供應商間的利潤分配跟供求雙方新的合同采購價格有關，分析實施VMI運營模式前后合同采購價格w的變化如下：

由相關文獻已知，使用VMI后整個供應鏈系統的利潤會增加，而相關庫存成本會降低，這說明對于整個供應鏈系統來說，實施VMI將會提升整個供應鏈的系統效率，所以實施VMI運營模式對供應鏈系統來說是必要的且有很大的好處，是進步的。而對于零售商來說，其利潤是增加的，由上述公式（1）可知，很明顯，實施VMI運營模式之后，零售商將庫存交由供應商管理，實施信息共享，零售商的庫存相關成本一定是減少的。但是供應商的利潤與成本的變化是不能確定的，要使供應商在實施VMI運營模式的過程中增加利潤是有條件的，由公式（2）可知，供應商利潤的變化與與1的大小有關，同時從公式（3）可以看出，合同采購價格的變化也與與1的大小有關。做如下具體分析：

也就是說，供應商利潤的變化跟合同采購價格的變化是有關聯且變化是相反的，合同采購價格增加，供應商的利潤就會減少，而合同采購價格下降，供應商的利潤會增加。而現實中供應鏈系統在實施VMI運營模式后，由于零售商將庫存交由供應商管理，零售商的庫存成本下降了許多，而供應商的庫存成本有可能會增加，但供應商的利潤不一定會增加，即使供應商的利潤增加了，也不一定能夠彌補由于實施VMI運營模式所增加的庫存成本，因此按常理分析，供應商應該會提高合同采購價格以彌補自己利潤的缺失，但是從以上分析可以看出這種做法不但不會增強供應商的利潤，反而會使供應商的利潤比沒有實施VMI運營模式之前的利潤還要低，那么供應鏈系統中的供應商就會抵觸VMI運營模式，會喪失實施這種先進運營模式的動機。研究表明，VMI加強了供應鏈系統中供應商與零售商之間的信息交流與共享，與RMI相比，VMI是先進的，對整個供應鏈系統的效率的提高有很大的幫助，在VMI運營模式下供應商管理庫存，供應商在配送貨物、制定計劃方面是較于傳統為重的，其庫存量由于在信息平臺信息共享的條件下減少了誤差與安全庫存量，總體降低了供應商和零售商的成本，實現了雙贏，所以供應鏈系統要想有持續進步的發展就要實施VMI運營模式。根據博弈論理論，供應鏈系統的組成成員，整個系統利潤增加的同時，會考慮自身利潤的變化，從而來分配系統增加的利潤，達到均衡，而供應商利潤的變化是不確定的，所以供應商就會在是否實施VMI運營模式方面做權衡。如果供應商的利潤也是增加的，那么供應商就會積極實施VMI運營模式，但是如果供應商的利潤沒有增加，供應鏈上的組成成員就應該采取一定的措施來使供應商有長期實施VMI運營模式的動機。

3 激勵弱勢供應商長期實施VMI的解決方案與實施策略

3.1 從供應商的角度來看，在實施VMI運營模式后降低采購價格

在實施VMI運營模式之后供應商降低合同采購價格，根據上面分析，此時供應商的利潤就會比在RMI模式下的利潤高。同時，供應商降低采購價格，零售商的訂購量也會增加，也就是在實施VMI運營模式之后供應商可以獲得更大的銷量，提高了市場份額，加速了庫存周轉率，這樣也提高了整條供應鏈的競爭力，有利于供應鏈成員之間保持長期、穩定的合作關系。

3.2 從零售商的角度來看，供應商應采取促使供應商實施VMI的積極性

從零售商的角度來分析，由于在實施VMI運營模式后，零售商的利潤會大大提高，而庫存相關成本會大大降低，也即是，實施VMI運營模式對供應商來說百利無一害，所以零售商有很大的動機來推進并長期保持供應鏈系統實施VMI運營模式。所以它要確保供應鏈系統中其他成員，即供應商也積極實施VMI運營模式，要促使供應商也有同樣實施VMI運營模式的積極性，必須確保它的利潤比在RMI模式前高，所以此時零售商可以運用轉移支付的方法，或是可以和供應商共同承擔庫存成本的費用，從而重新分配整個供應鏈系統增加的利潤，根據博弈論理論，重新分配利益，以使供求雙方達到均衡。從而使供應鏈上供求雙方都有長期實施VMI運營模式的動機。

3.3 實施第三方物流的參與模式

在實際運用過程中我們可以加入第三方物流的服務，因為在供應商——零售商這種模式下，無論是對生產商還是對零售商而言，整條供應鏈的核心競爭力主要還是體現在生產配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。基于上述原因，讓一家專業化程度較高的企業來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業應該充分發揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發揮其特點與優勢。

4 結束語

鑒于以上分析，本文從確保供應商利潤從而使供應商也有積極實施VMI運營模式的角度提出了解決供應鏈長期實施VMI的措施。同時可以考慮加入第三方物流的服務。同時本文關于VMI下供應鏈庫存決策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考慮了一零一供的最簡單的二級供應鏈，只研究了需求確定，沒有缺貨的情況，沒有討論供應鏈上雙方的議價能力等。

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